沒看完Google副總裁的42條軍規(guī)，別說你懂職場(chǎng)
本文是谷歌產(chǎn)品高級(jí)副總裁Jonathan Rosenberg在其母�？巳R蒙特·麥肯納學(xué)院向畢業(yè)生分享的他自己多年的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，包括溝通、文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、決策、創(chuàng)新和謙卑等六方面內(nèi)容。這浩浩蕩蕩的42條“職場(chǎng)生存軍規(guī)”，來自世界上最優(yōu)秀的公司，而這會(huì)給你怎樣的啟發(fā)呢?
溝通篇Communication
1分享所有，不隱瞞
“在Google，我們的默認(rèn)方式是分享一切信息。從信息的角度，我們賦予每個(gè)人平等的權(quán)利。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，力量源于分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而不是討厭和驚訝。”一個(gè)完全透明的政策可以滿足他們的需求。
2 別擔(dān)心溝通過度
“每當(dāng)你認(rèn)為自己溝通過度時(shí)，你可能才剛剛開始。”Rosenberg 強(qiáng)調(diào)全體員工大會(huì)、日常郵件、辦公時(shí)間和場(chǎng)外工作團(tuán)隊(duì)的重要性。哪怕與你共同的都是些聰明過人的能人，你也得假設(shè)他們腦子里都有100件其他的事情要忙。“根本就沒有過度溝通這回事兒。”
3 惜字如金
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的話應(yīng)該是考慮周全而且精準(zhǔn)的——你的一切言語都會(huì)被演繹。“干脆、直接、聰明地選擇每一個(gè)詞語”，他還引用了作家Elmore Leonard的話，“溝通不是來自一封封長(zhǎng)長(zhǎng)的郵件，也不是我們腦子里冒出的每一個(gè)念頭。”當(dāng)Leonard 被問起如何成為這么成功的作家，他說：“因?yàn)槲沂÷粤巳藗兒雎缘膬?nèi)容。”
4 把故事講好
好的領(lǐng)導(dǎo)都是好的老師。好的老師會(huì)講好故事。“我們從敘事中學(xué)習(xí)，想要當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，你就把故事講好、教好。這兩者無法分割。”
5 停止說話，立馬行動(dòng)
如果你永遠(yuǎn)都在忙著說話，那你就永遠(yuǎn)學(xué)不到東西。“傾聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明。”Rosenberg 說。“說話做不到以上任何一點(diǎn)，它只能讓你沉迷在自己的腔調(diào)里無法自拔。太多人花了太多時(shí)間講他們?nèi)绾慰创�事物，而這時(shí)他們本可以去聽聽真正行家的觀點(diǎn)。如果你必須開口說話，那么就問問題。人們能從你的問題里(而不是你的答案)學(xué)到更多，它可以引起他人思考，并和你共同探討答案。”
6 但如果你知道答案.......
有時(shí)候，你需要傾聽;而有時(shí)候，你需要直言不諱。如果在一團(tuán)疑問中，你早已知道答案，那么就大聲說出來!其他言語都會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。“說出答案，不要問多余的問題”，Rosenberg說。但有一點(diǎn)：用數(shù)據(jù)說話。用“我認(rèn)為”贏不下來爭(zhēng)論;你要說的是“讓我證明給你看”。
文化篇Culture
7 別死認(rèn)層級(jí)
你不應(yīng)該通過看一個(gè)公司的產(chǎn)品來獲得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。當(dāng)你看到iPod 時(shí)，你看不到蘋果的組織結(jié)構(gòu);當(dāng)你看到Kindle 的時(shí)候，也讀不懂Amazon的內(nèi)部構(gòu)造Rosenberg 分享谷歌CEO Eric Schmidt 的一個(gè)故事。當(dāng)時(shí)Schmidt 還在Sun Microsystems工作，他從一個(gè)盒子里取出來服務(wù)器，一打開就看到8 個(gè)帶著“Read me first.”標(biāo)簽的文件。很顯然，項(xiàng)目組里個(gè)不同的人都認(rèn)為他們的觀點(diǎn)最重要。然而處在最底層可憐的產(chǎn)品經(jīng)理只能把它們都放進(jìn)來，“對(duì)終端用戶而言，這可不是什么明智的決定。”一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)懂得甄選最優(yōu)意見。
8 避免唯命是從
當(dāng)有疑問或者遇到難題時(shí)，不要簡(jiǎn)單地接受大Boss的意見。頭銜并不能說明問題。如果某人的經(jīng)驗(yàn)之談?dòng)袃r(jià)值，他就需要拿出有說服力的論據(jù)來。“憑借有說服力的論點(diǎn)，不論職位高低，每個(gè)人都有同等的話語權(quán)。”是Rosenberg 最喜歡的HPPO。作為Netscape 的創(chuàng)始人，Barksdale曾說過：“如果有數(shù)據(jù)，那我們一起參考數(shù)據(jù)。如果我們只有觀點(diǎn)，那就聽我的好了。”
9 不要官僚主義
“這個(gè)組織里最重要的屬性就是如何廓清障礙，這也是為什么Google 沒有總經(jīng)理�？偨�(jīng)理老是把自己的商業(yè)利益看得比公司利益還重要。這萬萬不可!”
