如何正確根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展階段來培養(yǎng)合理的領(lǐng)導(dǎo)意識，讓個人的成長和企業(yè)文化的成長相互輝映，這對于那些僅僅從自身利益出發(fā)、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的  
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們創(chuàng)造了現(xiàn)有企業(yè)文化，他們也必須創(chuàng)造新的企業(yè)文化。一個企業(yè)的首席執(zhí)行官(CEO)或者領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意并承擔(dān)自身轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須踐行他們期待看到的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。對于每一個領(lǐng)導(dǎo)層成員而言，使自己與企業(yè)的價值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價值理念及行為保持一致，必須成為個人成長的一部分。因此，開展企業(yè)文化轉(zhuǎn)換目的挑戰(zhàn)也是改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織以及高層管理者行為。  
不是每一個領(lǐng)導(dǎo)層成員都理解這種個人成長的重要性，也不是每個成員都愿意參與其中。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要不同的文化，所以在企業(yè)發(fā)展壯大過程中，企業(yè)文化也應(yīng)該不斷的深入變化。在這個過程中作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對這種文化的認(rèn)識和轉(zhuǎn)變，負(fù)有重大的責(zé)任，如何正確根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展階段來制定合理的領(lǐng)導(dǎo)意識，讓個人的成長和企業(yè)文化的成長相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發(fā)、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執(zhí)迷于當(dāng)前的行為方式。他們拒絕任何需要轉(zhuǎn)變行為方式的變化，局限于以個人利益為主導(dǎo)的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業(yè)離棄。為此，我們把領(lǐng)導(dǎo)意識分為七個層次，讓企業(yè)的管理者(CEO)在企業(yè)的不同發(fā)展階段，清晰的認(rèn)識到自己的使命，以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。  
領(lǐng)導(dǎo)意識的七個層次  
企業(yè)意識層次與七個人類需求層次相對應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)意識也被明確劃分為七個層次，每個領(lǐng)導(dǎo)力層次都與企業(yè)相應(yīng)意識層次的需求的滿足相對應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)企業(yè)每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，可以做出全方位意識行為的領(lǐng)導(dǎo)者是最富柔性、最為成功的，因為他們可以對各種內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并可以充分抓住機(jī)會促進(jìn)企業(yè)的成長和發(fā)展。  
較低層次的領(lǐng)導(dǎo)意識主要關(guān)注的是創(chuàng)建財務(wù)狀況穩(wěn)定、具有強(qiáng)大客戶基礎(chǔ)、系統(tǒng)運行高效的企業(yè)。處于轉(zhuǎn)換層次的領(lǐng)導(dǎo)意識關(guān)注的主要是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的、對員工進(jìn)行權(quán)力下放的企業(yè)氛圍，從而使企業(yè)對內(nèi)部及外部環(huán)境的變化具備快速的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，并持續(xù)不斷地開發(fā)新型產(chǎn)品和服務(wù)。較高層次的領(lǐng)導(dǎo)意識主要關(guān)注的是為企業(yè)樹立愿景、使命和價值觀，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)內(nèi)部與外部相互聯(lián)系起來，并為社會做出貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)意識的七個層次下面給以詳細(xì)介紹。  
層次一：危機(jī)主管/會計  
處于領(lǐng)導(dǎo)意識第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預(yù)算，關(guān)注員工的健康和安全，在復(fù)雜情況下表現(xiàn)出適當(dāng)謹(jǐn)慎，并且能夠有效處理短期問題和目標(biāo)。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者最為突出的優(yōu)點在于他們應(yīng)對危機(jī)的能力。當(dāng)企業(yè)的生存面臨威脅時，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關(guān)頭他們相當(dāng)決斷。應(yīng)對困難、緊急的局面通常會使領(lǐng)導(dǎo)者做出獨裁性行動，但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者在處理常規(guī)事務(wù)時也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者之所以通過獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發(fā)現(xiàn)自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不習(xí)慣請求，他們更習(xí)慣于命令。他們害怕將權(quán)力下放給員工，因為他們很難相信別人。  
