CFO具備九大領(lǐng)導(dǎo)力 企業(yè)面臨三大障礙亦可迎刃而解

根據(jù)對財會洞察的分析，很多企業(yè)在開展財企合作的實踐過程中無法跟上快速變化的形勢�；�本上，企業(yè)面臨三大障礙：未能從領(lǐng)導(dǎo)層和戰(zhàn)略高度將實際與目 標(biāo)完美校準(zhǔn)；財務(wù)部門技術(shù)落后，“工具配備”效率低下；財會人員的能力尚無法駕馭環(huán)境的變化。本文延續(xù)上一期內(nèi)容，將對財務(wù)洞察進(jìn)行詳盡的解讀。

A：確立使命

1.推動財務(wù)部門形成合適的文化氛圍

財企合作若要取得真正的成功，就必須在財務(wù)部門營造出以企業(yè)為中心、以商務(wù)為導(dǎo)向的文化。財會領(lǐng)袖務(wù)必要在履行財務(wù)部門監(jiān)管職責(zé)和為企業(yè)提供有價值 的商業(yè)洞見之間拿捏得恰到好處。對一些企業(yè)的財務(wù)部門而言，向以商務(wù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)型確實有難度。在這種情況下財會領(lǐng)袖必須以身作則、身先士卒。

CFO紛紛認(rèn)為，轉(zhuǎn)變財務(wù)部門的文化氛圍，將重心更多地移向企業(yè)經(jīng)營是財企合作議程的第二大優(yōu)先要務(wù)（參見圖1）。

營造合適的文化氛圍要從高層做起：CFO要善于從這項職責(zé)中發(fā)現(xiàn)既得利益，在重要程度上應(yīng)與所承擔(dān)的監(jiān)管職責(zé)等同視之。財會領(lǐng)袖從最高層確定正確的 基調(diào)，有利于感染員工，灌輸“可以做”的態(tài)度。這對于幫助財務(wù)部門成功洞察對企業(yè)有用的信息是很有必要的。根據(jù)對財會領(lǐng)袖的調(diào)查，挑戰(zhàn)仍然是存在的。企業(yè) 歷史、所在部門和行業(yè)的具體情況、企業(yè)文化、地理文化足跡等等因素，都會影響到營造合適文化的努力。

“財企合作問題就是一個領(lǐng)導(dǎo)力的問題，在于董事會，還在于CFO的領(lǐng)導(dǎo)地位。這是合作成敗的根本所在。應(yīng)該樹立一個榜樣，財務(wù)部門對合作對象企業(yè)的不可或缺性就好比CFO對這個企業(yè)管理團隊其他成員的不可或缺性是一樣的。”

2. 拉攏企業(yè)高層

財務(wù)部門的洞見工作是成功還是失敗，取決于企業(yè)管理者是否表現(xiàn)出足夠大的支持力度、是否敢于投入。建立合作的文化很關(guān)鍵。財會職能部門以外的業(yè)務(wù)主管調(diào)整自身對財務(wù)部門及其工作目的的認(rèn)知,對于財企合作的成功也很重要。

CFO認(rèn)為，在CEO和董事會面前積極肯定財企合作的必要性，是財企合作議程中排名第三的優(yōu)先要務(wù)。

當(dāng)前，財企合作在實際操作中主要面臨的一個挑戰(zhàn)在于，絕大部分情況下都是財務(wù)部門刻意地向企業(yè)“灌輸”財務(wù)洞見。如果企業(yè)其他部門沒有形成需求，不 來主動索取，就意味著財務(wù)部門從一開始就處于劣勢，自然難以產(chǎn)生預(yù)期的影響力。本次研究的結(jié)論指出，實現(xiàn)對財務(wù)洞見的“主動索取”通常是一個漫長的、來之 不易的過程。一旦出現(xiàn)，則說明在多種因素的推動下財企合作工作正在取得越來越大的成功。這些因素在本次研究中大多有所涉及。財企合作的成功并非因為某一項 行為或某一個原因。

不過，參加圓桌會議的財會領(lǐng)袖也看到了這個問題的兩面性。有人認(rèn)為，一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人并不真正在意財務(wù)部門的控制和監(jiān)督責(zé)任，只希望財務(wù)部門提供商 業(yè)洞見，至于監(jiān)督責(zé)任通過其他方式履行就可以了。另外一些與會者則對財務(wù)部門作為企業(yè)合作者的這個概念提出疑問，質(zhì)疑其價值。這兩種態(tài)度都體現(xiàn)出與會者所 在財會職能部門存在的問題。

