人力資源應(yīng)該避開的誤區(qū)，希望你沒有中槍！

不得不說，可能再也沒有一個管理部門如人力資源部那樣令人精神分裂，摸不著頭腦。在職場人眼中她一會是頭戴光環(huán)，伸展雙翼的美麗天使，一會又是青面獠牙，面目可憎的恐怖惡魔。一方面，她自詡能夠通過精湛的技術(shù)對組織和人力資源進行有效運作，保證實現(xiàn)組織目標與人力資源價值的最大化;另一方面，每隔九年，對她的強烈批判，猶如詛咒一般，準時掀起滔天波瀾。1996年，托馬斯·斯圖沃特呼吁《炸掉你的人力資源部》、2005年，基思·哈蒙茲痛陳《我們?yōu)楹卧骱轍R》、2014年，大師拉姆·查蘭更是直接提議《是時候分拆人力資源部了》。

身為人力資源部的一員，我不得不深刻自我反省，為什么她會有如此境遇。也許，正是由我們在思維方式上的誤區(qū)造成了如今這種局面。

一、人力資源管理分為六大模塊?

也許，這是我聽到最多為人力資源管理工作職能下的定義。為什么?因為，學(xué)術(shù)界，尤其是各類教材，為了更加清晰的交代人力資源管理工作的內(nèi)容，在編排和撰寫體例上，按照規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系六個部分進行分類，久而久之，我們也想當然的認為企業(yè)的人力資源管理是按照六個模塊分別來開展工作的。

這種思維方式的危害性尤為明顯。

首先，人為的將人力資源管理分為六大模塊，也就意味著人為的割裂了人力資源管理職能的內(nèi)在聯(lián)系，導(dǎo)致各工作職能之間老死不相往來，缺乏在整體上思考推進人力資源管理工作實效的基礎(chǔ)。時間長了，就會發(fā)現(xiàn)人力資源部的人大多在自己的小范圍內(nèi)轉(zhuǎn)圈，沒有宏觀性和全局性的工作理念，對超出自身工作之外的內(nèi)容茫然無知。

其次，目前很多人力資源部門的分工也是明顯的職能分工，招聘一攤、培訓(xùn)一攤、績效薪酬一攤等等。如此造成的不良后果就是，諸如招聘的人完全不用去考慮培訓(xùn)工作做得怎么樣，反正我招聘工作完成了，至于招來的人如何輸出績效，我就不用考慮了。結(jié)果，每一個模塊的工作都看似不錯，但是合在一起，卻沒有使人力資源部發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三，職能分工使得人力資源部的同仁大多從專業(yè)性和工作過程去考慮自身的績效輸出，缺乏從業(yè)務(wù)角度和價值結(jié)果思考工作。我們在總結(jié)工作的時候，往往容易將招聘人數(shù)、組織培訓(xùn)課時數(shù)、薪酬發(fā)放的及時性等等作為我們的工作業(yè)績而洋洋自得，卻從來沒有深入思考或者也無法合理證明這些工作對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略落地帶來的價值和結(jié)果。

因此，我們不能再將人力資源管理看成是六大模塊的簡單組合，必須將其看作是一個動態(tài)的工作整體，就如人體的骨骼和血液，牽一發(fā)而動全身，需要從宏觀整體上去考慮價值和結(jié)果。因此，牢記一句話，人力資源管理要有成績必須“跳出人力資源管理看人力資源管理”。雖然非常拗口，但只要想通了，也就打通了任督二脈。

二、人力資源管理就是人力資源部的職責?

