劉積仁：東軟海外蓄能 用能力去匹配資源

“我們沒有很深切地感受到金融危機(jī)帶來的壓力。”正當(dāng)很多涉足歐美市場的中國企業(yè)都被當(dāng)?shù)赜�演愈烈的金融危機(jī)折磨得愁眉不展時，東軟集團(tuán)董事長劉積仁卻一臉輕松地說出了這句話。剛從美國巡游而歸的劉積仁，似乎全身細(xì)胞都處在興奮狀態(tài)，“今年我們整體的感覺是這樣的”，他夸張地做了一個上升的手勢。“可是歐美市場真的不景氣啊，特別是歐洲市場？”我不甘心地追問了一句，因為東軟對這些市場也早在進(jìn)行深度挖掘。“在這些市場，我們制定的不是以銷售為拉動的戰(zhàn)略，而是以全球戰(zhàn)略為核心的一種（戰(zhàn)略）布局。”看到我仍然不解，劉積仁繼續(xù)說道，“比如，在歐洲我們主要關(guān)注汽車和移動終端這兩個行業(yè)。當(dāng)我們投入這個市場時，我們是在構(gòu)造覆蓋全球范圍的汽車電子和手機(jī)移動終端開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)是面向全球客戶的。而金融危機(jī)對當(dāng)?shù)氐氖袌鰤毫η『棉D(zhuǎn)變成促使這個網(wǎng)絡(luò)全球化的動力。”一口氣說到這里，劉積仁喝了口咖啡調(diào)整了一下語氣，“危機(jī)剛開始，他們（東軟海外部隊和合作伙伴）也曾發(fā)了一段時間的懵，但是，很快就緩過來了，比以前更努力地去思考變革、尋找新興市場的機(jī)會。”危機(jī)讓劉積仁得到的，不僅是他歐美伙伴的工作動力，還有更多的合作機(jī)會。“很多當(dāng)?shù)兀�歐美）企業(yè)也找上門來了，他們在尋找出路，而聯(lián)合是當(dāng)前最明智的選擇。”海外優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)為什么獨(dú)獨(dú)找上東軟？“因為我們事先已經(jīng)布局了國際化的網(wǎng)絡(luò)，而這絕對不是到海外賣點(diǎn)東西那么簡單。”劉積仁認(rèn)為，一旦這個網(wǎng)絡(luò)形成，就奠定了在任何時候合作發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　合作發(fā)展、利用海外資源做強(qiáng)東軟，是劉積仁創(chuàng)建東軟20年來樂此不疲的事，也是他經(jīng)營東軟的主要思路。1991年東軟30萬美元的啟動資金，就是他將自己的博士論文賣給日本企業(yè)所得。之后，東軟的資金和規(guī)模雪球就從軟件外包滾起。20年后，盡管在東軟50億元人民幣的年收入中，海外收入只占30%，但卻成為集團(tuán)利潤的主要來源。海外貢獻(xiàn)的不僅是賴以生存的資金，還有登臨一座座險峰的技術(shù)、人才資源以及拓寬發(fā)展視野的啟迪思路。

　　海外基因

　　東軟幾乎所有的競爭能力以及承載能力的業(yè)務(wù)，都或多或少具有海外基因，都是東軟結(jié)合海外資源發(fā)展壯大的結(jié)果。連寄托東軟未來希望的熙康計劃也不例外。

　　熙康是近幾年來劉積仁主要精力所在，也是他逢人必談的概念。簡單地說，這是東軟正在投入的一個健康管理項目，通過軟件技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，與大型醫(yī)院合作，為社區(qū)、家庭和個人提供包括健康管理、遠(yuǎn)程醫(yī)療監(jiān)護(hù)、醫(yī)療就診等系列健康服務(wù)。熙康不僅代表著東軟未來的主要業(yè)務(wù)方向，還是他們從幕后走向前臺的B2B2C商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的主要載體。

　　在目前的試點(diǎn)地區(qū)，熙康中用來拾取個人身體信息的終端還是一臺類似于PAD的終端設(shè)備。然而，這個移動終端未來會是腕表、手機(jī)、汽車Pad，或者其它任何可能的數(shù)字家電。東軟目前圍繞著手機(jī)、汽車電子和數(shù)字家電的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，未來都會融入到這個平臺中。因此，如今看起來“多元化”的東軟，將會在熙康平臺上得到整合劃一。 “在最終對C（終端客戶）的模式上，我們的業(yè)務(wù)框架會變得相對簡單。”劉積仁對這個平臺很期待。

