項目經理管理宏觀微觀自如切換 高效執(zhí)行管理項目

有句古老的諺語是這么說的：好的開始意味著成功了一半。對于項目主管來說，好的開始意味著建立切實可行的項目計劃。項目規(guī)劃發(fā)揮的作用不只是描繪項目將如何開展的路線圖，還能幫助我們了解項目的性質，讓我們做好項目執(zhí)行的籌備工作。經過規(guī)劃和了解——通常在完成這兩項工作之前——就可以開始進行項目中最令人激動的環(huán)節(jié)了：生產項目的可交付成果。

　　項目執(zhí)行的管理涉及的都是一些現實性問題的處置。你最初的項目進度表是對未來事件的理想化預測，現實卻總能讓我們明白，我們對未來的預測太天真了。但這并不代表規(guī)劃是徒勞的，反而凸顯了規(guī)劃的重要性。

項目經理的真正敵人是未知事件。盡管有時候我們會懷疑這個敵人是有預謀地給我們添堵，但事實上它并不關心我們成功與否。只有當我們既未能精心規(guī)劃，又不能妥善應對不確定因素時，這個強大的敵人才會攔住我們的去路。

　　因此，項目計劃一方面非常有用，另一方面又需要不斷進行調整。在環(huán)境變化導致計劃失效時，固執(zhí)地照搬原計劃往往比毫無計劃強不了多少�？扇绻�規(guī)劃得當，我們就有了一個非常強大的、能管理未來的工具。

　　如果項目經理不懂如何創(chuàng)建符合實際的項目進度表，也就不懂怎么去實現它。他們會先匆忙拼湊出一份進度表，但其中并未反映出項目的風險、質量和實現的手段。他們根據這份進度表樂觀地預估了一個最終期限，并據此跟進項目進度。等到問題出現時，他們已經被大量的細節(jié)所淹沒，沒有時間停下來進行全盤思考。所以在這種情況下規(guī)劃流程是毫無價值的�？上У氖牵�如果對流程規(guī)劃得更得當，是可以防范或者規(guī)避項目過程中出現的很多問題，而不必埋頭理會那么繁瑣的細節(jié)。

　　高效的執(zhí)行與高效的規(guī)劃一樣，需要系統(tǒng)化的方法。要弄清楚怎么去規(guī)劃，最有效的做法就是把它當成一個獨立的流程或工作流，從而對各項元素進行分析。同樣，在執(zhí)行時你能夠以不同的方式使用項目計劃。這些方式組成如下工作流：

　　項目經理要注意的關鍵因素是：

　　前景規(guī)劃：有著周密規(guī)劃的項目會讓你有時間定期停下來展望未來。下一個里程碑是什么樣的？該做什么才能成功達到這個里程碑？

　　追蹤和管理項目的執(zhí)行：你的大部分時間會被用來追蹤和管理項目的執(zhí)行。項目進展情況如何？與計劃有何不同？

　　評估當前狀態(tài)：如果出現重大問題或有來自項目之外的變更申請，就要進行評估。項目計劃與實際情況出現偏差意味著什么？應該怎么應對？變更申請有什么影響？

　　變更控制：應對變更是項目管理工作中必不可少的一環(huán)。實施與不實施所提議的變化分別有何影響？該如何調整才能讓變化更容易被項目團隊所接受？

　　重新規(guī)劃：規(guī)劃流程不會因為你已經定出了進度表的基準就大功告成！項目評估或變更請求需要的不止是對項目進度表的小小改動。也就是說，你可能需要大動干戈，重新進行項目的規(guī)劃。

　　所有工作都是由項目計劃主導，各元素之間也經由項目計劃獲得反饋。很明顯，項目計劃越實際，你就能越有效地管理整個項目。

　　項目執(zhí)行的方方面面都會有你的項目團隊的參與。他們是項目執(zhí)行過程中承擔實際工作的人，也應當參與前景規(guī)劃、評估當前情況和重新規(guī)劃項目的工作。這是保證團隊合作和防止相互掣肘的關鍵。