為了克服上述挑戰(zhàn)，財會領(lǐng)袖提出了多種舉措來幫助財務(wù)部門履行使命。包括確保財務(wù)數(shù)據(jù)“為集體所有”，而不是僅由財務(wù)部門掌握。這樣一來企業(yè)其他部 門就會尋求財務(wù)部門的支持。企業(yè)各個部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量具備財務(wù)背景。財會職能部門可以通過具體的干預(yù)措施，幫助企業(yè)主管認(rèn)識和了解財會知識，搭建一個促 進(jìn)討論的平臺，改善財務(wù)部門和其他部門的關(guān)系。

3. 了解如何證明你的價值

財會職能部門需要不斷地向企業(yè)證明自身價值。財會運營的成本始終面臨壓力。因此，聰明的CFO或者財會領(lǐng)袖會意識到，有效的財企合作無論是對財務(wù)部 門在企業(yè)內(nèi)部的聲譽，還是外界對財務(wù)部門價值幾何的看法，都至關(guān)重要。真實價值也很重要。我們一再重申：必須了解如何證明自身價值，并且能夠加以證明，與 企業(yè)共同創(chuàng)造有利于企業(yè)的成果。

一部分財會領(lǐng)袖從不質(zhì)疑財務(wù)部門所貢獻(xiàn)的價值。很多案例說明，財務(wù)部門正日益活躍于客戶盈利分析、營銷渠道或宣傳效用等領(lǐng)域，協(xié)助公司實現(xiàn)供應(yīng)商和 采購成本合理化，或者開展產(chǎn)品定價分析。然而企業(yè)卻也是善變的。據(jù)說有證據(jù)顯示，財務(wù)部門的自我認(rèn)知或許并不能得到客戶或企業(yè)其他部門的認(rèn)同。因此，財務(wù) 部門的“自我營銷”越來越成為一項基本技能，“主動把握”增值舉措也至關(guān)重要。

熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業(yè)增值，是CFO在領(lǐng)導(dǎo)財企合作議程的過程中最需要具備的重要特質(zhì)。

CFO需要貨真價實的證據(jù)證明：投資財企合作是值得的。他們需要明確的證據(jù)來指向在哪些方面開展合作最能產(chǎn)生價值�；蛟S正因為如此，財會領(lǐng)袖才會將 熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業(yè)增值，視為在創(chuàng)立領(lǐng)導(dǎo)財企合作的過程中必須要展現(xiàn)的頭等特質(zhì)。只有通過這種方式更為高效地集中財會資源，才有助于確 保這些資源能夠為企業(yè)增加價值。

B：定位信息

4. 權(quán)衡孰輕孰重

財會領(lǐng)袖紛紛指出，需要報告的各種度量指標(biāo)不斷增加，而對于哪些KPI最有助于創(chuàng)造價值或提高企業(yè)績效，財務(wù)部門的了解卻很欠缺。如果想要更加高效地提供洞見，財務(wù)部門就需要不斷挑戰(zhàn)企業(yè)和自身，了解哪些才是值得分析和報告的度量指標(biāo)。

CFO認(rèn)為，提高財企合作的效率面臨三大挑戰(zhàn)。其中位列前兩位的是：財企合作伙伴對于哪些領(lǐng)域的合作能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化缺乏了解；戰(zhàn)略成果和度量指 標(biāo)之間缺乏一致性，即考核的KPI不準(zhǔn)確（ACCA和IMA聯(lián)合調(diào)查，2014年3月）。在一些案例中，財務(wù)部門需要考慮是否應(yīng)就企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動因素 開展根源分析。絕大部分財務(wù)部門是否了解并且掌握這種分析手段呢？根源分析能夠清楚地指明：將財企合作資源運用于哪些領(lǐng)域能夠最為高效地幫助企業(yè)創(chuàng)造價 值。

看重分析。更多企業(yè)采用數(shù)據(jù)分類外包、建立中央數(shù)據(jù)倉庫或分析職能部門等方式“處理數(shù)據(jù)”。這對未來的財務(wù)部門而言是有利的，能夠?qū)⑵鋸臄?shù)據(jù)工作中 解放出來，更專注于企業(yè)合作和洞見工作。盡管部分財會領(lǐng)袖認(rèn)為，財務(wù)部門應(yīng)該是分析工作的首要責(zé)任人，但其他人則將其視為一項跨部門的項目，并不“屬于” 某個具體職能部門。