10 擁擠其實(shí)是創(chuàng)新
擁擠喧鬧的工作環(huán)境會(huì)引燃更多的創(chuàng)意火花。辦公室應(yīng)該充滿能量和互動(dòng)，而不是條塊分割和等級(jí)分化。
11 戰(zhàn)略和策略并舉
許多人不懂得戰(zhàn)略和策略的區(qū)別，或者他們認(rèn)為自己只需要其中一樣，其實(shí)不然。一個(gè)成功的戰(zhàn)略背后有許多個(gè)支撐它的成功策略。“有的人長(zhǎng)于戰(zhàn)略，有的人則長(zhǎng)于策略，所以我們需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作。”
12 團(tuán)隊(duì)還是小的好
在Google，我們明白小的團(tuán)隊(duì)就如小的家庭。在軟件開發(fā)中，最糟糕的是項(xiàng)目組里人太多。把權(quán)力下放給小團(tuán)隊(duì)，他們通常能干出大事兒。引用著名人類學(xué)家Margaret Mead 的一句話：一個(gè)慮事周全，全力以赴的小團(tuán)體是不可小覷的，他們也許能改變世界。
13 經(jīng)常露面
常常露個(gè)臉，適用于每個(gè)人，更適用于領(lǐng)導(dǎo)者。“家庭辦公是容易擴(kuò)散的惡性腫瘤。”所以，放棄它吧。
14 堅(jiān)持原創(chuàng)
絕對(duì)不要抄襲你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的產(chǎn)品都糟透了，你應(yīng)該做的更好點(diǎn)。
15 別把希望當(dāng)計(jì)劃
16 信任，但要核實(shí)
信任，但要核實(shí)。這是一則俄羅斯諺語，用它來提醒自己要不斷挖掘事實(shí)。大的機(jī)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)經(jīng)�；睾雎孕〉募�(xì)節(jié)，但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)。“領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作就是評(píng)價(jià)和溝通。但這兩者只有在有數(shù)據(jù)和真相做支撐時(shí)才奏效。”
17 價(jià)值大于成本
“道理很簡(jiǎn)單：在80% 的收益上花80% 的時(shí)間。”更多的收益通常解決更多的問題。“說起來輕松，做起來很難。因?yàn)槿绻�你不加控制，剩�?0%的收益不知道會(huì)占用多少時(shí)間。”
18 小心紅眼病
“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你如果你用好謙卑這個(gè)武器，紅眼人就不會(huì)對(duì)你的成就如此擔(dān)驚受怕了。”
19 重組要果斷
如果要行重組之事，請(qǐng)速戰(zhàn)速?zèng)Q，24小時(shí)解決一切問題。“這是我從Ben Franklin那里學(xué)來的智慧——“如果三個(gè)人中的兩個(gè)已經(jīng)死了，保守秘密就不難了。”
團(tuán)隊(duì)建設(shè)篇Team
20 用心面試
你不得不學(xué)如何面試——就像你學(xué)習(xí)其他技能一樣。“招聘是一個(gè)企業(yè)的靈魂。人們認(rèn)為精致的午餐、信息、Espresso 飲料和其他福利是吸引人來Google的原因。但人們來Google最主要的目的是跟牛逼的人一起工作。”這是一種優(yōu)秀品質(zhì)的復(fù)合效應(yīng)。好的員工不僅僅會(huì)組建一個(gè)好的企業(yè)，而且能吸引更多優(yōu)秀的人才。
21 團(tuán)隊(duì)招聘
允許人力資源經(jīng)理在最后時(shí)刻拍板再尋常不過。“在Google，我們從不這樣。招聘委員會(huì)負(fù)責(zé)面試新人;同樣的，晉升則需要得到平級(jí)同事們的認(rèn)可。”
22 熱情是與生俱來的
“發(fā)明Google Sky 的是軟件工程師，而不是航天員，”Rosenberg說，“他們不因?yàn)樽约菏莾?yōu)秀的工程師才去做這個(gè)好到爆的產(chǎn)品，他們這么做僅僅是因?yàn)樗麄儛酆教�。如果你有發(fā)自內(nèi)心的熱情的話，每個(gè)人都能感覺到，這是一種看得見、摸得著的能量，能讓整個(gè)人發(fā)光發(fā)熱。所以在招聘時(shí)，善于發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的熱情，即使是別的方面的熱情。一個(gè)人如果對(duì)什么都提不起興趣，如何指望他能對(duì)工作保有熱情?