　　宏觀微觀，自如切換

　　作為項目經理，你做的每件事都應該緊扣大環(huán)境這一背景——忽視這一點就一定會失敗。相對地，你同時還負責項目的日常細節(jié)。在以進度表為核心的項目計劃中，戰(zhàn)略描繪的是全局，而進度表則給出了按任務逐項詳細分解的工作流。因此，你必須依靠一手抓宏觀，一手抓微觀，才能實現對項目執(zhí)行的管理。

　　對項目前景的展望，第一步是描繪全局——戰(zhàn)略。我們按照當前的項目節(jié)奏會取得什么成果­它在整個項目中的運作機制是怎么樣的？各項工作彼此之間有何關聯？團隊成員應該是知道這些問題的答案的——畢竟，他們會幫助你制定戰(zhàn)略——但當他們關注具體的可交付成果時，可能會迷失原本的目標。因此，你需要時刻緊盯戰(zhàn)略目標，檢查支持這些目標的具體任務，以確保各項工作得以完成。當你了解的情況越來越多，你會希望確保相應的工作內容都按正確的順序一一完成了。

　　追蹤項目執(zhí)行的工作大部分通過項目進度表來完成。與團隊成員合作以記錄其真實的工作完成情況——每個任務的開始、結束、工作量或持續(xù)時間——看看這些會對下一個里程碑和項目結束期限有何影響。如果進度表得到了精心維護，那么一旦有什么事偏離了原計劃，你就能很快發(fā)現。一旦你發(fā)現了實際情況與原計劃的偏差，就應對照戰(zhàn)略理清其整體影響。盡管你可能會考慮對進度表進行調整以繼續(xù)執(zhí)行原計劃，但你最應該該做的其實是抵*制這種誘惑。

　　我見過有項目經理在進度表上亂了方寸，不斷把各種任務調來調去，以顯示他們能夠趕上最終期限。等到他們發(fā)現自己做不到的時候，已經沒時間用別的方法挽救整個項目了。如果他們曾經停下來，對全局進行評估，就會發(fā)現項目的漏洞已經大得無法彌補，完全不是在進度表上改幾個鏈接就能搞定的。這些項目經理沒能很好地掌控細節(jié)，而是被細節(jié)牽著鼻子走。

　　當戰(zhàn)略已經明顯不可行時，你應當從工作中抽身，評估當前的狀況，分析下一步的對策。對不同的假想情境進行剖析，你就能知道該在戰(zhàn)略和進度表之間如何取舍。

　　等到你決心已定，就需要對戰(zhàn)略進行重新規(guī)劃了。首先更新你的戰(zhàn)略，然后按照這個戰(zhàn)略更改任務，對進度表上的鏈接和持續(xù)時間進行更新。這是你在項目規(guī)劃階段的工作的延續(xù)。

注意計劃相關性

　　作為項目經理，你有責任統(tǒng)籌全局。當項目團隊成員專注于貫徹細節(jié)時，你需要確保這些細節(jié)能形成合力，得到切實可行的可交付成果。當他們專注于眼前的工作時，你的眼睛應當看到明天、未來幾周和幾個月后的發(fā)展。

　　在你制定戰(zhàn)略時，首先會考察如何規(guī)劃以逐漸打造出最終產品。在這一戰(zhàn)略的每個階段，你都要確定需要完成打造最終產品的哪些部分以最終進行整合。你需要對當前的階段有著透徹的了解，還要清楚它對后繼的其他階段有何影響。這么做的重要性在于，一旦在當前階段遇到了問題，你就不得不作出決策，而這個決策能直接影響后繼的階段。在某個階段匆忙拋出的應急方案可能與后繼的階段發(fā)生沖突。你之后又不得不取消這個應急方案。因此，最好是制定與未來的工作協(xié)調一致的解決方案來理會當前的問題。

　　在你管理團隊的時候，需要明確對最終產品而言哪些功能是必不可少的，并強調將項目的所有成果按時整合的重要性。團隊成員必須明白他們需要完成哪些工作才能開始進行整合，而這些工作與其個人認為的首要任務可能并不完全重合。比如說，當滿足績效要求的難度較大時，開發(fā)人員可能會專注于解決這些限制因素，從而忽略了其他團隊成員需要的功能。然后，如果被忽略的功能正是開始整合過程所需的，這種缺失就會耽誤其他團隊成員的工作。

　　密切關注細節(jié)

