60歲的劉積仁魅力仍在 別人還要投他37億

“投資你最大的風險就是年紀太大。”給東軟醫(yī)療和東軟熙康投了37億后，投資人和劉積仁開玩笑。

“我這么大歲數(shù)你們還投我，又是搞互聯(lián)網(wǎng)，恰好說明咱這事兒挺靠譜。”一舉刷新國內互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領域最大單筆融資紀錄，劉積仁挺興奮。“當大家都看好90后的時候，還有人往50后身上投錢。”

劉積仁

1955年出生的劉積仁，今年整60歲。互聯(lián)網(wǎng)向來的習氣是愛幼不尊老，新人永遠以代際否定的方式登上歷史舞臺。90后初生牛犢便要指點江山，上年紀的企業(yè)家則忙不迭地學互聯(lián)網(wǎng)思維。

覺得老一輩不行，劉積仁當年創(chuàng)業(yè)的時候也這樣想。他的“當年”，可以追溯到1988年。那年劉積仁剛從美國歸來，作為國內最早的計算機應用專業(yè)博士，加入東北工學院（東北大學前身），并很快被提拔為教授。但較之有大企業(yè)支持的美國實驗室，國內研發(fā)經費捉襟見肘，劉積仁深為錢苦。

一個偶然的機會，劉積仁從日本阿爾派公司接到一個做車載系統(tǒng)的活兒。1991年，東北工學院開放軟件系統(tǒng)開發(fā)公司成立，劉積仁正式踏上創(chuàng)業(yè)之路。1996年，東軟成為中國首家在國內上市的軟件公司。

劉積仁喜歡拿貓有九條命來說東軟每5年就換一個活法。從軟件外包、IT解決方案到醫(yī)療設備制造和軟件教育，東軟業(yè)務線極龐雜，擁有近2萬名員工�，F(xiàn)在，靠低成本人力資源驅動的增長方式難以為繼，另一端互聯(lián)網(wǎng)以摧枯拉朽之態(tài)誓要改變一切行業(yè)，東軟需要再換活法。

轉型升級，這幾乎是每個擁有“中年”公司的中年企業(yè)家頭上的緊箍咒。然而縱觀商業(yè)大潮，我們不難發(fā)現(xiàn)，公司的基因往往注定了，轉型失敗幾乎是必然的，成功才是偶然。

劉積仁決定押|寶“大健康”。這是個順理成章的選擇。國內看病難問題幾成困局，隨著生活水平提高，人們對健康也越來越重視。而此前東軟已有醫(yī)療、社保行業(yè)的積累。2011年，專注互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療和健康管理的東軟熙康應運而生。

2014年12月12日，東軟發(fā)布公告：弘毅投資、高盛、東軟控股等投資者將斥資16億元人民|幣對東軟醫(yī)療進行增資，并以11.33億元人民|幣從東軟集團購買其所持有的東軟醫(yī)療一定比例的股權。另外，弘毅投資、高盛、東軟控股及協(xié)同創(chuàng)新等投資者對東軟熙康進行1.7億美元的增資。

此時，東軟熙康尚處于虧損狀態(tài)。2013年度虧損近1億。

站在政府肩膀上

如果是一家初創(chuàng)公司，東軟熙康可能很難拿到投資。“分分鐘幾千萬上下”的投資人總是希望創(chuàng)業(yè)者能用幾句話闡明項目。據(jù)說美國紅杉資本的投資人會給創(chuàng)業(yè)者一張名片，讓他在背面那一點兒空白把公司業(yè)務寫清楚。

要寫完熙康龐雜的業(yè)務線，大概需要一盒名片。當然，你可以像熙康董事長盧朝霞那樣表述，“一個O2O健康管理和醫(yī)療服務平臺”。

我們以使用情境來說明東軟要做的事：一個糖尿病患者（或其它慢性�。┤プ约盒刨嚨拇筢t(yī)院掛號看病，主治醫(yī)生在提供完整的治療和康復方案后，將其轉給患者所在社區(qū)的醫(yī)生去操作復診。