　　在熙康平臺上，東軟與合作伙伴（B2B中的第二個B）將合作面對終端客戶。這意味著東軟已有的B2B商業(yè)模式將被徹底改變。這是劉積仁一直想做的事。因為軟件開發(fā)是一個人才密集型行業(yè)，他很早就意識到，人力成本會是東軟持續(xù)發(fā)展的掣肘。從提供解決方案到提供服務(wù)，都是他致力于人才價值最大化的努力，他要讓一個工程師的價值，在盡可能多的客戶身上得到體現(xiàn)。然而，B2B模式限制了客戶數(shù)量的增長，只有與第二個B一起直接服務(wù)最終客戶，才有可能讓價值的作用范圍成幾何級數(shù)擴(kuò)大。在B2B2C的模式中，東軟不再通過賣產(chǎn)品和服務(wù)獲得利潤，而是通過服務(wù)最終客戶而與第二個B分成收益。比如，在熙康項目中，他們與醫(yī)院合作共同服務(wù)患者，并從醫(yī)院收益中提取自己應(yīng)得。

　　熙康這樣一個寄托東軟未來希望的項目，不是劉積仁或者東軟其他人拍腦子的作品，而是他們多年來在國外市場闖蕩中耳濡目染來的。發(fā)達(dá)國家人對生命的珍視、對健康的重視、對高質(zhì)量生活追求的態(tài)度，以及他們?yōu)榻】档耐顿Y，讓劉積仁在體驗中外生活反差的同時，也看到了其中蘊(yùn)涵的市場機(jī)會。“中國也正迎來轉(zhuǎn)型，人們的追求也正在從吃飽肚子向追求健康轉(zhuǎn)變。而當(dāng)越來越多的人把投資健康變成生活消費(fèi)的一部分時，一個健康保健的大市場就會形成。”

　　相信大部分企業(yè)家在國外都會遇到劉積仁所見的一幕，公園里當(dāng)?shù)氐睦先嗽谟崎e地散步，身上佩帶著各種管理健康的儀器設(shè)備……然而，很少有人像劉積仁那樣對所見情形異常敏感，并嗅到商機(jī)。其實，不是他的靈敏度超常，而是東軟在相關(guān)領(lǐng)域的積累讓他對這類現(xiàn)象足夠敏感。東軟是國內(nèi)較早涉足社保管理軟件的企業(yè)，并占據(jù)了50%的市場份額，此外，他們還以制造CT、PET等檢測設(shè)備進(jìn)駐醫(yī)療行業(yè)。隨著對這些行業(yè)的滲透，他們看到了中國醫(yī)療模式的弊病，從而觸發(fā)了對未來醫(yī)療發(fā)展模式變革的思考。

美國持續(xù)幾年的醫(yī)改風(fēng)波和歐洲的福利革 命再次顯示，未來醫(yī)療資源會越來越少，健康管理將成為主流需求。所謂的健康管理，就是讓人們通過各種隨身儀器了解自己的身體，并通過健康管理平臺的幫助實現(xiàn)自我關(guān)照�；�于這樣的背景，熙康項目被未雨綢繆地開展起來。為了面向全球組織資源并進(jìn)行戰(zhàn)略布局，東軟在香港注冊成立了一家熙康公司。

　　熙康啟動時，東軟已經(jīng)在全球支起了資源大網(wǎng)，因此，他們對海外資源的利用更加得心應(yīng)手。他們在羅馬尼亞的開發(fā)團(tuán)隊，成為熙康面向歐洲市場的主要開發(fā)者；而以色列的合作伙伴Aerotel Medical Systems Ltd，則將自己所覆蓋的43個國家資源與東軟共享。Aerotel是一家為患者提供遠(yuǎn)程醫(yī)療診斷、保健和護(hù)理等解決方案的公司，涉足這個行業(yè)比東軟早很多。他們一直是東軟學(xué)習(xí)的榜樣。2011年4月，東軟通過入股30.77%，成為他們的大股東。

　　“這些全球資源注定了熙康的全球基因。”說到這里，劉積仁眼中放光，“現(xiàn)在可以這么說，熙康已經(jīng)覆蓋到包括美國、歐洲、中國在內(nèi)的45個國家。”

　　中國市場的杠桿作用

　　劉積仁對熙康項目的底氣來源于所擁有的眾多合作伙伴。這些合作伙伴不僅給他們輸入了技術(shù)、模式，還一下子帶來了那么多的市場。這樣資質(zhì)優(yōu)秀的合作伙伴，比如Aerotel，對誰都具有吸引力，為什么唯獨(dú)花落東軟？“因為中國也是他未來的大市場，他也想在這里找優(yōu)秀的合作伙伴。因此我們雙方一拍即合。”劉積仁認(rèn)為東軟手里的資源—中國的大市場，以及東軟在這個市場的多年積累，同樣吸引對方。

