渠道先鋒另辟蹊徑，找到最難接觸的消費(fèi)者

當(dāng)艾華士（DougIvester）還是可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官的時(shí)候，有一天傍晚，他在中國(guó)分公司幾個(gè)高管層的陪同下，在上海南京路上逛街。當(dāng)他走進(jìn)幾家街邊小店想買可口可樂(lè)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)根本找不到可口可樂(lè)的影子。這讓他深感不安。“怎么哪兒都買不到冰凍的可口可樂(lè)？”走到南京路盡頭的時(shí)候，艾華士發(fā)出了這樣的感慨。

故事的重點(diǎn)在于，盡管可口可樂(lè)也許已經(jīng)是中國(guó)最著名的品牌，而且它占據(jù)了中國(guó)飲料市場(chǎng)的半壁江山，但它總還是需要找到機(jī)會(huì)讓更多的，以及越來(lái)越多的消費(fèi)者得到它的產(chǎn)品。

“我們的工作不是把可口可樂(lè)或者其他的任何產(chǎn)品分銷至數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者手中，而是與每一位消費(fèi)者在其每一次消費(fèi)過(guò)程中建立起個(gè)性化的聯(lián)系。”艾華士的繼任者杜達(dá)富（DougDaft）如是說(shuō)。

為此，企業(yè)必須讓自己無(wú)處不在—這是所有營(yíng)銷界人士都已牢記在心的金科玉律，也是可口可樂(lè)的管理層堅(jiān)持不懈奉行的原則。“我們?cè)绞菬o(wú)處不在，就越有成功的把握。”可口可樂(lè)公司現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官伊斯戴爾（NevilleIsdell）的心腹費(fèi)南（IrialFinan）這樣說(shuō)。

讓自己的產(chǎn)品無(wú)處不在、隨手可得是任何企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，特別是分銷渠道的管理團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)。有些團(tuán)隊(duì)采用新的渠道管理手段，對(duì)其分銷渠道進(jìn)行重組以適應(yīng)不同產(chǎn)品、消費(fèi)群體和市場(chǎng)的需求。我們看到越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)變革其分銷渠道流程，打破了過(guò)去那種墨守成規(guī)的局面。

這些企業(yè)被稱為渠道先鋒。正是它們讓渠道變得日益扁平化，也是它們讓渠道變得越來(lái)越窄、越來(lái)越深。這些企業(yè)傾向于采納先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，但有時(shí)也僅僅是靠些盡人皆知的常識(shí)。它們不僅讓渠道各盡其能，而且發(fā)掘出許多新的功用。

隨著不斷的努力，這些渠道先鋒獲得了豐厚的商業(yè)回報(bào)：物流成本得到極大的降低、訂單履行率令人滿意、銷售成本不斷縮減、對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力得到增強(qiáng)、能夠?yàn)榭蛻籼峁└鼮閺V泛的產(chǎn)品選擇、兩位數(shù)的經(jīng)營(yíng)毛利，當(dāng)然，還少不了銷售的擴(kuò)張。

終點(diǎn)即起點(diǎn)，一切從消費(fèi)者出發(fā)

這些渠道先鋒所采用的渠道策略也許各有不同，但是有一點(diǎn)是相同的，即無(wú)論他們做什么，總是從每一位最終消費(fèi)者的起點(diǎn)出發(fā)。“為了與每一位消費(fèi)者的每一次接觸都建立聯(lián)系，我們必須了解他們的生活。”杜達(dá)富說(shuō)道。

富有創(chuàng)新力的公司幾十年來(lái)一直都致力于更好地了解其消費(fèi)者的生活，然后再基于這樣的了解，開(kāi)發(fā)出新的渠道模式來(lái)滿足他們的需求。

許多購(gòu)買個(gè)人電腦的消費(fèi)者都需要有人來(lái)幫助他們從琳瑯滿目的電腦中進(jìn)行挑選。戴爾公司為了滿足這部分人的需求，摒棄了傳統(tǒng)的分銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)而采用電話訂購(gòu)和銷售。