通常情況下，社區(qū)醫(yī)生被認為是不能看大病的。但在此時，通過大醫(yī)院醫(yī)生的指導、共享的患者健康檔案和醫(yī)療程序，社區(qū)醫(yī)生的醫(yī)術就能得到一定程度的保證，取得患者信任。

患者開始在社區(qū)醫(yī)生處治療自己的糖尿病，在這過程中經常需要檢查各項身體指標，社區(qū)醫(yī)生的設備匱乏就成為問題。這時可以使用東軟投建的健康管理中心，免去患者在大醫(yī)院排隊之苦。

社區(qū)醫(yī)生可能還會向患者推薦一系列物聯(lián)網(wǎng)產品，如記錄運動情況的智能手表、觀測睡眠質量的睡眠儀，用以配合治療。當然，這些多數(shù)也是東軟旗下產品。

或者還有另一種情況�；颊呷ド鐓^(qū)醫(yī)生處看病，社區(qū)醫(yī)生發(fā)現(xiàn)其病情超出自己能處理的范疇，但他通過云醫(yī)院系統(tǒng)，能夠迅速告訴患者應該去哪家大醫(yī)院哪個科室的哪位醫(yī)生來解決問題。

簡而言之，東軟在做的事情，就是提高基層醫(yī)生能力，從而實現(xiàn)科學分療，將用戶的預防和康復需求導向基層醫(yī)院。

“互聯(lián)網(wǎng)本身就是創(chuàng)造資源。如果只是在網(wǎng)上掛個號，一些人方便了，但資源沒有變多，另一些人反而不方便了。熙康的定位就是讓基層醫(yī)療更強大。”劉積仁說。

這目標挺宏偉，像政府干的事了。事實上，為了實現(xiàn)劉積仁口中這個“醫(yī)療設備、醫(yī)療IT、智能硬件、醫(yī)療路徑”的平臺，打通大醫(yī)院、醫(yī)生、基層醫(yī)院、用戶、智能硬件這一完整醫(yī)療鏈條，東軟首先想借助的，就是政府的力量。其剛在寧波投建的“云醫(yī)院”系統(tǒng)，就是由寧波政府和衛(wèi)生局主導。

實現(xiàn)這個鏈條的起點在醫(yī)療機構，需要大醫(yī)院和基層醫(yī)院都配合使用東軟的“云醫(yī)院”系統(tǒng)，在其平臺上產生共享的健康檔案大數(shù)據(jù)和醫(yī)生協(xié)同，用戶是被動參與進這個O2O醫(yī)療鏈條的。

“云醫(yī)院”的線下支撐實體是健康管理中心，遠程醫(yī)療、健康管理、基層醫(yī)生培訓等都在這里實現(xiàn)。目前已經在全國開設8家，2015年計劃再開設超過10家。這里有東軟的CT、彩超、核磁共振及各種健康設備，并配備有醫(yī)生，可以為熙康云平臺上的醫(yī)療機構提供第三方服務。那些沒有設備的基層醫(yī)生，就可以開張單子讓病人來這里檢查，費用較一般醫(yī)院便宜。東軟已將這一模式在全國多地推廣，但各地發(fā)展情況并不均衡。如都江堰的情況較好，唐山則不甚理想。這種發(fā)展程度的差別，并不取決于當?shù)赜脩舻氖褂昧晳T，而是在于當?shù)卣�府的重視程度和推行力度�?br />
我們通�？吹降幕ヂ�(lián)網(wǎng)產品，從電商到現(xiàn)在的打車軟件乃至互聯(lián)網(wǎng)金融，多是自下而上的先改變了千萬用戶的習慣，之后政府再出來對市場進行規(guī)范。東軟想自上而下通過政府來改變用戶習慣，能走通嗎？

在劉積仁看來，因為醫(yī)療是受政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)。沒有醫(yī)生不能看病，但沒有衛(wèi)生部批準就不能當醫(yī)生，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療注定要在政府主導下才能成事。