　　不僅在熙康，在其他的業(yè)務(wù)中，中國市場也成為東軟有效利用海外資源的得力杠桿。 2008年以美國為首的發(fā)達(dá)市場陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的狀態(tài)，而中國市場卻在四萬億救市資金的刺激下進(jìn)入令西方眼紅的高亢發(fā)展階段。當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)和市場反差，對很多渴望利用海外資源的中國企業(yè)來說，都無異于天賜良機(jī)，而比其他企業(yè)更勝一籌的是，東軟在2008年年初剛在國內(nèi)Ａ股完成整體上市計劃，兜里正有充足的資金。于是，從2009年開始，東軟在手機(jī)、汽車、醫(yī)療行業(yè)陸續(xù)收購、并購海外優(yōu)質(zhì)資源。談到之前的大手筆動作，劉積仁依然激動，“我們這些業(yè)務(wù)已經(jīng)開始盈利了。前一段時間我們的財務(wù)還在加班加點(diǎn)地給海外團(tuán)隊算獎金呢。”這些收購之所以能在短時期內(nèi)就見到效果，劉積仁認(rèn)為跟東軟所做的準(zhǔn)備不無關(guān)系，“這些收購是我們戰(zhàn)略中早就規(guī)劃好的，只不過正好趕上了那樣的好時機(jī)。”確實，2009年前后去海外淘金的中國企業(yè)不少，但是真正做成功的不多。看來，中國市場的杠桿作用，只對有準(zhǔn)備的企業(yè)才有意義。

　　東軟對中國市場的巧妙借力，還體現(xiàn)在外包業(yè)務(wù)上。對于外包業(yè)務(wù)，東軟只做移動終端、汽車電子和數(shù)字家電，因為這三個內(nèi)容都和制造有關(guān)。而中國是全球最大、最主流的制造基地。“產(chǎn)品要在中國制造，從長遠(yuǎn)來說，研發(fā)就不能遠(yuǎn)在總部或者其他國家、地區(qū)。”這種邏輯是東軟經(jīng)常對海外客戶說的，而當(dāng)中國逐漸變成全球最大的消費(fèi)市場時，這種邏輯更容易讓客戶信服，因為研發(fā)要貼近消費(fèi)者。因此，背靠著全球最大的制造基地和消費(fèi)市場，東軟在外包中掌握了主動。

　　東軟做外包不光是為了掙錢，還為了構(gòu)建自己的核心競爭力。而做與本土市場相關(guān)外包業(yè)務(wù)的同時，他們就可以在這個市場開拓自己的業(yè)務(wù)，鍛煉自己的能力。實際上，東軟今天進(jìn)入全球主流陣營的正是移動終端、汽車電子等。因此，對同樣以外包著稱的印度模式，劉積仁非常不看好，“印度人正在做一件不夠聰明的事。自己跑到國外去做外包，卻把本土市場丟給了IBM等跨國公司。“你本土都被別人做了，你在外面還能做什么！”而這也是東軟多年來用外包賺來的錢在國內(nèi)“賠本”鏖戰(zhàn)的信念所在，“必須培養(yǎng)自己的能力。”

　　用能力去匹配資源

　　能力一詞是劉積仁在東軟一直強(qiáng)調(diào)和追求的。在他看來，資源一定是對相匹配的能力有效。如果東軟不在中國社保管理市場占據(jù)半壁江山，如果東軟手里不握有國內(nèi)主要三甲醫(yī)院的資源，那么，合作伙伴也許就不會與他們真心合作。同樣，他也認(rèn)為，能力的高低程度，也決定了在多大范圍、利用什么質(zhì)量的資源做多大的事。“你在山腳、半山腰、山頂能看到的東西肯定不同，而爬到什么高度，取決于你的能力。”

　　劉積仁的這句話，不僅在強(qiáng)調(diào)能力的作用，也在回應(yīng)外界對他的猜測，“東軟發(fā)展這20年，幾乎都在順風(fēng)順?biāo)�地走，難道劉積仁真有先知先覺早就布好了這盤棋？”劉積仁認(rèn)為，之所以會給外界以這樣的感覺，是因為他們習(xí)慣在過去積累的基礎(chǔ)上去尋找下一步的機(jī)會。“永遠(yuǎn)都在積累的過程中打造，就會一步步形成今天看似事先布好的局。”