層次二：人際關(guān)系管理者/溝通者  
人際關(guān)系管理者善于解決沖突，把大量時間用于建立工作中和諧的人際關(guān)系，而且他們不會逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關(guān)系技巧來解決復(fù)雜的人際問題，用他們的溝通技巧來構(gòu)建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長。他們推崇開放式的溝通。對于員工的優(yōu)秀工作，他們會表示認(rèn)同并提出表揚。對員工來說，他們是親切的，沒有距離的，而且從不吝嗇自己的時間。他們積極地面對客戶，將客戶滿意放在至高無上的位置。然而，當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時，他們會避開沖突，在人際溝通中變得不再誠實，并會進(jìn)行操控來得到他們想要的東西。當(dāng)問題出現(xiàn)時，他們會責(zé)備他人而保護(hù)自己。人際關(guān)系管理者保護(hù)他們的員工，但同時也會要求回報，比如忠誠、紀(jì)律和順從。他們積極地接受傳統(tǒng)，在通常情況下表現(xiàn)家長作風(fēng)。家長作風(fēng)者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長作風(fēng)對外界的不信任使企業(yè)吸引人才的潛力受到極大的限制，家長作風(fēng)對順從的要求勢必會摧毀員工的企業(yè)家精神。家長作風(fēng)在家族企業(yè)中非常常見。  
層次三：管理者/組織者  
管理者在工作中更加科學(xué)，也更具邏輯性。他們對績效進(jìn)行精確度量，建立相關(guān)系統(tǒng)和程序以保證秩序、效率并提高生產(chǎn)力。在制定決策的過程中他們表現(xiàn)得非常具有邏輯性，而且相當(dāng)理性，另外，他們還具有很強(qiáng)的分析能力。管理者高瞻遠(yuǎn)矚，能迅速將機(jī)會轉(zhuǎn)化為資本。內(nèi)向型管理者擅長組織信息和監(jiān)控結(jié)果;而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩(wěn)定而流暢地進(jìn)行;他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受;他們專注于自己的事業(yè)，并積極學(xué)習(xí)新的技能來提高他們的業(yè)務(wù)層次。他們樂于學(xué)習(xí)最新的管理技術(shù)來提高自己的素質(zhì)，使自己變得更加優(yōu)秀。他們想要成功，想要做到最好。當(dāng)管理者的自我尊嚴(yán)的需求被下意識的恐懼所驅(qū)使的時候，他們就會對權(quán)力、權(quán)威和他人的認(rèn)可變得非常渴望。他們通過構(gòu)建自己的帝國來展示自己的權(quán)力;他們通過建立官僚機(jī)構(gòu)和等級制度來彰顯自己的權(quán)威;他們與同事競爭以獲得他人的認(rèn)可。他們對自我尊嚴(yán)的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來說非常重要，他們會運用“辦公室政治”手腕來得到他們想要的東西。  
層次四：推動者/影響者  
推動者會尋求他人的意見，與他人達(dá)成一致，并將權(quán)力下放到員工。他們意識到，沒有必要對所有的事情親自過問，所以他們會給員工一定的空間，讓他們對相應(yīng)結(jié)果負(fù)責(zé)。他們不斷研究和開發(fā)新的創(chuàng)意。在進(jìn)行新的投資之前，他們總是反復(fù)對風(fēng)險進(jìn)行評估。他們不會為了個人利益進(jìn)行微觀管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性。他們堅持不斷地學(xué)習(xí)，積極地推進(jìn)個人的發(fā)展，同時鼓勵員工積極參與有助于提升個人素質(zhì)的項目。他們在追求個人言行一致的過程中實現(xiàn)生命的平衡，這種平衡使他們獨立，使他們更加客觀地認(rèn)識自己的優(yōu)點和不足。他們學(xué)習(xí)如何釋放自己的恐懼，開始從外界主導(dǎo)到自我主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)自己的價值理念。一旦放開了獲得外界認(rèn)可的需求，他們就開始認(rèn)識到本我，成為別人的推動者，鼓勵他們勇于表達(dá)自我，分享他們的想法。他們鼓勵創(chuàng)新，注重建立團(tuán)隊精神，積極面對挑戰(zhàn)，對待生命的態(tài)度變得勇敢而無畏。推動者處于從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程。  
層次五：整合者/激勵者  
整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶的企業(yè)愿景和使命。在整個企業(yè)中，他們推動共同價值觀，做出一致的行為舉止，以引導(dǎo)決策。他們是基于價值理念的領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他們通過在整個企業(yè)中實現(xiàn)價值理念統(tǒng)一和使命統(tǒng)一，建立凝聚力和關(guān)注點，從而加強(qiáng)了企業(yè)組織執(zhí)行的能力。通過創(chuàng)造開放、公正、透明的企業(yè)環(huán)境，他們贏得了員工的信任和支持。  
這種企業(yè)文化的建立激發(fā)了企業(yè)各個層次的熱情、激情和創(chuàng)造力。他們考慮的是如何為每個人創(chuàng)造福利，而不是只關(guān)注個人利益，所以說他們的關(guān)注點是公共利益。他們言出必行，能夠創(chuàng)造性地解決問題。他們以全局的眼光看待問題，而不僅僅局限于簡單狹隘的因果關(guān)系。他們誠實、守信，做任何事情都以正直為原則，應(yīng)對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉(zhuǎn)化為機(jī)遇的能力。他們以企業(yè)的愿景和使命為依據(jù)來確定事務(wù)的輕重緩急，表現(xiàn)出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發(fā)揮員工最大的潛力。  
