一、國內企業(yè)領導力培育中的誤區(qū)——“個人領導力”替代了“組織領導力”  
自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領導力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時候，每每談及領導力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領導力的，參加了多少多少次有關領導力的培訓和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領導境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉化到了“精細化”的“領導”境界，不說是領導力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當筆者問及：假設今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運轉?十天，半個月呢?3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團結協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標前進?此時，很多企業(yè)老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內企業(yè)老總對領導力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個人通過一系列的“領導力”培訓，個體領導者的個人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領導團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領導力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影。“個體領導力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領導力”的培育。而組織領導力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力。  
雖然目前國內對領導力的定義還存在著諸多的分歧，但對領導力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領導力培育的方向：個體領導力的培育最終要轉向于組織的領導力，要將個人的魅力、個人的影響力轉化為管理團隊，至少是領導團隊的組織影響力，這樣整個企業(yè)的經(jīng)營、管理才能保證具有最強的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。  
從“個體領導力”向“組織領導力”的培育轉變，就要求個體領導者進行自我角色定位的轉變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變;從集權式的管理方式向民主議會制的“領導”方式轉變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉變。  
二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進“組織領導力”的提升  
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經(jīng)營實踐中形成的一系列經(jīng)營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設以戰(zhàn)略目標為導向，以激勵、引導和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升�？茖W的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。  
如圖1：企業(yè)文化六力  
企業(yè)文化建設，即企業(yè)文化力的培育，將從二個方面實現(xiàn)對“組織領導力”的提升。  
1、企業(yè)文化力的培育首先要求個體領導者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，構建完成企業(yè)未來的發(fā)展愿景、使命和價值觀。  
與“組織領導力”的構建相對應，個體領導者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業(yè)在實現(xiàn)這個美好未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業(yè)愿景、使命和價值觀的雛形。  
企業(yè)愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領導力”向“組織領導力”轉化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領導者的頭腦中形成，之后將在領導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發(fā)展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學的愿景、使命和價值觀是個體領導者的個人領導能力、個人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團隊領導者的個體領導力的外化，但當這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業(yè)向人們展示出來的組織領導魅力。  
比如福特公司，它的愿景是“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現(xiàn)在的整個經(jīng)營管理團隊，而不是單個的個體行為。  
因此，“個體領導力”向“組織領導力‘的轉化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設轉變?yōu)榻M織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。  
2、將愿景、使命和價值觀通過相關制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓、輔導、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內化為組織的領導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。  
企業(yè)愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設的第一個層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知-掌握-內化”這樣一個過程，實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構建，形成“組織領導力”。