　　反思戰(zhàn)略（即全局情況）不用花太多時間。你真正需要關注的重點是項目進度表，以及項目計劃中的各支持環(huán)節(jié)：質量、風險、實現的手段等。在戰(zhàn)略方面，你應當預判接下來幾個階段的情況，也就是提前幾個月進行預測。而在項目進度表方面，你應該關注更短的時間段（通常為四周左右）內的項目細節(jié)。

　　考察項目細節(jié)時，你需要處置的事項包括：

　　整個團隊即將取得的下一個成就：必須達成什么目標和達成的方法�？紤]如何統(tǒng)合團隊，避免團隊成員各自為政。

　　對哪些事項來說，時間比較關鍵：哪些必須提前完成或者前置期較長？是否該在某些事項上加快進度？團隊成員的認知和首要任務與你不同，你覺得時間緊迫的事項可能會被他們忽視。你需要提醒他們，甚至協(xié)助他們的工作。

　　有什么風險？風險應當與可交付成果相關聯，而且也應該有個時間表。在你生產這些可交付成果或按照給定的時間表提前準備時，應當考慮該怎么做才能最透徹地了解風險，從而確定在最初的風險計劃里有哪些措施是行之有效的，以及在必要時可以采取哪些其他的手段來規(guī)避風險。

　　哪些會嚴重影響質量­我們能做些什么來鞏固內部質量，比如說通宵測試？個別成員會在什么地方偷工減料（例如測試）？如果真有這種情況，對后繼的階段或最終的產品有何影響？然后，驅動員工采取行動的主要因素是他們對當前情況的理解，你需要確保這種理解不會對后繼進度有什么損害。

　　在規(guī)劃階段，你的項目計劃可能會由于時間緊迫或無法預測未來，因而不得不進行假設或簡化�，F在你的時間更少，但同時你也開始了解到實際的進度。在你檢查項目進度表時，重新梳理當初的假設，判斷原來的時刻表是否依然合理。不要盲目地堅持已經失效的計劃。不過，你還是必須努力堅持當初制定的里程碑。你必須盡一切努力避免違背自己的承諾。

　　追蹤和管理項目的執(zhí)行情況

　　盡管前瞻性的檢查很重要，但你應當把更多的時間放在對項目執(zhí)行的追蹤和管理上。追蹤就是判斷和記錄你當前的進度，并將其與標準計劃進行比較，以衡量項目進展的健康程度。你為此對項目進行了快速評估，以便決定是否需要進行更詳細的評估。如果你定期開展這項工作并且十分順利，就有可能在問題剛冒出苗頭時盡早發(fā)現它，從而得以留出更多時間來應對之。

　　追蹤工作首先從項目進度表開始。針對正在進行或近期完成的任務，定期（一般是一周）收集以下相關參數：所有已開始任務的實際開始時間；實際完成的工作量；正在進行的任務的剩余工作量；已完成任務的實際完工時間；已分配資源的分配比例（如與原分配計劃不同）。

　　這些就是你掌握的“實際情況”。

　　上面列出的并不包括完成比例，因為這個的參數可以變得非常主觀。我有很多次都在已經完成了90%的任務上卡了好幾天甚至好幾周。這個參數很能誤導人：如果你只更新完成百分比，你的進度表處置軟件會將實際開始時間設置為預定開始時間，將實際完工時間設置為預定完工時間等。那么當進度表理應進行變更時反而不會有變化。更新上面列出的參數將迫使你的進度表處置軟件為你計算完成百分比。該軟件還會根據實際數據調整下游任務的日期和里程碑�，F在你可以輕松地看出項目中哪些部分進度超前，哪些進度落后。

　　定期進行這樣的追蹤工作是很有必要的。只有經過正確地維護，你的進度表才會提醒你潛在的問題。而且，每周都對進度表進行更新的話，工作量并沒有多少。如果你平時把更新工作放著不管，等做起來的時候就會叫苦連天。如果你的老板需要在幾個小時后召開的會議上更新一下項目進展，你要么能隨手拿出數據，要么就只能亂成一團，忙著更新早就過時的進度表。