CFO認(rèn)為，在主導(dǎo)財企合作的過程中，積極肯定財務(wù)技術(shù)手段的價值和潛力、推動分析手段的進(jìn)步是排在第五位的優(yōu)先要務(wù)（ACCA和IMA聯(lián)合調(diào)查，2014年3月）。

在這方面財會領(lǐng)袖還提到了一個問題：那就是企業(yè)主管越來越需要自己解決數(shù)據(jù)需求問題，因為財會職能部門的信息產(chǎn)量無法提供足夠的支持。這再次說明， 財務(wù)部門將被推向“更加純粹的”財企合作，或許會有更多機會實現(xiàn)“增值”。然而，這也對財會團隊構(gòu)成了一定的風(fēng)險。正如ACCA和IMA的調(diào)查所示，缺少 精密的分析工具和技巧是財務(wù)部門面對的三大技術(shù)挑戰(zhàn)之一。

5. 簡化技術(shù)格局

ACCA的一份近期報告總結(jié)稱，很多企業(yè)的財務(wù)部門都被ERP搞得疲憊不堪，牽扯了巨大的精力。財務(wù)部門IT系統(tǒng)的復(fù)雜程度非同一般。隨著企業(yè)的不 斷發(fā)展，財務(wù)部門或財會團隊通常會采用“單點解決方案”來解決具體的商業(yè)問題或滿足報告的需求。而這些解決方案用不了多久就會過時。復(fù)雜程度高意味著需要 處理的數(shù)據(jù)越來越多，而對數(shù)字的自信程度卻越來越低，花在解讀數(shù)字含義上的時間也會越來越少。財會領(lǐng)袖認(rèn)為，簡化技術(shù)格局意義重大。

CFO認(rèn)為，首要的技術(shù)和數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)就是采用多個ERP系統(tǒng)，導(dǎo)致有過多的手動“調(diào)賬”工作需要做（參見圖2）。

鑒于很多企業(yè)的財務(wù)部門曾經(jīng)投入大量資金用于開發(fā)ERP，因此他們對新系統(tǒng)投資的興趣可能寥寥。隨著云技術(shù)及相關(guān)軟件服務(wù)的不斷進(jìn)步，新的技術(shù)選擇層出不窮，但或許仍有待財會團隊的充分接納。顯然，財會職能部門尚無法隨心所欲地駕馭工具和技術(shù)，仍令很多人感到沮喪。

那么，究竟是什么原因阻礙了財會團隊在系統(tǒng)方面的投入？CFO是否了解現(xiàn)有的工具？財會行業(yè)對云技術(shù)安全性的擔(dān)憂是否過度？導(dǎo)致問題的原因會不會不 是技術(shù)，而是一些無從打破的商業(yè)規(guī)則？一些財會領(lǐng)袖在本次調(diào)研中指出，某些財務(wù)部門需要的技術(shù)可以通過培訓(xùn)加以實現(xiàn)。另外一些人則提到，在報告中執(zhí)行 ERP全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)存在挑戰(zhàn)，無法滿足本地企業(yè)的具體需求。

6. 數(shù)據(jù)分類

研究顯示，財會職能部門必須對財會信息的要求進(jìn)行重新闡述。只有這樣才能提供最貼近企業(yè)實際的數(shù)據(jù)，不斷攫取內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源，對財會信息和更廣泛的企業(yè)相關(guān)信息進(jìn)行加工，分析結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)。

財會系統(tǒng)和企業(yè)其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)量是財務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)之一。由于系統(tǒng)并非一個，因此通常情況下無法對數(shù)據(jù)的“真實性”進(jìn)行單一詮釋。數(shù)據(jù)編 碼和數(shù)據(jù)分類很難跟上企業(yè)的變化速度。數(shù)據(jù)分層、系統(tǒng)捕獲數(shù)據(jù)的方式，以及報告的預(yù)先設(shè)定方式，都無法滿足日益變化的企業(yè)需求。

數(shù)據(jù)和信息質(zhì)量低下、對數(shù)據(jù)“真實性”缺乏統(tǒng)一詮釋，是CFO眼中排名第二位的技術(shù)和數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)表述和分類系統(tǒng)落后、無法滿足企業(yè)報告需求，是CFO眼中排名第四位的技術(shù)和數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)。