層次六：指導(dǎo)者/伙伴  
指導(dǎo)者/伙伴以為社會作貢獻(xiàn)的需求為動力，他們真正服從領(lǐng)導(dǎo)。他們與具有共同目標(biāo)的個人或團(tuán)體創(chuàng)建互惠的合作關(guān)系和戰(zhàn)略同盟，與客戶和供應(yīng)商共同營造雙贏局面。他們在所處的群體中表現(xiàn)活躍，積極建立合作關(guān)系，打造良好的信譽(yù)。他們充分認(rèn)識到維護(hù)環(huán)境的重要性，不僅遵守法律，還將企業(yè)的運營置于保護(hù)環(huán)境的前提之下。他們與員工心靈相通，關(guān)心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實現(xiàn)他們的成就感，為員工盡情發(fā)揮自身特長提供了一個廣闊的空間和平臺。通過對下屬進(jìn)行指導(dǎo)和教練式培訓(xùn)，他們?yōu)槠髽I(yè)儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個管理決策機(jī)制的頂端。  
層次七：智者/高瞻遠(yuǎn)矚  
智者和高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者是以服務(wù)世界的需求為動力的，他們具有全球視野。他們關(guān)注的問題是：“我怎樣幫助別人?”“我能為別人做些什么?”他們關(guān)心整個世界的狀況，也關(guān)心他們能為后人留下什么。他們不會以長期的效益為代價換取眼前的利益，而是用自身的影響力來建設(shè)一個更加美好的世界。他們以更寬廣的社會視野來看待自己的使命以及整個企業(yè)的使命，具有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感。在他們看來，整個世界就是一個相互關(guān)聯(lián)的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領(lǐng)導(dǎo)者具有令人羨慕的智慧和眼界。  
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的價值理念通常分布在三到四個相鄰的意識層次上。管理者的價值理念集中在較低的意識層次上，而領(lǐng)導(dǎo)者的價值理念則集中在較高的意識層次上。領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)企業(yè)每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最富有柔性、最為成功，因為他們可以對各種內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。  
那么如何使領(lǐng)導(dǎo)者具有全方位意識呢?  
具有全方位意識  
對待這個問題，最簡單的回答就是通過教育、實踐和教練式培訓(xùn)。但是，僅通過這三種方式學(xué)習(xí)是不夠的。要想成長為具有全方位意識的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必須及時地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發(fā)生在指導(dǎo)或教練式培訓(xùn)的情況下的，能夠提供個人真知灼見的信息。最重要的一點是，在反饋信息中，領(lǐng)導(dǎo)者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進(jìn)步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時候我們自己認(rèn)為的優(yōu)點，也許在別人看來就成了缺點。  
一、指導(dǎo)  
一個全系統(tǒng)文化轉(zhuǎn)換項目，對首席執(zhí)行官(CEO)的指導(dǎo)至關(guān)重要。隱藏在這種指導(dǎo)背后的理念是，領(lǐng)導(dǎo)者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。對于一個首席執(zhí)行官而言，“這個人”通常是專業(yè)指導(dǎo)師——一個企業(yè)外部的經(jīng)驗豐富、并為他所提供的服務(wù)收取報酬的人，這個人曾經(jīng)擔(dān)任首席執(zhí)行官多年，并可以為首席執(zhí)行官事業(yè)的發(fā)展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執(zhí)行官在進(jìn)入一家新的公司或初次擔(dān)任這個職務(wù)之前通常會接受6至12個月的專業(yè)指導(dǎo)。對其他資深人士來說，這個指導(dǎo)者可以是本企業(yè)或姊妹企業(yè)內(nèi)部同級或更高級別的某個人。首席執(zhí)行官獲得指導(dǎo)的另外一個途徑就是參加首席執(zhí)行官俱樂部或相關(guān)組織，他們會定期小聚，討論有共同興趣的話題。  
二、基于價值理念的“教練式培訓(xùn)”  
教練式培訓(xùn)與指導(dǎo)不同，教練式培訓(xùn)主要是幫助個體求得自身進(jìn)步與發(fā)展，而指導(dǎo)則是幫助個體實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。教練式培訓(xùn)使領(lǐng)導(dǎo)者和資深執(zhí)行官以企業(yè)的價值理念為宗旨，在企業(yè)文化轉(zhuǎn)換項目中起著重要作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則、樹立榜樣，企業(yè)文化轉(zhuǎn)換就不可能實現(xiàn)。如上文所述，企業(yè)的轉(zhuǎn)換始于領(lǐng)導(dǎo)者個人的轉(zhuǎn)換，而要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個人轉(zhuǎn)換的最好方法，或者說唯一確定的方法，就是對執(zhí)行官隊伍中的個人進(jìn)行教練式培訓(xùn)。即使是持有“人是無法改變的”否定論者也會對這個過程及結(jié)果留下深刻印象。人是可以改變的觀點，也確實是會改變，當(dāng)他們在一個有助于他們發(fā)展的環(huán)境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時尤其如此。  
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