非正式網(wǎng)絡(luò)透發(fā)現(xiàn)過度溝通的陷阱 優(yōu)化企業(yè)決策的程序

糟糕的決策不僅會浪費管理者的時間，還會消耗企業(yè)大量資金，并使創(chuàng)新速度慢如蝸牛。但是，在企業(yè)管理層試圖識別并更正低效和無效的決策過程時，他們常常忽略了一個關(guān)鍵因素：在決策形成和執(zhí)行過程中非正式網(wǎng)絡(luò)的作用，尤其是涉及高管的網(wǎng)絡(luò)。

　　問題并不在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層是否意識到非正式網(wǎng)絡(luò)對于形成決策以及決策制定后執(zhí)行狀況的影響力，而在于高層領(lǐng)導(dǎo)者對于這些網(wǎng)絡(luò)的工作機理認識有限，因而不能夠主動地影響它們的行為。

　　網(wǎng)絡(luò)透|視法―對非正式關(guān)系網(wǎng)工作機理的清晰理解―就能夠幫助企業(yè)管理者矯正非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的不良影響。它能確保決策過程中企業(yè)內(nèi)部的深層互動能有效地支持其戰(zhàn)略目標。

　　下面要敘述的是一家企業(yè)的案例，為其他行業(yè)中正努力改善決策過程紊亂的公司提供了教訓(xùn)。我們以CEDARWOOD PHARMACEUTICALS代替其真實名字。

　　一項員工調(diào)查揭示出了一些問題：大家認為CEDARWOOD的決策效率低下且缺乏目標；決策做出之后又常被推翻；各職能部門間相互矛盾的目標阻礙了重要的決策過程。全公司近四分之三的員工稱，他們大部分時間花在缺乏議程的會議上，其中產(chǎn)生效果的不到一半。

　　于是，公司CEO提名了一個多部門小組來設(shè)計一個更有效率的決策程序。小組的第一項舉動是跟蹤一系列決策在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行過程，記錄每個決策者的參與過程和最終結(jié)果。據(jù)此繪出的流程圖顯示，決策所牽涉到的人數(shù)往往遠大于所有人的想象，流轉(zhuǎn)到企業(yè)的較高層級時會在那里轉(zhuǎn)圈，等候批示。

　　例如某天，四位主管湊在一起討論一項相對簡單的資本支出。從最初的討論開始，這項預(yù)算申請展開了一次長達五個月的旅程，占據(jù)了兩名低層經(jīng)理的全部時間，其間還有幾名分析師數(shù)次講解數(shù)據(jù)，還有后勤部門的一名主管、另外兩名經(jīng)理，以及最初四位主管的數(shù)次參與。所有這些對主要計劃的影響根本是微乎其微。如果最初的四位主管擁有那怕最低限度的授權(quán)，做出了資本支出的決定，這項采購也能提早數(shù)月完成，從而省去大量人力成本。

　　這個小組發(fā)現(xiàn)，這樣的低效事件事實上已經(jīng)滲透了整個CEDARWOOD。決策權(quán)限沒有得到清晰描述，結(jié)果是，即使很小的事情想獲得批準，也要花費很高的協(xié)調(diào)成本。一項涉及金額39,000美元的采購決定需耗時兩個多月，花費17,000美元的人力成本。還有一項決定花費了5個月時間，耗費了公司60,000多美元，僅其中一個月參與它的人員就達到25名。

發(fā)現(xiàn)過度溝通的陷阱

　　在研究了決策路線圖之后，CEDARWOOD的這個小組決定進行一項網(wǎng)絡(luò)分析。這項工作發(fā)現(xiàn)了通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)而改善決策效率的可能。例如，一項對公司信息流的分析發(fā)現(xiàn)，這里的溝通程度比其他公司的類似網(wǎng)絡(luò)要高得多。換句話說，當(dāng)決策在CEDARWOOD網(wǎng)絡(luò)按部就班地執(zhí)行時，員工們還在公司內(nèi)向很多其他人尋求支持。如果能壓縮這些網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模到最佳實踐的標準，就會減少互動的平均數(shù)，按月計達到33%，按周計幾乎達到40%。