C: 部署人才

7. 建立高效的架構(gòu)

財企合作的成功關(guān)鍵在于財務(wù)部門要建立合適的架構(gòu)、設(shè)立正確的崗位、承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。根本問題在于：財企合作資源究竟是應(yīng)該為財務(wù)部門內(nèi)部服務(wù)，并直接向CFO或財務(wù)部門高級管理團隊報告，還是應(yīng)該分散給各業(yè)務(wù)單元，并向各業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人報告？

CFO認(rèn)為，在主導(dǎo)財企合作的過程中，建立最適合的財會架構(gòu)并有針對性地設(shè)立合作崗位，是排在第四位的CFO優(yōu)先要務(wù)（ACCA和IMA聯(lián)合調(diào)查，2014年3月）。

在實際操作中，這兩種截然不同的方式都存在，并且都有利有弊。將責(zé)任直接分?jǐn)傊疗髽I(yè)各個職能部門，可以讓財務(wù)部門“更加貼近業(yè)務(wù)”。然而，財企合作伙伴卻會因此喪失獨立性和客觀性。換而言之，財會“大家庭”是否過于枝繁葉茂，對財務(wù)部門的文化又有何影響？

但想一想另外一種可能性。如果將財會工作人員都留在部門內(nèi)部，是否有利于培養(yǎng)他們的商務(wù)洞察能力和對業(yè)務(wù)的了解，是否還能有效發(fā)揮提供洞見的作用？ 況且，財會專業(yè)人士能否建立重要的人際關(guān)系？財務(wù)部門是否能夠?qū)ζ髽I(yè)的一切“洞若觀火”？這是財務(wù)部門面臨的一個兩難處境：究竟應(yīng)該與企業(yè)其他部門保持怎 樣的距離才不會喪失控制權(quán)和客觀性？無論是在企業(yè)高層眼中，還是在CFO心中，這都是一項非常艱巨的挑戰(zhàn)。

或許，問題的癥結(jié)在于有待時機成熟。財企合作向財務(wù)部門控制范圍以外的領(lǐng)域推進(jìn)是一個自然而然的演變，前提是當(dāng)企業(yè)敢于投入，并親眼目睹合作的好 處。什么架構(gòu)合適則取決于在企業(yè)占主流地位的文化。對很多企業(yè)來說，最優(yōu)解決方案就是讓財企合作伙伴身兼二職，同時向企業(yè)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和財務(wù)部門報告。

還有一點值得一提：對一些小企業(yè)來說，通常情況下財務(wù)部門沒有能力將財會資源單獨調(diào)撥出來承擔(dān)財企合作的責(zé)任。因此，要設(shè)立一個同時承擔(dān)財務(wù)監(jiān)管和洞見提供角色的崗位并非易事。找到兼具這兩種能力的人也是一項挑戰(zhàn)。

8. 規(guī)劃重要能力

根據(jù)我們的調(diào)查，對于一些最有助于改善洞見的做法，很多企業(yè)的財務(wù)部門仍然未能給予足夠的重視。研究顯示，輪崗和機動辦公項目、向其他企業(yè)部門輸出 財會人才用于培養(yǎng)企業(yè)的商務(wù)能力，都是受訪者眼中比較有價值的做法。同樣，確立清晰的能力框架、教練與啟導(dǎo)實踐、面向傳統(tǒng)財會行業(yè)以外的領(lǐng)域招聘人才，比 如運營研究或分析方向的人才等，都有助于豐富財企合作的技能、能力和行為，促進(jìn)“跨界傳播”，擴大財務(wù)部門的影響力。

調(diào)查結(jié)果還表明，有效的財務(wù)部門人員規(guī)劃對于保證部門具備相應(yīng)的技能，并在財企合作中發(fā)揮有效的領(lǐng)導(dǎo)作用十分重要。在圓桌會議討論期間，不少財會領(lǐng) 袖都提到了一項重大挑戰(zhàn)：那就是財務(wù)部門必須有完整的技能配套。因為外界對財務(wù)部門的預(yù)期會受到經(jīng)濟周期的影響，而財務(wù)部門必須有針對性地發(fā)揮能力，滿足 外界預(yù)期。財會領(lǐng)袖提到，根據(jù)很多財務(wù)部門在過去15年中總結(jié)的經(jīng)驗，其優(yōu)先要務(wù)總是在企業(yè)監(jiān)管和增長支持之間不斷轉(zhuǎn)換。這反映出各階段占主流的經(jīng)濟情緒 和企業(yè)環(huán)境，也影響著外界對財務(wù)部門必備能力所具有價值的判斷。