這也是一個典型的思維誤區(qū)，而且這不單是非人力資源部門的誤區(qū)，更有甚者，很多人力資源部的同仁也是這樣認為，嗚呼哀哉!這個誤區(qū)在人力資源管理領(lǐng)域中，最為典型的表現(xiàn)就是績效管理的推行。曾幾何時，企業(yè)但凡打算推行績效管理，必定一股腦兒的交給人力資源部門操辦，大至工作流程，小至崗位指標，全部要求人力資源部門出臺，搞得人力資源部焦頭爛額，索性直接百度、Google。結(jié)果當然是罵聲一片，工作效果不升反降，此時這個黑鍋人力資源部不背都不行。

對于這個問題，我一直覺得我們不要去埋怨公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門不懂人力資源管理，我們更應(yīng)該自我反思，為什么會讓組織有如此想法，我們?yōu)榱烁淖冞@個問題能夠做些什么。

我希望人力資源部的同仁在如今這個知識經(jīng)濟時代一定要秉持一個觀點，即“企業(yè)管理=人力資源管理”，雖然貌似極端了一些，但確實也代表了發(fā)展趨勢。人力資源管理絕對不是人力資源部一個部門的工作，人力資源部也并非超人或大圣，能夠包辦一切。但是，人力資源部要清晰的認識到，讓組織上下了解人力資源管理的重要性，了解人力資源管理的技巧和方法是我們不可推卸的責任和職責。這點我們在工作中往往十分忽視，只是坐在辦公室里出個制度，搞個流程，剩下的就讓各部門自己玩耍，并想當然的認為沒有問題，出了問題也必定是各部門管理能力低下造成的。

讓我們想想是否有以下情況，面試時我們和業(yè)務(wù)部門會對標準產(chǎn)生矛盾，對結(jié)果決策產(chǎn)生沖突?在績效指標設(shè)計時，我們和部門之間會互相扯皮?在員工個人薪酬調(diào)整時，我們的意見會和部門想左?在防范勞動風險時，部門的想法和我們完全不一致?等等，如果有上述這些情況，那請人力資源部深刻反思一下，與部門之間的溝通是否順暢，工作理念是否達成了共識，該如何進行改進。

三、成功的關(guān)鍵在于“科學(xué)”和“專業(yè)”

人力資源部的同仁為了顯示自己的與眾不同，或者為了在自卑的感情中自證價值，很喜歡用更炫的詞匯和更科學(xué)的專業(yè)工具來粉飾自己。只不過，當我們在夸夸其談這些“科學(xué)”和“先進”時，卻將人力資源管理的目的和本質(zhì)丟在了一邊。

再以績效管理為例。我相信有很大一部分人力資源部的同仁在推進績效管理時的關(guān)注點，在如何將指標設(shè)計的更加科學(xué)、量化，似乎認為只要指標量化了，績效管理的推行就會無比順暢。同時，即使我們的指標都量化了，但對績效的抱怨聲也許還是所有工作中最多的，至于原因，我們想當然的會認為“領(lǐng)導(dǎo)不支持”，“業(yè)務(wù)部門不配合”。

當然，更悲劇的是“拿來主義”，很多同仁聽了課，看了書，覺得外面的世界很精彩，一切可以為我所用，“末尾淘汰”、“阿米巴”、“OKR”等等工具廣為流傳。為何不可?“拿來主義”害死人，只學(xué)到形，沒學(xué)到神，只看到科學(xué)的體魄，沒看到高掛的精神!

因此，人力資源管理要有成效必須從管理的本質(zhì)和目的出發(fā)，以適用、有效為標準，而不能聚焦在“最佳實踐”的工具和流程上。在操作中，即不要盲從于科學(xué)的理論知識和標準化的流程體系，更不能對所謂的“科學(xué)”照搬照抄。同時，人力資源部的最大作用在于為客戶提供有關(guān)問題高價值的解決方案，從而最終實現(xiàn)組織發(fā)展與人價值提升的共贏。因此，大家要收起那套專業(yè)的外衣，不要試圖把自己變得更專業(yè)，更科學(xué)，因為這點恰恰可能是你創(chuàng)造價值的最大障礙!

最后還是以這個小故事結(jié)尾：

有個人做了十幾年折火柴盒的工作。某一天，他希望給自己設(shè)計一套與眾不同的房子。他埋頭設(shè)計了上百稿，都不滿意。因為無論一開始有著怎樣的創(chuàng)意，設(shè)計完之后看起來都像一個火柴盒。

很多時候，人力資源部的我們就像這個折火柴盒的人。只有改變思維方式，才能找到?jīng)_破誤區(qū)的方法;只有合理的方法，才能解決我們遇到的困境!