其實，這不止是醫(yī)療的特性決定的，更是東軟本身的特性決定的。作為一家長期從事B2B業(yè)務，在國內承接包括社保系統(tǒng)在內大量政府訂單的老牌軟件企業(yè)，東軟在政府關系、醫(yī)院關系上具有先天優(yōu)勢�，F(xiàn)在，他們想利用原有優(yōu)勢向下推動，走B2B2C的模式，可以說是基于自身基因的本能選擇。

“劉老師”的理想國

從劉積仁辦公室的落地窗望出去，有一個中國版圖形狀的池塘。辦公室的墻壁上，掛著一張世界地圖。不知道算不算這一代企業(yè)家的情結，總有些胸懷天下的味道。劉積仁提到“用戶”，常會說成“老百姓”。

“老百姓對醫(yī)療不滿”，“對老百姓有好處”，“老百姓在家里就能用”。員工都叫他“劉老師”。東軟從東北大學孵化出來，劉積仁是教授出身，不少員工都畢業(yè)于東北大學，因此一直保有這種校園文化。

他風度極好，穿西裝，身姿挺拔，身材在同齡人里足以笑傲。他說，這歸功于“老是有人表揚我”。

一向以來，劉積仁都很有前瞻性。從成立東軟到東軟的幾次轉型，他都敏銳察覺到市場的風向。早在2009年，他就提出“大健康”概念，希望能夠把東軟之前在醫(yī)療上的積累集成一個更大的平臺型商業(yè)模式。

1997年，東軟開發(fā)出具有中國自主知識產權的CT、核磁共振等醫(yī)療硬件設備。1999年，東軟推出醫(yī)療行業(yè)的信息化服務，給大型醫(yī)院、社保機構等提供解決方案和服務，社保領域占去全國一半的市場份額。2009年，為了實踐劉積仁的“大健康”概念，東軟推出熙康，試圖打通東軟在醫(yī)療設備、軟件服務到個人用戶的產業(yè)鏈。

“一個國家理想的狀況應該是基層醫(yī)療質量和內容大幅度提高，使人們能夠在家中看病、養(yǎng)老。我們對熙康的定義就是，讓中國的基層醫(yī)療變得更強大的基礎設施。”劉積仁在醫(yī)療的野心很大。東軟傳統(tǒng)業(yè)務雖然穩(wěn)定，但瓶頸已現(xiàn)，他渴望到新的領域開疆拓土。

城市云醫(yī)院的商業(yè)模式

要實現(xiàn)這一宏圖，政府是他最強的盟友，也是潛在的風險。

劉積仁認為政府是個“不需要說服”的盟友。因為老百姓對醫(yī)療不滿，政府對推動醫(yī)療改革非常主動。只要能給政府提供更有價值的解決方案，就能獲得機會。“社會的發(fā)展規(guī)劃總是政府主導的，政府是規(guī)劃者，企業(yè)是規(guī)劃的實施者。”這是他的政商觀點。

但和政府合作的風險也顯而易見，比如計劃調整、執(zhí)行效率和回款速度。

在2月28日的“亞布力中國企業(yè)家論壇”上，劉積仁就談到，“在新常態(tài)下，首先是政府的財政絕對不會像過去那么寬松的，這一點我們的體會比較深。事實上，如果做了政府的項目，現(xiàn)在應收款也費勁。政府過去比較快速的投資，決策也比較容易，這件事現(xiàn)在看來變得越來越不容易了。”

熙康董事長盧朝霞也坦陳，和政府合作最擔心“這屆做的事和下屆未必完全一致”。但長期合作，他們也摸索出一些經驗，就是“要和當?shù)貙嶋H經濟發(fā)展、老百姓的需求吻合，和當?shù)卣�府的�?zhí)政目標吻合”。

熙康的重資產——健康管理中心，就在政策變化中摸索了相當一段彎路。起初，他們想和醫(yī)院合作，利用醫(yī)院的健康中心來嫁接自己的業(yè)務。但遇到混合所有制的問題，只得改道自建，拖累了進展速度�，F(xiàn)在，政策春風又來，他們正重新考慮混合所有制的共建模式。