　　確實，如果沒有東軟在社保、醫(yī)院等領(lǐng)域的積累，就不會有熙康的雛形，而他們今天在移動終端、汽車電子、數(shù)字家電甚至電信方面的積累，就是為了未來形成一個基于物聯(lián)網(wǎng)的熙康健康產(chǎn)業(yè)大生態(tài)圈。而今天的這些積累，則是他們之前十幾年努力的結(jié)果。

　　東軟的能力打造與他們國際化進(jìn)程幾乎同步。2009年海外并購之前，他們是靠在外包中獲得的資源，在國內(nèi)市場開拓業(yè)務(wù)培養(yǎng)能力的，而一旦他們具有與國際一流水平對話的資格，他們就通過收購實現(xiàn)了與最好的人才、技術(shù)和國際市場的零距離接觸，讓自己的能力在更高層次上得到提升

在做軟件外包的同時，在國內(nèi)市場培養(yǎng)自己的能力。這個想法看似簡單，但實施起來卻難度很大。外包的過程中可以賺到大把的快錢，特別是在上個世紀(jì)90年代，同樣的軟件產(chǎn)品，國內(nèi)、外的價值可能相差50-100倍。那時中國有一些企業(yè)曾經(jīng)把主要資源都投入了外包，然而，今天的他們已經(jīng)不在市場的正常視線范圍內(nèi)了。

　　無論如何，劉積仁不會那樣干。這個教授出身的企業(yè)家，有著一股成大事的夢想。他做外包當(dāng)然也是為了賺錢，但他賺錢的目的是為了培養(yǎng)能力。他用博士論文換30萬美元的動機(jī)，是為了裝備他之前當(dāng)教授做研究的實驗室。而一旦發(fā)現(xiàn)外包業(yè)務(wù)可以成為他們的財務(wù)基礎(chǔ)后，他的夢想追求就一古腦釋放出來了。“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個新的市場需要去冒險時，因為我們有了這個錢，我們就能夠承擔(dān)起進(jìn)入的風(fēng)險。而當(dāng)我們進(jìn)入之后，我們的能力和市場又獲得了一個新的補(bǔ)充。”這就是東軟早期能力培養(yǎng)的真實寫照。上世紀(jì)90年代初，東軟以系統(tǒng)集成商的角色陸續(xù)切入各種行業(yè)市場，而他們對市場的判斷，就是基于對海外其他市場的觀察，比如說什么東西在歐洲、美國、日本發(fā)生了，那么在中國就一定會發(fā)生。只是，具體什么時間會來不好判斷。實際上，在很多行業(yè)，東軟都是在其中耕耘5年以上才看到結(jié)果的。對此，劉積仁總結(jié)道，“在中國市場必須堅持長線戰(zhàn)略，要敢于向那些今天還不夠好、未來一定很好的方向進(jìn)行持續(xù)的研發(fā)投入。”當(dāng)然，他說這話時，是站在外包賺來的一堆錢的基礎(chǔ)上的。

　　天道酬勤，東軟這么多年來在國內(nèi)外市場取長補(bǔ)短的結(jié)果，就是他們在國內(nèi)社保、電信、醫(yī)療等諸多行業(yè)所獲得的領(lǐng)先優(yōu)勢和獨(dú)特能力。而這些能力讓他們在2009年之后與海外同行談購并合作時，能夠獲得對方的信任與尊重。比如，他們1000多人的汽車電子研發(fā)團(tuán)隊，以及為亞洲汽車商服務(wù)的經(jīng)歷，就吸引了德國哈曼公司的戰(zhàn)略合作。2010年4月，東軟收購了哈曼旗下汽車電子制造商ISG，一舉進(jìn)入了歐洲主流汽車市場。

　　收購海外一流選手，東軟的目的主要在于對方的人才，用他們來提升自己的競爭能力，構(gòu)建面向全球的競爭資源。買人就要買他的信心，買他的向心力。顯然，自身能力成為實現(xiàn)這個目的的首要保證。國內(nèi)其他一些收購失敗案例，主要問題也出在這里，自己人與被收購方在能力上差距太大，雙方很難建立合作的基礎(chǔ)。

　　隨著能力的提高，東軟對海外資源的整合更加如魚得水，他們在全球的勢力范圍也越來越大。因此，此次在美國巡游時，劉積仁在芝加哥面對全球240多家的代理商鄭重宣布，東軟已經(jīng)不再是一家中國公司了，而是一家從中國起步的、面向全球市場的新興跨國公司。支持劉積仁這個說法的，是一系列數(shù)字，東軟2萬名員工中，外籍員工占1000多人；東軟在全球60多個國家擁有客戶，有30%的收入來自全球。另外，東軟集團(tuán)的高管名單中出現(xiàn)一個外國面孔，東軟集團(tuán)高級副總裁、東軟歐洲總裁西曼。