　　為找到過度溝通的根本原因，該小組使用了網(wǎng)絡(luò)分析法來評估員工們在決策互動中所扮演的主要角色和次要角色―諸如決策制定者、信息提供者、建議提供者、“想要知道”的人或者只是感覺“需要知道”的人。通過考察不同行為或角色所花費的時間，該小組能量化過度參與的成本，并分離出可以減少成本的地方。

　　例如，該小組發(fā)現(xiàn)，員工們用在決策方面的時間有60%花在了信息或者建議提供者身上，這些人并不直接參與實際決策。這項網(wǎng)絡(luò)分析還發(fā)現(xiàn)，位于或高于經(jīng)理級別的員工在其決策中一般每周會接觸13人，其中9人只是提供信息或建議，因而在決策中沒有實際作用。

　　與之相對，在其他公司的可比較網(wǎng)絡(luò)中，一般員工在相似的決策周期中只會接觸5到7名同事。甚至在一家像CEDARWOOD一樣把參與作為工作文化成分的公司，員工和經(jīng)理都認為他們把太多時間花在了咨詢、說服、通知那些只是想要知道或感覺需要知道的人身上。

　　毫無疑問，公司的快速成長是造成過度溝通的原因之一。例如，CEDARWOOD的產(chǎn)品數(shù)量增長了，公司的法律部門同樣也增長了。但令人不解的是，法律部門員工的工作強度不僅在數(shù)量上而且在復(fù)雜性上也增加了。事實上，這項網(wǎng)絡(luò)分析發(fā)現(xiàn)CEDARWOOD的法律部門經(jīng)常被要求參與到日常決策中。

　　后續(xù)的面談提供了兩個解釋。第一，公司有許多新員工，他們對流程不清楚因而向法律部員工尋求指導(dǎo)。第二，公司當(dāng)時由于新產(chǎn)品備案上的錯誤招致食品藥品管理局的懲處而特別謹慎。法律部門也努力通過宣講決策指引來減少工作量，但對于減少在日常決策方面對法律參與的需求收效甚微。

　　這項網(wǎng)絡(luò)分析還凸顯了CEDARWOOD決策網(wǎng)絡(luò)過于等級化的特性，這一發(fā)現(xiàn)讓公司的領(lǐng)導(dǎo)層吃驚，他們一直認為這里的文化是平等的。當(dāng)決策權(quán)限不清晰或者未在全公司合理地分配，通常的傾向就是把決策向企業(yè)上層推―雪松公司正是這種情況。位于副總裁（VP）及以上的管理者在拼命工作，但是人們還是要等待數(shù)周甚至數(shù)月才能得到批復(fù)。

　　一位副總裁說道，直到他看到自己以及其他副總裁們位于這些網(wǎng)絡(luò)的中心，他才意識到其他位置的員工對這班高層領(lǐng)導(dǎo)有多么依賴。“我以為我始終在推動事情進展，但事實不是這樣，”他說，“其實是一個行動的幻像圍繞著我，這個網(wǎng)絡(luò)邊緣的許多事情我都看不見，而那里應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生著關(guān)鍵的創(chuàng)新。我突然感到很可怕，因為在我桌子上和電郵里積壓著的那些沒有處理的東西阻礙了大量的行動。”遠遠甚于其他的職位，高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不自覺地成為各個階層員工的決策絆腳石。

　　很明顯，CEDARWOOD的快速成長模糊了公司內(nèi)角色、職責(zé)、權(quán)限和授權(quán)的定義。結(jié)果是，高層領(lǐng)導(dǎo)過度介入了太多的決策。于是，這個小組面臨的一個挑戰(zhàn)，就是說服高層領(lǐng)導(dǎo)們重新考慮他們的介入程度。通過量化不合理的決策過程所帶來的經(jīng)濟損害，網(wǎng)絡(luò)分析清楚地表明，高層領(lǐng)導(dǎo)者極度需要同一些決策保持距離，同時授權(quán)將來的領(lǐng)導(dǎo)者人選去做決定。

　　由于網(wǎng)絡(luò)調(diào)查要求人們估算他們在決策過程中與他人積極交流所花的小時數(shù)，其結(jié)果可以加總并轉(zhuǎn)換成互動成本，并按比例歸到不同的管理層級。該小組發(fā)現(xiàn)，CEDARWOOD的決策網(wǎng)絡(luò)每個月耗費員工的時間達17,000小時，導(dǎo)致人工成本達到驚人的140萬美元。而且，員工所報告的花在“信息和建議提供者”身上的時間每月耗費公司近80萬美元人工成本，約相當(dāng)于50人的薪水。