健康管理中心由劉積仁倡議建立，推行之初，受到東軟不少元老的強烈反對。

純互聯(lián)網(wǎng)產品總是輕盈，到了O2O，就有了沉重的肉身。元老們的質疑在于，“重金砸健康管理中心，每一家都要投設備、裝修，還要大量人力去運營，何時才能收回成本？一向做B2B軟件業(yè)務的東軟，有能力把這種傳統(tǒng)服務模式的店面運營好嗎？”

但隨著熙康第一家健康管理中心——沈陽世茂店投入運營，來此體驗過的東軟高層和員工，漸漸消去了疑慮。

“很多人問我，‘劉老師你們一個軟件公司，做互聯(lián)網(wǎng)靠譜嗎？’也靠譜也不靠譜�？孔V的是我們的技術，不靠譜的是我們不能再用自己傳統(tǒng)的商業(yè)模式，很多東西都和我們以前不一樣。這就需要我們有新制度，融資也是我們的制度創(chuàng)新。”劉積仁說，接受弘毅的投資，一方面是看準弘毅在全球醫(yī)療領域進行投資，能夠給東軟未來發(fā)展在戰(zhàn)略戰(zhàn)術上提供幫助。另一方面，東軟希望將東軟醫(yī)療和東軟熙康拆分上市，現(xiàn)在就要做好準備。

劉積仁還透露，現(xiàn)在尚有一些保險公司想加入本輪投資。“這個錢夠花三年，可能我們把這個錢花完，很快第二輪融資就要開始。”

不過，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)領域公司估值水漲船高，東軟在這一領域已經投入多年并有一定市場份額，東軟熙康增資擴股前的估值為1.5億美元。按此次融資1.7億美元、持股不到30%的比例計算，東軟熙康的估值只有30多億元人民|幣。在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的大風口下，被業(yè)界認為估值偏低。

劉積仁劉積仁的書柜略顯凌亂，少有成套的書籍，可見是主人真正在看的

弘毅投資總裁趙令歡透露，雖然認同東軟的團隊和東軟正在做的事情，但東軟熙康的業(yè)務模式太新，未來有很多不確定性。“這個行業(yè)盯著的人有很多，阿里巴巴、傳統(tǒng)醫(yī)院都在做，它確實有很多的不確定性。”趙令歡認為，東軟有很長的歷史，很好的基礎。但東軟熙康是全新的業(yè)務模式，對東軟將是很大的挑戰(zhàn)。

因此，此次投資方要求“捆綁”管理團隊，要求管理層以同樣的價格、自己掏錢認購股份。

“你咋看董明珠”

很多時候，和做過政|協(xié)委員、“兩|會”代表等等職位的中年企業(yè)家聊天，是一件挺費心力的事兒。他們自有一套官方話語，說夢話都不會錯。但劉積仁有個好處，每當他特別真情實感，就會彪東北話。比如談到他人生最巔峰的體驗——1996年赴上海上市。

“我當時就像農村人兒到上海解放了似的。到上交所了，看到股票市場了，咱鄉(xiāng)下人跑到那個地方，我都分不清紅的是咋著、綠的是咋著，反正就轱轆轱轆在那兒變。開盤我們就賭開盤價，賭100塊錢的。他們都賭得挺老高，最后我賭得最接近。”

在最興奮的時刻，劉積仁都是冷靜的。這個低調自持的教授，卻也最熱衷冒險。

“當初做醫(yī)療設備，我們冒的風險都有點像開玩笑。這次做熙康，我們內部很多人認為是瞎扯，跨度太大。”劉積仁說。

“你怎么說服他們？”我問。

“不需要說服。企業(yè)家可以聽，但沒必要說服，而是決策。最后拍板這個事兒就這么定了。要把大家都說服，沒那個時間，有的人你也說服不了。”

不說服員工，是劉積仁作為企業(yè)家的決斷。但覺得用戶也不需要說服，似乎就是他還沒擰過勁兒來。

較之東軟習慣打交道的機構客戶，普通用戶既分散，又是碎片化、情緒化的，要求東軟從渠道到產品體驗、營銷技巧上都做出調整。

劉積仁則認為，改變用戶習慣不是問題，“誰不想健康啊，現(xiàn)在一大批老年人和富裕家庭對健康越來越關注，企業(yè)也會給員工提供體檢計劃。”