　　維持適時更新的進度表是管理一個項目必不可少的，但這還不夠。項目的重點不是時間，而是創(chuàng)造有用的產品。時間只是一個限制因素。根據你的預期，你讓項目團隊將精力集中在代表整合過程開始的重要里程碑上。在追蹤時，你必須識別項目的當前狀態(tài)：是否所有人都在整合期限前完成了進度？他們是否已經開發(fā)出了項目所需的和原計劃預定的功能？是否存在潛在風險？然后將這些答案綜合起來，看對未來的里程碑有何影響。比如，你的預估數據是否要進行更新？

　　在進行追蹤時，記住你最寶貴的項目管理工具就是你的耳朵。傾聽團隊成員的反饋，你能從中了解到未曾預見到的問題和機會。利用你了解到的這些信息，你就能在成功管理項目方面大有作為。

　　還有，雖說項目經理容易牽扯進當日最重要的事務，但他們恰恰不應該這么做。項目經理應當有選擇性地參與處置對全局有重大影響的問題，比如說，下一個里程碑。

　　收集信息

　　為了追蹤和管理項目的執(zhí)行情況，你需要收集信息，即搞清楚項目進展的實際情況如何。收集信息有兩個好方法，一是與團隊成員個人溝通，二是召集整個團隊開匯報會。這兩種方法是互補的，所以你不能只用其中一種。

　　一對一溝通：收集信息的最佳方式就是和你的團隊成員保持聯系。惠普為此引入了一個很有效的管理技巧，名為“走動式管理”（MBWA）。這不只是搜集項目狀態(tài)信息的好方法，還能提高團隊成員個人給整個項目帶來的價值。實際上，只要團隊成員手頭沒有什么十萬火急的任務，你就可以走到他身邊開始跟他聊。用這些問題作為開場白：工作怎么樣了？有什么新問題或者麻煩嗎？你需要什么幫助嗎？

　　然后你聽他說，接著再問一些問題，這樣做既是為了確保你理解他的話，也是為了加強溝通的效果。這個時候很適合討論接下來要達到的里程碑，并驗證該團隊成員是否能及時完成項目。如果按時完成有困難，你們可以討論一下有無其他方法，可能的話或許能就解決方案達成共識。如果做不到，就讓該團隊成員繼續(xù)考慮。如果發(fā)現了特別好或者特別糟糕的消息，你可能需要即時召開團隊會議來進行討論。

　　對于這類談話，你需要謹記一點，這是一種簡短的非正式的聊天而非拷問。你是為了幫助這名成員成功完成工作任務才和他交談的。

　　項目狀態(tài)會議。你應當定期（通常為每周）與整個團隊舉行狀態(tài)會議。盡管你在狀態(tài)會議期間也在收集信息，但讓團隊專注于項目，尤其是下一個里程碑，這才是更重要的事。所以，在會上應該讓每個人快速匯報最新的進展和遇到的問題，并討論接下來數周的安排。在合作意識較強的團隊環(huán)境中，團隊成員會與狀態(tài)會議之外的人分享遇到的問題并擬定解決方案，但有時候項目中也會出現意外情況，很適合拿到狀態(tài)會議上討論。

　　一一詢問每個成員，了解他們是否已經為即將開始的項目整合做好了準備，如果沒有，是哪方面沒有準備好。如果發(fā)現有人無法及時完成可交付成果，一定要召集大家集體討論這一情況對其他團隊成員的影響。讓整個團隊共同討論不同的情境和潛在的應急方案。在討論中要營造緊迫感。

　　一定要讓團隊結合戰(zhàn)略進行討論。這樣你才是在管理最終產品開發(fā)的節(jié)奏，而不是單純地對單獨的可交付成果或者時間進行管理。

　　最后，會議開得越短越好。即使你原本打算開一個小時，也可以在15分鐘之內就開完。如果沒有討論的必要，就不要多花哪怕一分鐘。團隊成員都愿意開短會。出現重大問題時就應當花多些時間開會，這一點是顯而易見的，因為所有人都會參與討論如何解決實際的問題。

　　原文經許可，摘自Vincent McGevna發(fā)表在ProjectsAtWork上的兩篇系列文章Execution 101和Where Are We Going­ProjectsAtWork登記版權。秦嶺譯。

　　Vincent McGevna是高級項目管理顧問公司和遠程學習開發(fā)商Vincent McGevna Consulting的負責人。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。