23 別請(qǐng)專才
“尤其是在科技界，”Rosenberg說，“不要成長(zhǎng)為一個(gè)專才，因?yàn)楣ぷ鲿?huì)變，當(dāng)下科技的腳步變化太快，專才會(huì)無所適從。”正如愛因斯坦所說：變化是唯一不變的存在。”
24 放慢腳步
不能因?yàn)榧敝�招人，而降低了招聘的門檻。
25 多元化是無價(jià)寶
不同背景的人，對(duì)于世界有著不同的看法。這是無價(jià)之寶，這樣的見解是教不會(huì)的。
26 精挑細(xì)選
不要把標(biāo)準(zhǔn)降低10% 去招聘不合適的人，解雇他們比聘用他們難得多。
27 生活本就不公平
羅森堡說，“美國(guó)職業(yè)棒球聯(lián)盟球員人均年收入300萬美元，我想去打棒球，可惜我不夠格。我愿花300萬美元穿著巨人隊(duì)的球衣才能穿過場(chǎng)地，而就連這也是癡心妄想，因?yàn)樯�活本來就不公平。這和管理團(tuán)隊(duì)一樣，你不能在別人出岔子的時(shí)候還表揚(yáng)他們‘干得漂亮’”——他警告不能像體育教練那樣管理團(tuán)隊(duì)——每個(gè)人都能得一個(gè)無關(guān)緊要的鼓勵(lì)獎(jiǎng)�，F(xiàn)實(shí)生活是優(yōu)勝劣汰的，如果你想要看到人們的最佳表現(xiàn)，賞罰分明吧。
28 仔細(xì)鑒別，挑出不靠譜的人
挑出不靠譜的人，然后把他們請(qǐng)出去。Rosenberg 有個(gè)很著名的壞雞蛋理論：“你去參加一個(gè)聚會(huì)，餐盤里還剩下6 塊壽司，你朋友搶先一步，拿走5 塊。他不是什么好人。你看到一個(gè)人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。遠(yuǎn)離這些人。”
決策篇Decision
29 從正確的目標(biāo)開始
“聰明選擇目標(biāo)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為和沖突。保證你的目標(biāo)正確，然后如果他們沖突，就去改變它們.”
