農(nóng)凡瑩經(jīng)歷過危機：成為80后CFO中的佼佼者

見到農(nóng)凡瑩時，她剛從法國留學回來不久，為了能安心留學，2013年她主動辭去了華夏航運財務總監(jiān)的職務。“我當時在清華讀在職的MBA，正好有機會去法國做交換生，這是個很難得的機會，工作這么多年之后，又有機會能放下工作完整地出國留學，讓我確實受益匪淺。”談起這段留學經(jīng)歷時，農(nóng)凡瑩表情平淡。

　　優(yōu)秀的學歷背景、聰明的頭腦、積極好學的精神，這跟其他財務總監(jiān)并無二致，但唯一不同的就是，她今年只有32歲。

　　毫無疑問，日漸崛起的80后已經(jīng)以進取的姿態(tài)從忙忙碌碌的小白領(lǐng)逐漸走到了企業(yè)高管領(lǐng)域。這會是一條和現(xiàn)在絕大多數(shù)60后、70后的企業(yè)CFO一樣的職業(yè)旅程嗎？

　　直擊ERP

　　2003年大學畢業(yè)之后，農(nóng)凡瑩在北京住總做了一年的會計，2004年到了瑞士上市集團Georg Fischer（喬治費歇爾）旗下的GF阿奇夏米爾精密機床北京公司工作，依然從事會計工作，一年多后，開始擔任會計主管。2005年，為了提高公司管理水平，公司開始上線ERP系統(tǒng)，農(nóng)凡瑩擔任了ERP項目的主管。

　　沒有經(jīng)歷漫長的手工記賬過程，這對農(nóng)凡瑩來說是一種幸運。在工作的前幾年就有機會直接帶領(lǐng)建設ERP，精細化管理的理念幾乎不需要轉(zhuǎn)變，而是直接在腦中生根。“ERP的上線過程，需要我更多地和各個部門進行溝通，在上ERP的這9個月時間，我們每個星期都會制定目標，每周會進行目標的進度核實。在ERP系統(tǒng)中，財務設計了很多報表，來解決手以前工收集數(shù)據(jù)的問題，這個設計和編程的過程，也使得我對IT方面的知識有了更多地了解，外企公司的流程財務管理流程標準非常嚴格并且完善，在外企擔任財務工作更多的是考驗執(zhí)行力。”

　　學習力+創(chuàng)造力

　　農(nóng)凡瑩是個學習能力很強的人，用她的話說，從事財務工作，學習能力必須要強。2008年4月，農(nóng)凡瑩加入了華夏航運任財務經(jīng)理，此時的華夏航運正打算在納斯達克上市，農(nóng)凡瑩主要負責財務和稅務方面上市前的準備工作。

　　農(nóng)凡瑩加入華夏航運時，公司還沒有自己的船，自金融危機之后，才開始買船進行運營。從融資到船舶管理再到整個公司組織架構(gòu)的搭建，可以說都是從頭摸索學習。“航運企業(yè)的財務處理方式和其他行業(yè)企業(yè)差別非常大，比如買一條船，一條船的管理就相當于運營一個公司，即便是相同的型號的船，但運營當中所產(chǎn)生的成本也是不同的。每個港口的采購成本也不同，船舶折舊管理方式和其他行業(yè)也大相徑庭，如何確認船舶殘值，每個航運公司的處理方式都不相同，面對復雜多變的市場環(huán)境和運營環(huán)境，這都需要不斷地學習。”

　　為了盡快了解航運行業(yè)，農(nóng)凡瑩自學了國際航運專業(yè)的相關(guān)知識，為了更直觀地了解業(yè)務，還到碼頭看貨物的裝卸過程，到船上去仔細查看船舶的配置，學會搭建基礎分析模型，挖掘船舶運營中的數(shù)據(jù)。農(nóng)凡瑩表示，“比如一條船在每個航程之間用時多少、耗油多少以及比較哪個港口加油的油價更便宜，哪個地方采購備品備件更經(jīng)濟等，些數(shù)據(jù)非�，嵥�，以前也不會進入到財務的系統(tǒng)中來，是由業(yè)務部門負責運營的工作人員來進行船的效率評估。我當時要求我們的財務人員盡可能多地來紀錄船舶運營以及船舶成本中各個維度的數(shù)據(jù)，雖然加大了工作量，但是也要把這個數(shù)據(jù)庫建立起來，雖然短期內(nèi)看不到什么效果，但是長期統(tǒng)計比較下來，我們就可以通過各個維度數(shù)據(jù)的比較，發(fā)現(xiàn)船舶運營中的存在問題，評測船舶運營效率，除了達到內(nèi)部控制的效果，還能幫助業(yè)務部門提高運營效率，并為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持。”農(nóng)凡瑩認為，在一個財務管理體系還不是很完善的民營企業(yè)，沒有外企里那一套標準的制度和流程，更需要財務工作人員發(fā)揮創(chuàng)造力，并且深入到業(yè)務中，結(jié)合財務專業(yè)知識創(chuàng)造出企業(yè)管理需要的財務“產(chǎn)品”，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

