績效管理：HR不僅是績效體系的構(gòu)建者

幾乎每本教科書都會告訴我們績效是人力資源的核心。在績效管理中，人力資源者的定位是績效專家，是績效體系的構(gòu)建者，而CEO是績效管理的第一責(zé)任人，各部門的負(fù)責(zé)人是績效管理中的主角。這些說法對嗎?理論上是對的，如果不是這樣定位，績效管理很難做好，但這樣定位，HR的可替代性很強。請個咨詢公司或上個培訓(xùn)班就把HR的作用給代替了。實際上，你拿著教科書式的說法去告訴你的Boss，告訴業(yè)務(wù)部門，你們才是主角，他們會認(rèn)可嗎?如果他們都是主角，那你的價值在哪里。

我覺得教科書上關(guān)于績效管理中人力資源部定位的說法，書上可以說，咨詢公司可以說，培訓(xùn)公司可以說，但是唯獨HR自己不能說。我們首先要從老板招這個崗位的目的談起。老板希望推行績效管理，有的是因為出去學(xué)習(xí)了BSC/KPI/OKR，了解績效管理各種的好，希望通過推行績效管理實現(xiàn)目標(biāo);有些是看到部分員工不努力，或有些員工經(jīng)常犯錯，希望通過績效的杠桿獎勤罰懶，減少差錯，運用胡蘿卜加大棒的政策;有些是希望利用績效作為給員工調(diào)薪、晉升甚至辭退提供依據(jù);出發(fā)點各有不同，但實際上推行績效的核心目的只有一個，說大了是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，說小了是改善績效，提升效益。老板對于這個職位的要求是希望通過推行績效管理從而實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)該不僅僅是需要一個績效體系的構(gòu)建者。因為僅僅構(gòu)建體系和績效的改善沒有必然的聯(lián)系，老板要的是結(jié)果，是績效的改善，希望能看到經(jīng)營成果和更好的財務(wù)數(shù)據(jù)。因此作為HR我們必須了解老板招聘這個職位的初衷，站在老板的角度考慮問題。

如果老板要的是結(jié)果，那我們就需要了解績效的目標(biāo)是什么，目前的現(xiàn)狀是什么，了解造成差距的原因是什么，是哪些因素造成的。這個時候你的角色不僅是績效體系的構(gòu)建者，而且是一個真正意義上的BP，需要從業(yè)務(wù)的角度看問題并幫助改善。

我們在推行績效管理中要避免兩種傾向，一是把自己僅僅當(dāng)成績效專家，搞體系，搞制度，不能只聽書上說的績效的主要責(zé)任人是老板是各部門負(fù)責(zé)人，這樣會脫離業(yè)務(wù)，也和老板招聘該崗位初衷不符;二要避免角色過當(dāng)，陷入到具體的業(yè)務(wù)中去，引起部門的反感，你是業(yè)務(wù)伙伴，不是業(yè)務(wù)主導(dǎo)者，不能干涉具體的業(yè)務(wù)，但可以適當(dāng)?shù)奶嵝选�發(fā)問，做一個好的引導(dǎo)者和支持者。

弄清楚HR在績效管理中的角色，下面結(jié)合個人的經(jīng)驗談幾個關(guān)鍵點：

一、引導(dǎo)積極的績效文化是順利推進績效項目的前提

老板推行績效的核心目的，說大了是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，說小了是改善績效。這里又有兩種傾向，一種是把績效當(dāng)成戰(zhàn)略管理工具，希望通過績效管理提高管理水平，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，改善績效現(xiàn)狀。另一種，就是把績效作為評價員工的依據(jù)，和薪酬、晉升等利益掛鉤，形成一種分配制度，通過胡蘿卜和大棒讓員工努力工作，運用利益作為杠桿從而希望實現(xiàn)績效目標(biāo)。

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但是這兩種傾向會產(chǎn)生不同的績效文化導(dǎo)向，第一種將大家的關(guān)注點放在如何改善績效上，這是比較積極的導(dǎo)向;第二種如果操作不當(dāng)，可能會將績效的文化往如何避免受到處罰或得到獎賞上傾斜，而不是將關(guān)注點放在改善績效上。

