企業(yè)庫存如何降低

曾經有位職業(yè)生涯規(guī)劃師與筆者分享了一個理論，叫做“風箏理論”，講的是人在工作中難免遇到困難，但應像風箏一樣，“順風加速，逆風上升”。的確，逆境是自我提升的好時機，對于企業(yè)來說亦然。

金融危機將企業(yè)置于百年一遇的逆境中，企業(yè)在難以加速發(fā)展卻能提升內功。企業(yè)修煉內功內部挖潛的過程中，一門必修課是加強庫存管理。庫存往往會占用企業(yè)大量的營運資金，形成可觀的持有成本并產生一定的管理成本。同時，過多的庫存會降低企業(yè)對市場變化的快速反應能力。因此，降低庫存始終是企業(yè)不斷追求的目標，此刻，更應是當務之急。

現狀不近人意

事實上，大多數企業(yè)都非常了解加強庫存管理的好處，也采取了不少措施，但為什么效果千差萬別呢？庫存管理水平的高低，取決于兩方面因素，首先是企業(yè)管理層的重視程度，其次是管理方式與手段的選擇。

不可否認，有些企業(yè)因為害怕出現生產缺料停工的現象，不從提高庫存管理水平上下工夫，得過且過，放松對庫存的管理。雖然避免了缺料停工風險，生產保證了，卻導致庫存金額成倍增加，如同一個無底洞，肆虐地吞噬著企業(yè)的現金流。

相反，有的企業(yè)一味地控制采購，而忽略其他環(huán)節(jié)，結果導致生產總是因缺料而停工，庫存雖然下來了，但其帶來的負面影響卻不能小覷。例如，不能按時交貨嚴重影響客戶關系，生產線老是停工增加相關成本，為趕時間本來可陸路運輸的不得不走空運而增加運費等等，如此算來，這些負面影響所增加的成本可能反而遠大于節(jié)省的庫存成本。所以要避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而應全面協(xié)調管理。

現代企業(yè)業(yè)務量大、管理復雜，不借助信息系統(tǒng)，庫存管理水平很難保證。有些企業(yè)管理手段落后，卻不愿投資管理信息系統(tǒng)，僅靠手工編制成百上千種物料的采購計劃，結果不是漏了這個，就是多采購了那個。令人嘆惜的是，有的企業(yè)雖然上了ERP等信息管理系統(tǒng)，但由于流程管理不善，信息系統(tǒng)運算出的物料采購計劃與實際情況偏差巨大，導致采購員對系統(tǒng)數據缺乏信任，被迫退回到原始的手工方式，庫存管理還是一塌糊涂。因此，合理選擇工具并很好地使用工具，仍是不少企業(yè)需盡快補上的一課。

實務中，多數企業(yè)會定期進行存貨庫存盤點工作，但是，因庫存實務管理不善導致賬實不符或差異巨大的情況并不鮮見。庫存數據和實物的準確是庫存管理的基礎，若賬實不符，庫存管理和其他運營管理只能是空談。

關注庫存周轉率

加強庫存管理，首先要有明確的目標。滿足企業(yè)生產需求是企業(yè)保有庫存的基本要求，在此基礎上盡可能提高庫存的周轉效率，是降低庫存、減少資金占用、降低成本的核心內容。因此，庫存管理的目標應該是：在滿足企業(yè)生產需求的前提下，使庫存周轉效率最優(yōu)化。

理想的庫存管理是這樣的：當企業(yè)第二天要生產時，所需要的所有物料正好在前一天保質保量地到達企業(yè)，緊接著企業(yè)生產出產品，然后馬上發(fā)貨給客戶并結算發(fā)票。這樣，物料和產成品在企業(yè)逗留的時間最短，資金占用最少（當然還要考慮最佳訂貨批量的問題）。

庫存周轉率這一指標可以衡量一個企業(yè)庫存管理的水平，在筆者接觸到的公司中，最好的庫存周轉天數是7天，而最差的卻達到90天，比較一般的是30天左右（當然其中有一定的行業(yè)和工藝差別等因素，但就筆者接觸的這些企業(yè)來說，是有一定的可比性的）。

通過考量庫存的相關成本可以發(fā)現，庫存周轉天數越低（周轉率高），成本和風險則越低；而周轉天數增高（周轉率低），成本和風險就會顯著增加。這里沒有包含產品由于市場變化等因素而突然轉型，導致庫存的相關材料不適用新型號所造成的損失。這種損失雖然很難預估，但其金額往往非常巨大，這意味著庫存越高，這方面的損失風險越大�？刂茙齑娴暮锰庯@而易見。

加強庫存管理，盡可能提高庫存周轉率，就是要盡量壓縮物料在企業(yè)各個環(huán)節(jié)的停留時間。物料停留在生產環(huán)節(jié)的時間與生產工藝等相關，技術上較難壓縮（可通過改進工藝流程），但在生產前后環(huán)節(jié)的停留時間完全可以通過合理的控制實現有效的壓縮。在實際管理中，這是一項非常艱巨而浩大的工程，涉及很多相關部門和多種問題。

管理由點及線

誠然，庫存管理不是件容易的事。即使是小企業(yè)，也可能存在復雜的產品結構和龐大的物料清單，同時涉及企業(yè)運營的方方面面，包括采購、生產、銷售等等。如果僅僅是就庫存管理庫存將收效甚微。只有將庫存管理從整個供應鏈管理的高度來進行，才能得到最大的收效。

