能擁有一款適時縮放的"鏡頭"，是那些卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的東西！

2010年4月，英國石油公司(BP)在墨西哥灣的鉆井平臺爆炸，導(dǎo)致11人死亡，并引發(fā)美國有史以來最嚴重的石油泄漏事故。當(dāng)時擔(dān)任CEO的唐熙華(Tony Hayward)過度重視此事對自己職位的影響。別人看來，他心心念念都是這次事故會如何影響B(tài)P管理層，特別是影響他自己。爆炸事故約一周后，媒體報道，唐熙華在倫敦辦公室對公司高管說：“我們做了什么，招來這種倒霉事情?”雖然有公關(guān)指導(dǎo)，一個月后他又對記者說：“希望能回到以前的生活。”

唐熙華于當(dāng)年7月被迫辭職。他有過數(shù)不清的機會，可以認清墨西哥灣人員傷亡、公眾震驚的大局。BP部署了幾千名工程師控制泄露，唐熙華卻不能在公眾面前表現(xiàn)出一點眼界。他表現(xiàn)得仿佛這次事故是他個人遭遇的不幸。他反復(fù)強調(diào)細枝末節(jié)，比如嘗試將責(zé)任推卸給爆炸鉆機的供應(yīng)商Transocean。他的縮放按鈕似乎就固定在最近距離那一檔。

領(lǐng)導(dǎo)者看待世界的“鏡頭”，對于他們的戰(zhàn)略決策能力可能提升，也可能造成損害，特別是在遭遇危機的時候。鏡頭拉近，密切注意特定細節(jié)，也許會只見樹木，不見森林;而鏡頭拉遠，縱觀全局，也許會錯失某些細微之處。

拉近

拉近放大，可以讓細節(jié)成為關(guān)注焦點。盡管缺乏相關(guān)背景信息，但每個機會都變得引人注目。

近距離管理者尋求的是立等可取的好處，常做出即興決定。他們往往偏好一對一的交談，而非團體會議。他們想到什么就做什么，希望解決細節(jié)問題。面對問題時，他們尋找快速解決方案，而不是退后一步思考潛在原因、替代方案或長期解決方案。他們傾向于去找自己認識的人，而非從外部尋找專家。一些組織限制信息流，獎勵快速完成的項目，把員工限制在自己的職位上，更助長了以上傾向。

近距離視角通常出現(xiàn)在人員關(guān)系密切的環(huán)境中，人才是這種環(huán)境里最重要的資產(chǎn)。例如，某知名專業(yè)服務(wù)公司高管薩姆，在公司漸進式增長的10年里擔(dān)任CEO。他是個溫和的領(lǐng)導(dǎo)者，可以跟外部相關(guān)團體探討戰(zhàn)略，但在采取近距離視角時最為得心應(yīng)手。他喜歡召集一群人來辦公室，輕松愉快地討論，而不是在公開會議上討論問題。他樂于回應(yīng)員工個人提出的要求，可以偶爾幫忙。換言之，他喜歡例外，而非政策。這樣做的結(jié)果是，組織內(nèi)充斥著與員工個人的私下交易，比如沒有記錄的預(yù)算分配和休假等。

在沒有多少外部威脅的繁榮時期，這種個人化的方式是可以接受的。然而薩姆任期將滿時，公司面臨的競爭環(huán)境日益激烈，監(jiān)管壓力增加，事事破例行不通了。將政策上的例外集合起來，依然看不清背后的決策邏輯�；鶎訂T工對規(guī)則和公平性表示擔(dān)心和質(zhì)疑。公司里傳播著徇私偏袒的流言。公司運營的基礎(chǔ)是人情往來的庇護制，用個人好惡代替了有原則的決策。公司士氣和效率降低，聲譽受損，更加難以吸引人才。

近距離管理的一個陷阱是，政策和體系都以內(nèi)部政治為基礎(chǔ)。關(guān)系緊密的人傾向于討論私人生活，一個人自我表露，其他人也都會這么做，組織行動變成了建立在特殊關(guān)系基礎(chǔ)上的互相幫助。這些人往往抗拒改變，因為改變會打破這種社會平衡。他們個人化的方式有時很有價值，因為人們回應(yīng)自己認識的人，速度比回應(yīng)抽象的要求更快。但“幫忙”作為企業(yè)決策的基礎(chǔ)而言太過薄弱，而且員工無法相互取代，因為關(guān)系由特定的人“掌握”。還有一個問題是，這樣會讓“自我”凌駕于制度。