“用戶肯定關注健康，但用戶為什么會選擇熙康呢？”我問。

“這肯定是個挑戰(zhàn)，但這個挑戰(zhàn)不是由我們來解決。培養(yǎng)社區(qū)醫(yī)生是我們的事兒，給用戶良好體驗則是社區(qū)醫(yī)生的事兒。我們不會直接向用戶推廣。如果我們打廣告，也是為了告訴醫(yī)生，熙康能給他提供什么。”劉積仁想打造一個醫(yī)療健康領域的“天貓”，店主就是社區(qū)醫(yī)生。至于互聯(lián)網(wǎng)流行的貼錢做用戶的模式，劉積仁覺得并不適合嚴肅的、剛需的醫(yī)療領域，熙康只投基礎建設，不會補貼用戶。

于是，在普通用戶那里，熙康似乎遠不如“春雨醫(yī)生”、“丁香園”這些來得耳熟能詳。

熙康最廣為人知的產品大概就是“瘦瘦”APP。它剛以2000萬的用戶量在年終受到了公司嘉獎。盡管如此，它并不算太受重視。在改善基層醫(yī)療的大目標下，智能硬件和APP都只是配合的支線產品，熙康同時還推出了包括“健康報告”在內的若干APP。

“熙康起步早規(guī)模大，但聲音似乎不及其它互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產品大？”我問劉積仁。

“這個有可能。因為我們東軟做事，沒有哪個是聲音比較大的，像我們的社保、醫(yī)療設備都是全國領先的。一件事聲音大小對我來說沒有意義，還是要為客戶創(chuàng)造價值。這是我們企業(yè)的性格。”

劉積仁接著又說，“聲音大了，可能到時候還要自己修正，就不咋好了。像董明珠打賭，打著打著又不打了。要我看，一個企業(yè)家說話做事，一言九鼎，這是一種尊嚴。不能在浮躁的社會里，自己也被誤導了。”

熙康的做法，和我們通常所見互聯(lián)網(wǎng)產品由小切口切入、創(chuàng)新務求簡單、快速迭代、網(wǎng)絡營銷等概念大不相同。再思及熙康董事長盧朝霞所言“互聯(lián)網(wǎng)是我們的一種手段”，我腦海里冒出“中體西用”四個字來�；ヂ�(lián)網(wǎng)醫(yī)療是東軟的一場“洋務運動”嗎？

可以肯定的是，越成功的企業(yè)，越堅信自己固有的基因是最優(yōu)秀的。因為這基因是他以前從血的市場競爭中進化出來的企業(yè)文化、管理方法、產品定位、商業(yè)模式和營銷方式。

互聯(lián)網(wǎng)給了東軟這樣的傳統(tǒng)企業(yè)重估自身價值的機會。很難想象，如果不是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的東風，一家老牌軟件企業(yè)如何獲得37億的投資。但互聯(lián)網(wǎng)對這樣的企業(yè)、這樣的企業(yè)家提出的“轉基因”挑戰(zhàn)也是極苛刻的。

“年輕時就沒養(yǎng)成那種拿起來就說、為了品牌到處忽悠的能力。搞互聯(lián)網(wǎng)的人可能覺得無所謂，我會覺得挺丟臉、對不起自己。我們這些人吧，對得失很認真，燒錢不給人回報，會覺得良心不忍，可能不符合這個時代了。”

劉積仁說起自己昨天看了搜狐這一季的慘淡財報。不下牌桌的人早晚會輸，就是誰先下來的事兒。“就像人生一樣，40多歲英年早逝有點可惜，要是活到100多，還是值得慶賀。一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果能走過10年、20年，已經十分值得慶賀了。要是能再多走幾步，就太好了。”

在攝影師的擺弄下，劉積仁開始熟練又有點靦腆的擺出各種企業(yè)家的姿勢。

“你咋看董明珠��？”他忽然這樣問我。我的答案并不重要，他的心里卻有徘徊。