而HR要做的就是將績效文化向積極的方向引導(dǎo)，并建立相關(guān)的配套機制。

二、績效指標(biāo)設(shè)計是績效管理中的重點和難點

績效指標(biāo)設(shè)計不正確是績效考核做不好的直接原因。我們往往沒有真正分析清楚應(yīng)該考核什么，考核的指標(biāo)和公司目標(biāo)到底有怎樣的關(guān)系，大部分的問題就是出在這里。如果你能清楚的知道考核什么，說明你知道要什么，也知道關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問題在哪兒�？冃Ч芾淼墓ぞ�，如BSC/KPI等，做戰(zhàn)略解碼，畫戰(zhàn)略地圖，這僅僅是方法論是工具，就好比給了你一雙能跑步的鞋，但是否能跑到終點還是看自己。戰(zhàn)略目標(biāo)實施的具體策略還是要自己來思考，沒有比較明晰的策略，想要制訂相應(yīng)的計劃指標(biāo)也就成了無根之水。同時，對于外部的環(huán)境，自身的能力到底適合哪種方法也很難分析到位。這個問題HR解決不了，咨詢公司解決不了，培訓(xùn)公司更解決不了，因為指標(biāo)設(shè)計的過程，就是戰(zhàn)略分解的過程，就是形成策略的過程，這是總經(jīng)理或CEO的能力和職責(zé)，如果你能解決，你今天的職位就不僅僅是一個HR了。

但是我們可以做兩件事情，一個是發(fā)動中高層組織關(guān)于戰(zhàn)略的研討或某個績效問題的研討，多聽多收集意見，你也可以查閱一些通用的指標(biāo)或過往的指標(biāo)數(shù)據(jù)，作為制定績效指標(biāo)的參考，但不是照搬。如果你具備一定的信息判斷能力，還是可以看出哪些指標(biāo)是錯的，指標(biāo)會有哪些問題。至于公司層面的指標(biāo)和各部門的指標(biāo)，是HR來制定，還是公司主要負(fù)責(zé)人來制定HR協(xié)同，那要看公司老板的要求了。但不管怎樣，深入了解業(yè)務(wù)，加強對指標(biāo)正確與錯誤的判斷能力，是我們需要不斷學(xué)習(xí)的。其次，結(jié)合HR自身的專業(yè)和經(jīng)驗，在績效指標(biāo)的設(shè)計上，你會考慮的更加全面，比如在指標(biāo)中考慮長期和短期目標(biāo)的關(guān)系問題;財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系問題;過程和結(jié)果指標(biāo)的關(guān)系問題等，如何考慮部門協(xié)同的問題;你在績效管理上的專業(yè)知識和經(jīng)驗，能彌補公司高層考慮的不全面。

三、識別影響績效目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)因素

績效管理的作用在于明確目標(biāo)，達(dá)成共識，引導(dǎo)和強化大家做正確的事情，但是不管是組織績效還是個人績效的改善，還有其他的因素需要考慮，因此還要從組織和個人兩方面考慮影響績效目標(biāo)達(dá)成的一些因素。以下是可能影響績效目標(biāo)實現(xiàn)的一些因素：

1、個人能力

不管你的績效指標(biāo)定的多正確，個人能力的不足會影響績效目標(biāo)的實現(xiàn)，這時候你需要考慮員工能力不足的解決方案，是可以在上級的輔導(dǎo)中基本完成績效目標(biāo)，還是根本不可能完成，如果能力與實際的要求差異大，是調(diào)整目標(biāo)還是考慮換人，你需要根據(jù)實際情況調(diào)整。

2、公司層面的資源和支持是否到位

兵馬未動，糧草先行，要完成相應(yīng)的績效需要公司人、財、物、信息的支持，要有相應(yīng)的授權(quán)。作為做績效的HR，要關(guān)注各部門需要哪些支持，哪些支持不夠足以影響績效目標(biāo)的實現(xiàn)。如果出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)作為部門與公司高層之間的橋梁，協(xié)調(diào)雙方達(dá)成共識。

3、工作體系、結(jié)構(gòu)、流程、文化等組織因素

組織的體系、結(jié)構(gòu)、流程既可以使得工作變得簡單有效，也可以使其變得困難低效。比如業(yè)務(wù)流程不順，可能導(dǎo)致銷售做得很好但生產(chǎn)跟不上，反而破壞公司品牌。我們需要考慮戰(zhàn)略協(xié)同，公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、文化等因素是有助于績效目標(biāo)的實現(xiàn)還是阻礙績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

以上是在績效管理中，HR應(yīng)該重點把握的環(huán)節(jié)，總結(jié)下來包括幾點：

1、引導(dǎo)積極的績效文化，這是績效管理順利推行的前提之一;

2、在整個績效管理過程中，績效指標(biāo)設(shè)計不正確是個很大的問題，這是你需要重點關(guān)注的，關(guān)于績效管理中各個環(huán)節(jié)的問題我會另外再和大家一起探討;

3、為了績效目標(biāo)的達(dá)成，除了關(guān)注績效管理中出現(xiàn)的問題，還需要識別影響績效達(dá)成的其他因素，并促進相關(guān)問題的改善。

基于以上幾點，推行績效管理，作為HR的定位應(yīng)該是COE+HRBP，HR不僅是績效體系的構(gòu)建者，績效專家，同時為了達(dá)成相應(yīng)的績效目標(biāo)，你還要考慮影響績效目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素，并協(xié)助推動解決。