沒有廣闊的視角和長期的理念，嚴重依賴個人直覺和人際關(guān)系，這種狀態(tài)潛伏著危機。過度個人化的方式也可能讓管理者迅速注意到微不足道、真假不明的細節(jié)。某技術(shù)公司CEO是出了名的擅長制定戰(zhàn)略，卻依然在“近距離”狀態(tài)下做出某些決定。他對某家著名雜志描寫他的文字感到不滿，所以公司停止在那家雜志刊登廣告。這件事讓員工警惕，覺得向他呈現(xiàn)不好的信息時一定要小心。

拉近鏡頭，會導(dǎo)致管理者無法看清全局，忽略重要的問題。在這種狀態(tài)下做出的決定只取決于你自己和你認識的人，而非更廣大的目標(biāo)。近距離視角還會導(dǎo)致領(lǐng)地保護。如果管理者發(fā)言時開始透露出保護自己地盤的跡象，就是掉進了這個陷阱。

“個人化”和“自省”不一樣，甚至截然相反。自省是一個學(xué)習(xí)過程，需要一個人以旁觀者視角結(jié)合具體情境審視自己的行為。“近距離”會增強對自我的執(zhí)迷，而自我認知源于“拉遠鏡頭”。

拉遠

拉遠鏡頭，對于顧全大局的決策而言是必不可少的。從遠處看，你可以在采取行動前看清全局。在這種狀態(tài)下，你會結(jié)合具體情境和內(nèi)應(yīng)力原理看待事物，把具體事件視為某種通用模式的實例，而非特殊的、個人化的偶然。

土耳其擔(dān)保銀行(Garanti Bank)前CEO阿金·昂戈(Akin Ongor)，帶領(lǐng)公司從平淡無奇的土耳其本地銀行發(fā)展成為享譽全球的巨頭，他的方法就是設(shè)置相應(yīng)的流程用于提拔人才，淘汰業(yè)績糟糕的員工。他的裁員公告激起工會抗議，甚至讓他本人受到死亡威脅，但他并沒有把這些當(dāng)作針對自己的人身攻擊，更沒有耽于意氣之爭。他訴諸媒體，將討論上升到銀行采取這種行為所遵循的原則。他利用“拉遠鏡頭”，幫助員工、公眾和政府官員看到，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的裁員是一種保護措施，可以保全重要的銀行機構(gòu)，以便未來創(chuàng)造更多就業(yè)機會�？棺h平息，他得以繼續(xù)在銀行引領(lǐng)變革。

“遠距離”視角適合高層領(lǐng)導(dǎo)者，但其中也有陷阱。一方面，關(guān)鍵的利益相關(guān)者希望立即看到結(jié)果，確定細節(jié)無誤，然后再支持長期的大局思考。因此，開闊的視野須同小規(guī)模的成功并舉，表明方案現(xiàn)實可行。另一方面，喜歡遠觀的領(lǐng)導(dǎo)者可能會因為眼光放得太高，看不見初露端倪的威脅和新興的機會(這也是“近距離”領(lǐng)導(dǎo)者面臨的危險之一)，難以發(fā)現(xiàn)能夠更好地解釋新出現(xiàn)的新理論。他們從宏觀上查看所有可能的路線，這樣可能會忽視其中某一條前景光明的道路上某個適合行動的契機。遠距離讓既定的高速發(fā)展路線看上去好得太過分了，領(lǐng)導(dǎo)者可能無法轉(zhuǎn)向岔路避開擁堵。

領(lǐng)導(dǎo)者把注意力放在宏大的理論上，就會輕易忽視異常狀況，認為偶然的異常無關(guān)緊要，不值一提。他們忘了，大的方向取決于一系列事件的發(fā)酵。

喜歡遠距離視角的領(lǐng)導(dǎo)者可能會顯得冷漠。舉個例子，奧巴馬通過振奮人心的演講和拉票贏得了總統(tǒng)大選，然后就面臨著嚴峻的國家危機。他高屋建瓴，忙于解決金融危機等系統(tǒng)性的大問題，采用顧問建議的政策，阻止更進一步的崩潰。但批評家表示，他沒能讓美國的普通百姓感受到他在解決他們的問題。支持他的人說，他的行動符合凱恩斯理論，長遠來看會顯示出價值。而凱恩斯自己說過，長遠來看我們都會死。

