伊士曼實(shí)施新指標(biāo) 運(yùn)用業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)戰(zhàn)略

 四年前，Cigna Property & Casualty（編者譯：辛格納財(cái)產(chǎn)與意外保險(xiǎn)公司）搖搖欲墜，就象拳擊場(chǎng)不堪一擊的拳手。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風(fēng)帶來(lái)的保險(xiǎn)賠償困擾著辛格那公司。1990年到1993年間，該公司的赤字達(dá)10億美元。到1992年底，反映保險(xiǎn)公司正常與否的關(guān)鍵綜合系數(shù)飛漲至堪虞的140%。這意味著每收進(jìn)1美元保費(fèi)，公司要賠付1.4美元。

    公司國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)／意外險(xiǎn)分公司總裁Gerald Isom（杰拉德）有一個(gè)重振公司的妙方：把辛格納由一個(gè)普通保險(xiǎn)公司變成一個(gè)專業(yè)保險(xiǎn)公司。這樣，辛格納公司只能在精心選擇的市場(chǎng)收取保費(fèi)。保險(xiǎn)評(píng)估員了解所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，公司也能賺取不錯(cuò)的利潤(rùn)。

合理的戰(zhàn)略

    但是，對(duì)杰拉德來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題仍未解決：如何在這個(gè)資產(chǎn)達(dá)16億美元的公司推行專業(yè)性思維？辛格納公司沒(méi)有現(xiàn)成的機(jī)制把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景逐項(xiàng)按業(yè)務(wù)分解成具體的目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)。在他找到或設(shè)計(jì)出這樣一種機(jī)制之前，一線負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人們就會(huì)蠻干。

    陷入這種困境的并非拉杰德一人，CFO雜志、Renaissance Solutions Inc.（編者譯：復(fù)興公司）和哈佛商業(yè)學(xué)院教授Robert Kaplan（卡普蘭）共同做的一項(xiàng)調(diào)查指出。在要求評(píng)估企業(yè)組織中有多少員工清楚地了解企業(yè)遠(yuǎn)景時(shí)，101位高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理的回答是，高級(jí)經(jīng)理中有70%，初級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理中有40%，普通員工中僅3%。

    今天，如果需要擴(kuò)大產(chǎn)品線和細(xì)分市場(chǎng)，并不斷變革流程以發(fā)展重視顧客、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的業(yè)務(wù)運(yùn)作，企業(yè)只能讓大家群策群力制定戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥幸痪�員工才真正了解顧客的需要、知道誰(shuí)能執(zhí)行令顧客滿意的戰(zhàn)略。

    而且你需要他們盡心盡力地實(shí)施戰(zhàn)略。與顧客面對(duì)面打交道的人不僅需要了解自己的工作，更要了解企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)意圖，以便能不斷創(chuàng)新去鞏固企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

    卡普蘭等多位業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)專家認(rèn)為，高層經(jīng)理可以設(shè)計(jì)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的綜合業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這種業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)可以給常常含糊不清、泛泛而談的經(jīng)理戰(zhàn)略帶來(lái)明顯的優(yōu)勢(shì)。

協(xié)調(diào)記分卡

    辛格納公司是采取措施將戰(zhàn)略付諸行動(dòng)的公司之一。在變革第一年，杰拉德就推行了協(xié)調(diào)記分卡。這是卡普蘭和管理顧問(wèn)公司復(fù)興公司總裁David Norton（諾頓）在《哈佛商業(yè)周刊》（Harvard Business Review）發(fā)表的一篇文章中首先提出的。辛格納公司從4方面采用協(xié)調(diào)記分卡在整個(gè)企業(yè)推行杰拉德的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。

    首先是用來(lái)清楚傳達(dá)戰(zhàn)略。其次是在整個(gè)企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。這時(shí)，他號(hào)召公司的三個(gè)分公司及分公司屬下約20多個(gè)單位建立各自的記分卡。他們?cè)?個(gè)月內(nèi)完成了這項(xiàng)任務(wù)。

    在貫徹戰(zhàn)略過(guò)程中很有用的一點(diǎn)是，把記分卡與報(bào)酬掛鉤。為此，辛格納公司推出一個(gè)別出心裁的獎(jiǎng)金計(jì)劃。每年的開(kāi)始，員工會(huì)收到一定額的“職位股份”，數(shù)量多少取決于他們職位的大小。在這一年之內(nèi)，主管可以視業(yè)績(jī)?cè)侏?jiǎng)勵(lì)員工“業(yè)績(jī)股份”。所有股份每股面值均為10美元。在兌付時(shí)，辛格那公司再根據(jù)協(xié)調(diào)記分卡上的業(yè)績(jī)調(diào)整股票價(jià)值。

    這個(gè)計(jì)劃的力量在于，員工根據(jù)與他們工作最相關(guān)，如企業(yè)、分公司或經(jīng)營(yíng)單位的記分卡，獲得報(bào)酬。這種做法給各經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)一種權(quán)力，可以隨時(shí)調(diào)整支持本單位的員工工作表現(xiàn)，無(wú)論他們?cè)谄髽I(yè)的哪個(gè)角落工作。

    辛格那公司使用記分卡還有一方面就是，用來(lái)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的周密規(guī)劃。以前，公司將一切與財(cái)務(wù)預(yù)算掛鉤，現(xiàn)在則把公司的管理系統(tǒng)和決策與記分卡掛鉤。