當(dāng)戴爾進(jìn)入個(gè)人電腦行業(yè)之時(shí)，許多業(yè)內(nèi)公司正在從小規(guī)模專營(yíng)店向大型連鎖零售店的分銷模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。正當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在向零售渠道轉(zhuǎn)變的過(guò)程中苦苦掙扎的時(shí)候，戴爾找到了一條既能給消費(fèi)者提供幫助，又能夠跳過(guò)經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷售個(gè)人電腦的方法。戴爾通過(guò)對(duì)通訊技術(shù)的運(yùn)用，創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的渠道以替代傳統(tǒng)的分銷渠道。戴爾模式后來(lái)被成功地運(yùn)用于其他行業(yè)之中。例如，大宇也摒棄了傳統(tǒng)的汽車交易商網(wǎng)絡(luò)。

許多知名的市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)都正在利用銷售和分銷渠道為自己創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。門窗生產(chǎn)商安德森公司（Andersen）就是一例。安德森公司銷售的窗戶在零售商店是買不到的，只能定做。惟一能在零售店看到它們產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，就是當(dāng)公司參加特殊活動(dòng)的時(shí)候，而這通常是在為房屋所有人、承包商和酷愛(ài)“自己動(dòng)手”的人提供培訓(xùn)。

直銷為企業(yè)提供了一個(gè)非常扁平的營(yíng)銷渠道。電機(jī)控制制造商AllenBradley公司和商用空調(diào)生產(chǎn)商特靈公司（TraneCompany）就各自組建了由獨(dú)立的銷售代表構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。這些直銷員通常都在其各自的本地市場(chǎng)有著極好的人緣。

生產(chǎn)螺絲起子的喜利得公司（Hilti）通過(guò)利用公司自有貨車進(jìn)行直銷的方式創(chuàng)立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了真正將“了解消費(fèi)者的生活”作為其渠道管理的出發(fā)點(diǎn)，喜利得公司強(qiáng)調(diào)深入市場(chǎng)必須成為其高管層的工作之一。執(zhí)行董事會(huì)的成員一年中至少有50天要到市場(chǎng)中去傾聽(tīng)消費(fèi)者的心聲。

也許扁平渠道先鋒中最為著名的莫過(guò)于IBM了。在其業(yè)績(jī)最輝煌的年代，IBM擁有最好的直銷員隊(duì)伍，他們中的每一位都與客戶企業(yè)的信息技術(shù)經(jīng)理保持著極好的交情。這種與最終客戶的私人交情使得IBM能夠?yàn)槠涮峁└�高水平的服�?wù)。

因渠道而異，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為服務(wù)

多數(shù)渠道先鋒都是制造商。然而，骨子里這些企業(yè)其實(shí)都是分銷商。著名的工具制造商施耐寶（Snap-on）公司就是其中之一。施耐寶發(fā)明了以自有渠道來(lái)銷售其高品質(zhì)的工具。公司跳過(guò)了傳統(tǒng)的零售渠道，而通過(guò)那些經(jīng)營(yíng)移動(dòng)店鋪的特許經(jīng)銷商，將其高品質(zhì)的產(chǎn)品銷售給最終客戶。

在惠勒（StevenWheeler）、赫什（EvanHirsh）合著的《渠道冠軍》（ChannelChampions）一書(shū)中，對(duì)這種直銷模式是如何提高消費(fèi)者滿意度的成功秘訣進(jìn)行了描述：“施耐寶的著名白色貨車—又被稱作車輪上的零售店鋪—已經(jīng)成為了全球許多國(guó)家的一景。施耐寶的特許經(jīng)銷商們裝載著10萬(wàn)美金的存貨將他們的流動(dòng)店鋪開(kāi)到機(jī)械師和汽車愛(ài)好者經(jīng)常出沒(méi)的地方。此外，施耐寶自有的技術(shù)代表還駕駛著325輛貨車為那些行駛在路上的經(jīng)銷商們提供培訓(xùn)和技術(shù)支持。

“施耐寶的業(yè)務(wù)模式看起來(lái)復(fù)雜，實(shí)則非常簡(jiǎn)單。消費(fèi)者知道何時(shí)會(huì)再一次和他們碰面。所有的接觸都是面對(duì)面，一對(duì)一的。施耐寶賴以生存的流動(dòng)血液就是特許經(jīng)銷商及其客戶之間的持續(xù)聯(lián)系。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，施耐寶創(chuàng)建的是一個(gè)基于個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之上的營(yíng)銷渠道。與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，施耐寶早就意識(shí)到：消費(fèi)者沒(méi)有時(shí)間放下手中的工作去購(gòu)買工具。為了享受高品質(zhì)工具送貨上門的服務(wù)，他們?cè)敢庵Ц额~外的差價(jià)。”