還有一個問題是，一直停留在遠距離視角，畫面看上去是靜止的，幾乎看不到路線，就好像所有經(jīng)濟發(fā)展路線都要通過美聯(lián)儲和各大銀行。拉近視角從社區(qū)和家庭角度看問題，原本可以幫助奧巴馬傳達出一個信息：他在設(shè)法為更多的人提供直接幫助，比如在地方銀行增加小企業(yè)貸款。遺憾的是，奧巴馬雖然有諸多功績，支持率卻暴跌，民主黨在2010年中期選舉中大敗。

視角固化

距離調(diào)整不當(dāng)，會導(dǎo)致失敗。我們已經(jīng)看到，拉近或拉遠過了頭，又無法轉(zhuǎn)換視角，就會出現(xiàn)問題。

只注重一個方向，會導(dǎo)致社會學(xué)家凡勃倫(Thorstein Veblen)提出的“訓(xùn)練有素的無能”(trained incapacity)。盡管有天生的潛力，但如果只發(fā)揮自己全部才能的一部分，就會導(dǎo)致其他部分退化。

近距離和遠距離視角很難平衡，這個事實可以解釋男性和女性領(lǐng)導(dǎo)者之間的一項差異。英士國際商學(xué)院教授埃米尼亞·伊巴拉(Herminia Ibarra)發(fā)現(xiàn)，女性在“21世紀”領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的各個方面得分都很高，如建立關(guān)系和團隊合作，只有設(shè)定愿景的得分不高。關(guān)系與近距離視角有關(guān)，愿景則涉及遠距離視角。這也許源自有害的刻板印象：男性應(yīng)當(dāng)負責(zé)大格局的決策，女性則應(yīng)該去做關(guān)愛照料性質(zhì)的事。關(guān)愛照料的本質(zhì)決定了這類工作需要近距離視角，注意細節(jié)，同一時間只注意一個孩子或一位高管。對于那些身家性命全靠把握掌權(quán)者性格喜好的人來說，近距離視角同樣是必要的。傳統(tǒng)的勞動分工使得男性傾向于遠距離視角，女性則傾向于近距離，雙方都很少有機會換用另一個視角。

調(diào)整視角

好的領(lǐng)導(dǎo)者善于調(diào)整視角。面對問題時，他們會在應(yīng)對當(dāng)下情況的同時尋求結(jié)構(gòu)性的解決方案。他們可以拉近視角看到問題，又可以拉開距離，尋找相似的情況，探尋問題根源，并思考避免問題一再發(fā)生的原則或政策。

縮放功能不只是比喻，還可以幫助人們發(fā)展心智能力，具體方式有處理地圖、對比圖像、從不同出發(fā)點探索問題，以及制定能夠反映多視角學(xué)習(xí)的行動計劃等。

“縮放”的比喻，讓我們可以客觀地討論視角差異，并鼓勵人們轉(zhuǎn)換視角：“讓我們拉近距離看看這個問題”“讓我們拉遠距離，全面考慮一下”。以縮放為基礎(chǔ)的檢查清單，可以幫助人們停止過度的個人化，提醒他們從相關(guān)原則的層面看問題，也避免過度泛化，鼓勵他們看具體情況。每個人都可以在工作中運用縮放原則，只要提出合適的問題，如某個行動是否符合總體目標(biāo)，繼續(xù)推進某個構(gòu)想是否有充足的信息等。

“縮放”理論說明，不必用兩極分化的視角看待世界——特異性與結(jié)構(gòu)性，情境式與戰(zhàn)略式，情緒與情景。重點不是二選一，而是要學(xué)習(xí)在兩者間調(diào)整位置。美國前總統(tǒng)克林頓的政治才能在于，他既能“感同身受”，又能將事件放在歷史和國際語境下考慮，在短短一次談話或演講的時間里迅速調(diào)整視角。這種動態(tài)的能力是杰出戰(zhàn)略性思考的精髓。

縮放可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在事件發(fā)展成危機之前及時處理，在遵守公司長期可持續(xù)發(fā)展原則的同時抓住新的機會。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為縮放留出空間。