財會領(lǐng)袖認(rèn)為，挑戰(zhàn)在于要利用財務(wù)部門的各種必備技能“見招拆招”，推動企業(yè)增長。同時要繼續(xù)運用好現(xiàn)有人才。根據(jù)企業(yè)當(dāng)時所處的經(jīng)濟周期階段，滿足企業(yè)的需求。

受訪者也提到了一些含金量比較高的技能，這都在我們的意料之中，并體現(xiàn)在調(diào)查結(jié)果、圓桌會議討論以及訪談中。溝通技巧、分析技能，以及加深企業(yè)和行業(yè)理解的能力，都是比較重要的技能。

9. 轉(zhuǎn)變財務(wù)理念

在我們的研究中，財會領(lǐng)袖紛紛強調(diào)行為、態(tài)度和觀念與具體技能一樣，也是財企合作在未來取得成功必不可少的條件。其中最重要的便是財企合作伙伴要敢 于挑戰(zhàn)企業(yè)的決策制定，以獨立的見解參與商務(wù)決策。在這個問題上，會計師接受的職業(yè)培訓(xùn)恰恰能夠派上用場。行使專業(yè)的判斷，秉承獨立與客觀，都是財會人員 在發(fā)揮合作作用時最應(yīng)該珍視的能力。財會領(lǐng)袖一再強調(diào)，財會專業(yè)人士必須樹立正確的觀念，自信地挑戰(zhàn)企業(yè)各個部門的負(fù)責(zé)人。他們還提到了另外一些財會人員 必備的基本品質(zhì)：渴望與部門以外的人員建立有效的關(guān)系；渴望影響企業(yè)同事；渴望對企業(yè)決策施加真正的影響力。

小結(jié)

當(dāng)前企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜，對收集有價值的信息，并在此基礎(chǔ)之上高效制定有效決策提出了挑戰(zhàn)。成功的企業(yè)面對這些挑戰(zhàn)，會鼓勵企業(yè)各部門加強與財務(wù)部門的合作，推動洞見，更好地進(jìn)行決策支持。

然而，面對不斷進(jìn)步的技術(shù)和瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境，很多企業(yè)的“財企合作”效率低下。財務(wù)部門必須要轉(zhuǎn)變，不能滿足于做企業(yè)的計分員，僅僅提供管理會 計數(shù)據(jù)。財務(wù)部門的目標(biāo)是要成為分析和決策過程增值的關(guān)鍵參與者。在全球經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)氛圍日益濃厚的今天，這一點尤為重要。財會職能部門同樣需要更具開創(chuàng)精 神。

對于阻礙財務(wù)部門開展決策支持工作的常見阻礙，財務(wù)部門必須加以認(rèn)識并著手解決；必須從三個角度審視自身是否能夠勝任這一工作。

領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略：財務(wù)部門是否具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和保障，能夠嚴(yán)肅對待創(chuàng)造價值的工作？

技術(shù)：財務(wù)部門是否有途徑獲得技術(shù)工具，是否具備運用工具的能力，及時、準(zhǔn)確地利用信息為企業(yè)提出可以接受的建議？

人力資本：財務(wù)部門能否展現(xiàn)出見地與能力，通過各種資源提供不間斷的財企合作支持？能夠樹立正確的觀念，在多變的環(huán)境中卓有成效地完成任務(wù)？

財務(wù)部門必須考慮以業(yè)務(wù)為中心，解決上述挑戰(zhàn)；必須同企業(yè)合伙人一道，說服他們相信財務(wù)部門有能力提供正確的洞見，讓雙方的關(guān)系變得更加緊密。未來 是一個數(shù)據(jù)極為豐富、創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚的環(huán)境。財會職能部門必然有機會在更廣泛的企業(yè)范圍內(nèi)發(fā)揮影響力和領(lǐng)導(dǎo)作用。問題在于一旦機遇真的出現(xiàn)，財務(wù)部門能否把 握得��？

（作者為鉑略咨詢公司研究中心總監(jiān)）