除了通過(guò)流動(dòng)貨車進(jìn)行銷售，施耐寶還將銷售業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了互聯(lián)網(wǎng)上。這使公司能夠?qū)�產(chǎn)品覆蓋到貨車接觸不到的新的消費(fèi)群體手中。網(wǎng)站也使傳統(tǒng)消費(fèi)者能夠在其方便的時(shí)候在線選購(gòu)產(chǎn)品。

與其他渠道先鋒一樣，施耐寶提供的不僅是產(chǎn)品，而是通過(guò)各種渠道提供了不同服務(wù)的集合。

整合服務(wù)，復(fù)合渠道維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

這種服務(wù)與渠道的結(jié)合促成了另一種創(chuàng)新的誕生，即所謂的“復(fù)合渠道”或“綜合渠道”。復(fù)合渠道是指將擁有不同專長(zhǎng)的公司（如銷售、訂單履行、安裝及維修等）整合起來(lái)的綜合體。例如，一家鉛管制造商所用的鉛管可能來(lái)自某建材超市，而其安裝和維修服務(wù)是由其他承包商提供的。

有些時(shí)候，復(fù)合渠道是維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的絕佳機(jī)會(huì)。Gateway電腦公司的渠道是介于戴爾的直銷模式和惠普的零售模式之間的一種形態(tài)。Gateway可以根據(jù)消費(fèi)者的需求定制電腦，同時(shí)也讓他們能夠看到實(shí)物產(chǎn)品并和銷售人員進(jìn)行面對(duì)面的交談。

沃爾沃-通用重型貨車公司（VolvoGMHeavyTruckCorporation）也是復(fù)合渠道的另一先鋒。沃爾沃為了適應(yīng)各種不同狀況而對(duì)其渠道進(jìn)行調(diào)整，這已成為渠道管理中的典范。在1993年至1995年間，沃爾沃-通用重型貨車公司的經(jīng)銷商們開(kāi)始報(bào)告說(shuō)關(guān)鍵零部件出現(xiàn)了缺貨的狀況。定期維修期間并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)缺貨這種現(xiàn)象，經(jīng)銷商對(duì)這種情況下的零部件需求預(yù)測(cè)也比較在行。然而，對(duì)于緊急事故的路邊維修，零部件預(yù)測(cè)就不那么準(zhǔn)確了。因?yàn)檫@種類型的需求是不可預(yù)測(cè)的，經(jīng)銷商也不愿意一直把所有零部件都存在倉(cāng)庫(kù)備用，于是就出現(xiàn)了缺貨的狀況。

為了應(yīng)對(duì)這種局面，沃爾沃建立了一個(gè)能夠儲(chǔ)存全線貨車零部件的倉(cāng)庫(kù)，并與聯(lián)邦快遞簽訂合約，讓它們?yōu)榫o急維修提供快遞服務(wù)。結(jié)果庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理得到了改善，經(jīng)銷商的利潤(rùn)也提高了，而且還得以關(guān)閉三家倉(cāng)庫(kù)從而節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)成本。

在上面的兩個(gè)例子中，企業(yè)都對(duì)其渠道模式進(jìn)行了改進(jìn)。首先，它們對(duì)渠道的功能進(jìn)行研究，然后再確定如何最好地將其功能付諸實(shí)施。有時(shí)這就需要對(duì)傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。

另辟蹊徑，找到最難接觸的消費(fèi)者

如果你想接觸到傳統(tǒng)方式無(wú)法接觸得到的消費(fèi)者，你就必須超越傳統(tǒng)的渠道模式。那些想要打入中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)，應(yīng)該可以從下面這個(gè)某跨國(guó)公司進(jìn)入另一個(gè)巨大市場(chǎng)的例子中得到某些啟示。

印度斯坦利華公司（HindustanLeverLtd.,）是聯(lián)合利華公司在印度的下屬企業(yè)。由于公司的香皂和洗滌劑業(yè)務(wù)有50%以上的收入都來(lái)自于印度農(nóng)村，因此公司想要擴(kuò)張產(chǎn)品在農(nóng)村中的滲透率。印度斯坦利華的管理層不禁自問(wèn)：“如何才能把我們的產(chǎn)品分銷至人口不足兩千的小城鎮(zhèn)去呢？”