一、供應商管理。選擇優(yōu)質的供應商，除了要求產品質量有保證，到貨及時，成本有競爭力，還要詳細掌握各供應商和各種材料的采購提前期、最小包裝量、批量采購價格折扣、供應商產能、備用供應商等信息，并要不斷規(guī)范材料包裝標準等。相關的眾多因素決定了供應商管理的水平。如果供應商管理不到位，就會面臨采購的物料不能按計劃到達、質量存在問題等風險，進而影響到企業(yè)整體產品的生產排產和交付。

舉個例子，在汽車行業(yè)，主機廠有時會因為某個價值僅百元的汽車配件缺貨而導致價值數萬元的整車無法裝配出廠，主機廠整車的產量會嚴重受制于該汽車配件的產量。一旦出現問題，一方面將導致庫存嚴重積壓，另一方面可能會使其失去寶貴的市場機會。為避免這種情況出現，企業(yè)應根據供應商的供貨情況，保持適量的安全庫存，并加強供應商管理。由此可見，供應商越值得信賴，則需保有的安全庫存量就越少，庫存的相關成本就越低。

二、流動貨位管理。傳統(tǒng)貨位管理通常會為各種物料指定相應的固定貨位存儲。其好處是容易操作，對管理水平要求不高；缺點是浪費倉儲空間，往往寧可貨位空著，也不能放入其他物料。而流動貨位管理則不為物料指定固定的貨位，物料到達倉庫時，根據當時整個倉庫貨位的儲存狀況選擇合適的貨位存儲。采用流動貨位管理可以最大限度地利用倉庫的空間，降低倉儲成本，但需要完善的信息管理系統(tǒng)和高素質倉庫管理人員的支持。

三、流程管理。流程管理的水平直接決定著企業(yè)庫存相關數據的準確性，而庫存相關數據的準確性則是庫存管理等運營管理的基礎。存貨是流動的，存貨的每一次移動都有可能造成庫存數據的賬實不符，為管理帶來隱患。例如，物料實物的出庫、入庫，需要有準確的記錄。但假如因管理不善導致相關單據在傳遞過程中丟失或漏登記，致使系統(tǒng)里沒有相關記錄，就會對生產造成嚴重的影響。

與庫存相關的數據往往來源于多個部門及環(huán)節(jié)，包括采購部的采購訂單、倉庫的出入庫和庫存、生產部的生產訂單、工藝部的物料清單（Material，BOM）、銷售部的發(fā)貨、財務部的發(fā)票結算等等。任何一個部門或環(huán)節(jié)的差錯都會影響整體數據的準確性。這就需要有系統(tǒng)全面、持之以恒、高效準確的流程管理，以保證數據的準確無誤，確保存貨的每一次移動都能在信息系統(tǒng)中準確反映，且單據流轉順暢、保存完整，實現庫存賬實差異最小化。

四、部門間配合。庫存管理需要物流部門、生產部門、質量部門、銷售部門等的配合。倉庫根據生產計劃配料，辦理產成品入庫、退料，生產報廢、銷售發(fā)貨等都需要生產、質量、銷售等部門的密切配合。如果在各部門連接環(huán)節(jié)出現問題，則庫存管理工作也很難進行。因此，相關部門彼此之間配合的協(xié)調度也是庫存管理工作需要關注和完善的內容。

五、信息化建設與維護。大型制造企業(yè)往往需要根據銷售計劃，為數以千計的物料安排采購，為數以百計的產品安排生產。如果沒有信息系統(tǒng)（如ERP）強大的數據處理能力的支持，很難想象該如何實現。信息化建設是現代企業(yè)管理的必經之路，然而也是一條荊棘之路。企業(yè)要做好充分的準備，投入足夠的人力、物力。單從庫存管理的角度而言，信息系統(tǒng)的有效應用，給企業(yè)帶來的益處是無法估量的。

幾點相關建議

實務中，庫存管理是一項重要而龐大的工程，也是很多企業(yè)管理中的難點和頑疾。不同企業(yè)的庫存管理有著不同的特點，這里筆者有幾點建議，供相關類型企業(yè)參考。

1.MRP運行頻率。不同的MRP（Planning，物料需求計劃）運行頻次反映了企業(yè)對市場變化的敏感度，MRP運行頻率高的企業(yè)，其應對市場變化的靈敏度也相應高。在這里，筆者建議有條件的企業(yè)應該每天運行一次MRP，尤其是在當前經濟衰退時期，客戶的訂單變化相當頻繁，企業(yè)應及時應對。

2.選擇外包。企業(yè)選擇把庫存管理外包給第三方物流公司，具有一定的優(yōu)勢。例如諾基亞北京工廠將其庫存管理外包給專業(yè)的第三方物流公司，成功地提升了其物流效率。應該看到，物流企業(yè)在庫存管理方面非常專業(yè)，它們的很多經驗值得其他企業(yè)借鑒。

3.VMI模式應用。所謂VMI（Inventory，供應商管理庫存），是一種以客戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況、修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前，VMI在我國企業(yè)的庫存管理領域的應用越來越普遍。需要強調的是，這一模式的真正內涵，是與供應商實時共享市場、生產、庫存等數據，以提高整個供應鏈效率。個別企業(yè)利用其強勢地位把VMI用作將其庫存壓給供應商的利器，損害供應商的利益為自己得利的做法是非常沒有遠見的，其無形的損害（危及與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系和整個供應鏈的和諧穩(wěn)定）會遠遠大于有形的收益。