然而農(nóng)凡瑩面對的還不僅僅是需要對業(yè)務的學習，對新環(huán)境的適應也讓她經(jīng)歷了一番波折。“華夏航運公司的管理文化和我之前工作的外企完全不同，屬于純中式的文化。作為一個空降兵，而且當時我還還不到30歲，這注定是一個漫長的磨合過程。怎么樣讓公司的老員工來很好的配合工作，怎樣熟悉新的業(yè)務線都是我面對的難題。”不出意料，這個磨合期長達將近兩年，但是兩年之后即在2010年，農(nóng)凡瑩成了華夏航運財務總監(jiān)。“對下屬，我從原來的強硬的態(tài)度變得學會傾聽和了解，對于我的老板，在他對財務知識不是很了解的情況下，我逐步學會了用非財務術(shù)語和通俗易懂的數(shù)據(jù)來解釋和分析財務現(xiàn)象并且我會根據(jù)公司各個時期內(nèi)財務管理的側(cè)重點不同，設計不同的報告，這種溝通方式使老板更容易理解財務數(shù)據(jù)，從而更加能體會財務工作的價值，同時也加強了我和老板之間的信任和聯(lián)系。”

　　經(jīng)歷危機

　　2008年，華夏航運正意氣風發(fā)地打算在納斯達克上市，可是突如其來的金融危機卻毫不留情的將這一計劃擊碎。金融危機中受牽連最嚴重的行業(yè)中，航運業(yè)可以說首當其沖。

　　自2003年開始，航運行業(yè)進入了迅速繁盛的時期，BDI指數(shù)（又稱波羅的海指數(shù)，是由幾條主要航線的即期運費加權(quán)計算而成，反映的是即期市場的行情。）還只有不到3000點，而到了2004年，該指數(shù)就翻了一番，達到了6000點以上，在2007年甚至高達萬點，可以說這是航運發(fā)展的黃金時期�？墒�2008年金融危機爆發(fā)之后，2008年10月份，BDI指數(shù)就已經(jīng)跌破1000點。這種巨大的波動使得很多航運企業(yè)都遭受了滅頂之災。

　　對于這種從高點到低谷的“自由落地”式變化態(tài)勢，農(nóng)凡瑩有更直接的感受。“以金融危機爆發(fā)之前的航運價格來計算，一條15萬噸級的好望角型散貨船一天的租金就高達十幾萬美金，一條7萬噸級的巴拿馬型散貨船的租金也要7萬美金，而到2008年航運行業(yè)的最低谷時，15萬噸級好望角型散貨船一天的租金不到一萬美金，7萬噸級的巴拿馬型散貨船的租金也只要不到7000美金/天。像中遠這樣的大型航運企業(yè)當時手上有很多中長期的訂單，這樣的跌幅令許多有長期租約的航運企業(yè)虧損嚴重。”

　　而且，由于很多航運企業(yè)基于對市場預期的長期看好，購買了一些船只，但一般船的交付期長達幾年，因此待到市場行情急劇惡化時，這些資產(chǎn)越重的航運企業(yè)受到的沖擊越大，正所謂“船大難掉頭”。不過對于華夏航運這樣的輕資產(chǎn)型航運企業(yè)來說反而要好很多，據(jù)農(nóng)凡瑩介紹雖然華夏航運不可避免地在現(xiàn)貨業(yè)務上也虧損嚴重，但是得益于做了很多FFA協(xié)議（FFA是買賣雙方達成的一種遠期運費協(xié)議，協(xié)議規(guī)定了具體的航線、價格、數(shù)量等等，且雙方約定在未來某一時點，某一方收取或支付依據(jù)波羅的海的官方運費指數(shù)價格與現(xiàn)在成交價格的差額。）這種對現(xiàn)貨市場的對沖，因此也帶來了一定的收益。“此外，為了應對已經(jīng)相當緊張的現(xiàn)金流，我們當時和所有的合作伙伴去談改變結(jié)算和兌付方式，尋找解決現(xiàn)金流緊張的方法。也就是這兩方面的努力，讓華夏航運在慘烈的市場環(huán)境中生存了下來。”

　　談起未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，農(nóng)凡瑩更傾向于選擇具有挑戰(zhàn)意義的工作。“從職場上來看，上市‘專業(yè)戶’類型的CFO以前比較受歡迎，但是由于國內(nèi)IPO的種種困局，很多公司的財務總監(jiān)和CFO會更加將注意力集中到提升精細化管理能力等方面來�，F(xiàn)在美國資本市場慢慢回暖，我還是很傾向于做IPO型的CFO，能夠輔佐一個中國公司到海外上市，對于我的職業(yè)生涯來說，有著里程碑似的意義。”