傳統(tǒng)的中心輻射分銷模式使得公司在城市市場(chǎng)占據(jù)了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，然而這種模式對(duì)于小鄉(xiāng)村來(lái)說(shuō)就毫無(wú)用武之地了：這些地方有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的潛在消費(fèi)者，卻沒(méi)有零售分銷網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有廣告投放，道路和交通狀況也都比較差。

印度斯坦利華的解決方案是：一個(gè)大膽創(chuàng)新的分銷模式—夏堤計(jì)劃（ProjectShakti）。這種分銷模式把觸角伸到了一百多萬(wàn)印度婦女組成的自救組織之中。這些組織的宗旨是幫助女性節(jié)省開(kāi)支并互相融資。印度斯坦利華公司邀請(qǐng)這些婦女成為直接面向消費(fèi)者的銷售代表。

公司為她們提供有關(guān)銷售、商業(yè)知識(shí)和會(huì)計(jì)記賬等方面的培訓(xùn)，實(shí)際上是在教會(huì)她們?nèi)绾蝿?chuàng)業(yè)。根據(jù)印度斯坦利華公司的網(wǎng)頁(yè)，接受培訓(xùn)的婦女可以選擇創(chuàng)立她們自己的事業(yè)，或是成為夏堤計(jì)劃的分銷商。每一位成為分銷商的婦女需投資200美金以上購(gòu)買產(chǎn)品—通常情況下都是在公司的幫助下進(jìn)行融資。每一位分銷商的目標(biāo)是大約500名客戶，主要來(lái)自于其所在村子的自救小組或是附近小村子的村民。

如今，該計(jì)劃已經(jīng)擁有超過(guò)13,000名夏堤婦女企業(yè)家，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了印度12個(gè)州的5萬(wàn)多個(gè)村莊，面向7千萬(wàn)消費(fèi)者出售公司的產(chǎn)品。對(duì)印度斯坦利華來(lái)說(shuō)，這意味著其所覆蓋的農(nóng)村人口增長(zhǎng)了30%。

公司總裁班加（M.S.Banga）在對(duì)股東的發(fā)言中總結(jié)道：“我們正在重新創(chuàng)造分銷渠道—創(chuàng)造新的渠道，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有渠道的服務(wù)進(jìn)行重新界定。我們?yōu)榇笈�加入到渠道重建中�?lái)的人員提供培訓(xùn)的能力也越來(lái)越強(qiáng)。通過(guò)這些活動(dòng)，我們的品牌與消費(fèi)者之間的距離也越來(lái)越緊密了。”

經(jīng)營(yíng)夏堤渠道的秘訣之一是，它不僅人性化程度高，科技含量也高。印度斯坦利華公司為分銷商提供了PDA系統(tǒng)，使得分銷商能夠在沒(méi)有個(gè)人電腦連接或移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)的地方進(jìn)行操作。經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)報(bào)道說(shuō)，PDA系統(tǒng)為消費(fèi)者和用戶提供了一個(gè)集成的完整企業(yè)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。

印度斯坦利華公司并沒(méi)有在夏堤計(jì)劃之后就止步不前。公司針對(duì)各種不同的渠道，包括雜貨店、藥劑店、批發(fā)商、小賣部、日用品商店以及夏堤企業(yè)家們制定了差異化的服務(wù)組合。

“我們應(yīng)針對(duì)印度消費(fèi)者群體的規(guī)模和本質(zhì)，為我們的品牌接觸到更多的消費(fèi)者創(chuàng)造機(jī)會(huì)。我們其實(shí)是在建立一個(gè)貫穿印度城市和農(nóng)村的各級(jí)消費(fèi)群體的一套嶄新的渠道體系。”班加說(shuō)道。

中國(guó)的渠道先鋒們也同樣將有很多機(jī)會(huì)對(duì)其傳統(tǒng)分銷模式進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)現(xiàn)有模式進(jìn)行改進(jìn)或者創(chuàng)立全新的渠道模式。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，它們必須牢記：不管渠道的結(jié)構(gòu)如何，是扁的、細(xì)的、寬的、深的，還是高科技、高接觸率的，關(guān)鍵是要以了解每一位消費(fèi)者的生活為起點(diǎn)，然后將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為服務(wù)以滿足他們的需求，并最終做到針對(duì)不同的服務(wù)內(nèi)容去定制與之相適應(yīng)的渠道。

作者JetMagsaysay為本刊顧問(wèn)，魏力譯。