30 共識(shí)不是意味著一致
“團(tuán)隊(duì)不是鎖在房間里陪審團(tuán)，直到他們達(dá)到一致的裁決。”沒有理由花無休止時(shí)間讓每個(gè)人同意 —— 有時(shí)你就是需要決定往前走.事實(shí)上，無異議的共識(shí)可能是危險(xiǎn)的。“如果每個(gè)人都略同，那么有人不思考。”小組的動(dòng)態(tài)性對(duì)成熟的決策至關(guān)重要。“沒有人是跟我們所有人一樣聰明。”
31 考慮客戶
“如果你不知道要做什么時(shí)候, 請(qǐng)從客戶的角度的考慮。”
創(chuàng)新篇Innovation
32 創(chuàng)新是不能被管理的
很多公司喜歡微管理創(chuàng)新過程，但這是行不通的，創(chuàng)造力可以分配，可以規(guī)劃，可以衡量，可以被鼓勵(lì)和跟蹤，但不能被支配。
33 為了贏就必須做好失去的準(zhǔn)備
“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是為了防止風(fēng)險(xiǎn)，而是建立在發(fā)生故障時(shí)恢復(fù)的能力，”羅森伯格說。“有好的和壞的失敗。一個(gè)好失敗是迅速發(fā)生，提供了大量的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)壞的失敗是經(jīng)歷很長(zhǎng)的時(shí)間還學(xué)不到任何東西。領(lǐng)導(dǎo)不防止出現(xiàn)故障。他們阻止壞的失敗。”即使危機(jī)為某個(gè)目標(biāo)服務(wù)。突然間，所有人不能認(rèn)為一切理所當(dāng)然。這才是讓真正的改變成為可能。
34 放下消滅的開關(guān)
有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)殺死的想法因?yàn)樗麄冋J(rèn)為有一個(gè)更好的。但是有一種創(chuàng)新是“在達(dá)爾文進(jìn)化過程中淘汰不好的想法，要鼓勵(lì)所有的人都做到最好。最后，最好的勝利而其他人會(huì)失敗。愛迪生說，“為了一個(gè)偉大的想法，首先要擁有很多想法。”
35 創(chuàng)造‘Yes’的文化
你需要打造樂觀和積極思考的環(huán)境。“機(jī)構(gòu)會(huì)生成對(duì)變化的抗體，這是為什么大公司停止創(chuàng)新，如果你是創(chuàng)新者，你就像病毒一樣�？贵w想要?dú)⑺滥恪?rdquo;這種情況下，好的領(lǐng)袖應(yīng)該對(duì)新的idea說yes，去讓公司遠(yuǎn)離惰性。“悲觀主義者不會(huì)改變世界的” Rosenberg 提醒道，還是要積極樂觀.
36 好的判斷來自于經(jīng)驗(yàn)
“在我團(tuán)隊(duì)，我讓誰搞砸事情的人寫事后總結(jié)，并發(fā)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，你可能認(rèn)為這是一個(gè)可恥的體驗(yàn)。但是，我們一直把這些事都存檔了。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)，我會(huì)告訴你這個(gè)團(tuán)隊(duì)也從未做過任何創(chuàng)新。”錯(cuò)誤不應(yīng)該捍衛(wèi)或深埋。他們使你更聰明。如果你花時(shí)間去研究，你可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到更多。
謙卑篇Humility
37 學(xué)無止境
你永遠(yuǎn)沒有走出校門，你的教育也從未結(jié)束。一部分謙卑來源于你不知道到底你還有多少東西不知道。“不停的學(xué)習(xí)能讓你記住學(xué)習(xí)的艱難。由此可得：樂為人師，這樣你可以學(xué)到更多。”學(xué)編程、做網(wǎng)站、學(xué)一門新的語言，永遠(yuǎn)都不晚。
38 成長(zhǎng)吧
謙卑與年齡成正相關(guān)，傲慢則恰恰相反。為什么?因?yàn)樵匠砷L(zhǎng)，你越會(huì)發(fā)現(xiàn)做成一件事艱難。
39 放權(quán)
通過委任、授權(quán)、觀察，你不斷增加個(gè)人籌碼。作為一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)，你身邊將圍繞著優(yōu)秀的人。你的員工需要知道他們?cè)谑裁吹胤奖饶銉?yōu)秀，這會(huì)增強(qiáng)他們的信心。
40 信守承諾
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)要全心全意投入到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和愿景中。如果事實(shí)并非如此，人們都可以察覺到。“聰明的人能嗅出虛偽的成份，所以出言要謹(jǐn)慎，將時(shí)間花在你所說的重要的事情上。企業(yè)文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很難改變。”
41 觀察他們離開時(shí)的樣子
科技界是個(gè)很小的圈子。每個(gè)人的聯(lián)系都日益緊密，你可能會(huì)頻繁碰到老同事。觀察他們離開時(shí)的樣子，你可以從他們轉(zhuǎn)身離開的姿態(tài)，更加清晰的認(rèn)識(shí)他們。
42 知道你并不是例外
你會(huì)為自己打工么?如果不會(huì)，憑什么讓別人這么做?從這個(gè)層面出發(fā)，Rosenberg每年都會(huì)寫一個(gè)自我檢討。這是學(xué)習(xí)溝通，坦白，遵守的唯一方式。人無完人，包括你自己在內(nèi)。