    最后，辛格那公司還用其記分卡來(lái)不斷獲得反饋和持續(xù)學(xué)習(xí)。經(jīng)理人可隨時(shí)在公司電腦化反饋系統(tǒng)檢查目前的結(jié)果。那些已達(dá)到經(jīng)理人目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)顯示為綠色，沒(méi)達(dá)到的為紅色，處于邊緣地帶的則為黃色。這種對(duì)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的監(jiān)控使企業(yè)能夠隨時(shí)采取措施使戰(zhàn)略走上正軌，或者徹底調(diào)整不湊效的戰(zhàn)略。

    盡管辛格納公司的徹底變革還需假以時(shí)日，但初步成效已陸續(xù)展現(xiàn)出來(lái)。這表明新的戰(zhàn)略系統(tǒng)卓有成效。1996年，公司申報(bào)的凈營(yíng)業(yè)收入為3,200萬(wàn)美元，而1995年上半年卻虧損1,600萬(wàn)美元。

質(zhì)量與戰(zhàn)略

    另外一家完全依靠非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施戰(zhàn)略的公司是伊士曼化工原料國(guó)際有限公司（Eastman Chemical Co.）。這是一家擁有50億美元資產(chǎn)的化工生產(chǎn)商。使該公司脫穎而出的是，公司經(jīng)理人在高層推行他們幾年來(lái)在基層發(fā)展的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：全面質(zhì)量管理，由此慢慢形成了一種自己的方式。

    伊士曼公司的事實(shí)表明，質(zhì)量管理的原則，如數(shù)據(jù)收集、不斷反饋和持續(xù)學(xué)習(xí)，類似于卡普蘭、諾頓以及其他持相同見(jiàn)解的業(yè)績(jī)顧問(wèn)所提倡的業(yè)績(jī)測(cè)量原則。公司的企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略副總裁Jimmy Tackett（塔克特）指出，伊士曼的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)與公司其他人員一樣遵循著持續(xù)改進(jìn)周期。

    伊士曼采用業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，采用了許多與辛格那公司同樣的方式。不過(guò)，其質(zhì)量流程顯示出伊士曼公司的獨(dú)到之處。在發(fā)展高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，伊士曼公司努力“把這些標(biāo)準(zhǔn)與我們的戰(zhàn)略意圖以及顧客、員工、投資者、供應(yīng)商和公眾等5大企業(yè)利益關(guān)系人聯(lián)系在一起。”

    例如，其中一項(xiàng)高標(biāo)準(zhǔn)是顧客價(jià)值，第二項(xiàng)是員工留任率，第三項(xiàng)是社區(qū)滿意度，第四項(xiàng)是一項(xiàng)主要的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)收益。

    伊士曼于是在企業(yè)內(nèi)逐級(jí)實(shí)施這些標(biāo)準(zhǔn)。“相互維系”的團(tuán)隊(duì)建立相互維系的標(biāo)準(zhǔn)；高層團(tuán)隊(duì)是由11位成員組成的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，為整個(gè)企業(yè)制定高標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的每位成員又分頭帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，制定出自己的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)都是依據(jù)相關(guān)高層標(biāo)準(zhǔn)制定的，如此這般逐級(jí)落實(shí)到第一線。

    每個(gè)訪問(wèn)過(guò)伊士曼的人幾乎處處都會(huì)感受到這種觀念。在工廠的控制室里，告示牌上是手畫的控制圖。到經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)會(huì)議室里，又會(huì)看到滑動(dòng)墻板上展示著許多手工填寫的最新信息圖表。其中2個(gè)圖表追蹤的是安全性，6個(gè)圖表顯示高層經(jīng)理拜訪顧客的追蹤記錄。還有一些圖表則反映了影響投資回報(bào)的所有標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)，如顧客滿意度、銷售收入、人工開(kāi)支等。

    就象在辛格納公司一樣，這種對(duì)業(yè)績(jī)測(cè)量的追求也給伊士曼的經(jīng)理人帶來(lái)價(jià)值無(wú)限的益處。他們可以用一種可靠的數(shù)據(jù)庫(kù)方式來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略，并在需要時(shí)中途予以修正。還有一項(xiàng)主要的好處是，使大家有動(dòng)力眾志成城地一心支持各項(xiàng)決策。

    以前，伊士曼在不同部門為不同員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)確定浮動(dòng)薪酬。1994年初，伊士曼決定對(duì)所有員工采用一種浮動(dòng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，那就是投資回報(bào)。他們相信，這樣會(huì)使公司上下心系一處。在公司制定重大決策，如關(guān)閉一間企業(yè)時(shí)，員工就能更體貼公司，會(huì)意識(shí)到良好的資金運(yùn)作有利于他們的切身利益。即使公司小有舉措，員工也會(huì)這樣想，會(huì)更在意錢花得明智與否。

    財(cái)務(wù)總監(jiān)Virgil Stephens（弗吉爾）說(shuō)道：“這就是員工的主人翁精神。”之所以有這種主人翁意識(shí)，是因?yàn)楣�司有一種管理體制，把高層戰(zhàn)略和基層行動(dòng)結(jié)合在一起。也許，這就是為什么伊士曼1995年能夠獲得3.46億美元的經(jīng)濟(jì)收益，比投資成本高出13.2個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于一家相信掙大錢的捷徑就是緊抓影響企業(yè)底線收益的一系列測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，而不是著眼于底線收益的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種收益的確不錯(cuò)。

    原文摘自CFO雜志，1996年10月號(hào)。CFO Publishing Corp.公司（Boston, MA 02216）1996年登記版權(quán)。余穎譯。

    作者Bill Birchard是CFO雜志的特約編輯。