　優(yōu)化企業(yè)決策的程序

　　有這些研究結(jié)果作為武器，CEDARWOOD實施了一個三步企業(yè)計劃來改進決策程序。

　　首先，該小組就整體決策原則和實踐起草了一個指引，并為兩種類型的決策制定了最優(yōu)決策流程圖：最普通的和最重要的。其目的是大幅減少關(guān)鍵決策程序的步驟以及決策過程中必須參與者的人數(shù)。

　　通過簡化決策網(wǎng)絡(luò)（以及對日常決策職能和權(quán)限進行有效委派和溝通），費錢又耗時的與信息和建議提供者的互動大幅度減少。例如，與一項產(chǎn)品升級相關(guān)聯(lián)的定價與分銷決策分屬兩個獨立的委員會，一個負責(zé)定價，一個負責(zé)分銷。這兩個單位被合并成了一個單一小組，規(guī)�？s小了，但被授予了更多的決策權(quán)限，于是就不需要把建議向上申報，并等待上級的決定。

　　其次，企業(yè)高管層建立了一個指導(dǎo)委員會來重新考慮管理原則和實踐。該委員會的一個關(guān)鍵行動就是迅速大幅縮減各種委員會的數(shù)量和規(guī)模。而保留下來的那些委員會也建立了問責(zé)制，以做到更為及時、果斷。例如合并的定價與分銷委員會被授予了明確的權(quán)限，從而行動更加迅速。另外還制定了一些通用規(guī)定以使會議能夠更為順暢地進行。

　　第三，CEDARWOOD開始了一項文化和行為變革計劃，以強調(diào)個人責(zé)任并弱化人們那種事無巨細都必須向領(lǐng)導(dǎo)請示的觀念。這一計劃包括更新領(lǐng)導(dǎo)者決策培訓(xùn)。他們還引入了沖突解決培訓(xùn)以確保決策程序不會因爭議而停頓。

　　決策熟練度也被作為關(guān)鍵的個人才能在業(yè)績評估中加以考查，以此促進行為方式的改變。特別值得一提的是，對領(lǐng)導(dǎo)者的評價是基于他們在日常決策中是否很好地履行了他們被賦予的職責(zé)，以及他們在多大程度上幫助減少了涉及非日常決策的時間和互動。

　　總體來說，這些以及其他的變革被公司員工和經(jīng)理極好地接受了，他們把這一努力看作是扭轉(zhuǎn)等級制的不良影響，重新激活CEDARWOOD的平等與進取文化的開始。企業(yè)高管層激動萬分。這一計劃實施幾個月之后，心存感激的公司總裁告訴那個小組，“最終，單是從一系列決定所產(chǎn)生的成本節(jié)約來看，這一計劃已是一個巨大的成功，何況還有對企業(yè)文化和行為模式產(chǎn)生的影響。”

　　高層領(lǐng)導(dǎo)者常常困惑于不能發(fā)現(xiàn)自己正處于信息過量和決策瓶頸中。這種通過網(wǎng)絡(luò)分析實現(xiàn)的非正式網(wǎng)絡(luò)透|視法，提供了一個很有希望的工具，讓你看到一個企業(yè)非正式的一面，以及當(dāng)管理者無意中成為快速執(zhí)行的障礙時，他們能及時發(fā)現(xiàn)。

　　原文最初發(fā)表于埃森哲公司出版的OUTLOOK雜志2009年1月刊，埃森哲公司登記版權(quán)。許建樹譯。

　　Robert J·Thomas是位于波士頓的埃森哲高效能研究機構(gòu)的執(zhí)行董事。他與Warren Bennis合著了暢銷商業(yè)書籍Geeks and Geezers。他的最新著作是Crucibles of Leadership。Rob Cross是弗吉尼亞大學(xué)的管理學(xué)教授，以及圓桌網(wǎng)絡(luò)的研究主管。Yaarit Silverstone是埃森哲人才與組織效能服務(wù)專線的常務(wù)董事。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。