李家勝：量化財物價值可從成本中心到利潤中心

可量化的財務(wù)工作價值并不僅僅是一個設(shè)想，在李家勝的想法中，這種可量化的指標完全可以通過對財務(wù)部門的管理創(chuàng)新來實現(xiàn)。

　　采訪李家勝時，他已經(jīng)開始了自己的“創(chuàng)業(yè)”之路，有著多年大企業(yè)財務(wù)總監(jiān)工作經(jīng)驗的他加入了一個小型創(chuàng)業(yè)團隊——廣東奇趣網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，仍擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)�；厥走^往的職業(yè)發(fā)展道路，基本上是循著李家勝的規(guī)劃在不斷前行。“四大->民營企業(yè)->外企平臺->創(chuàng)業(yè)團隊->資本市場”，看似與很多財務(wù)同行的發(fā)展道路并無太大的差異，但其中的每個轉(zhuǎn)型，他卻有著自己不同的原因和理解。

　　告別四大

　　南京大學(xué)畢業(yè)后，李家勝在普華永道從事了三年的審計工作，隨后就轉(zhuǎn)型進入了一家小型民企擔(dān)任財務(wù)負責(zé)人。談起第一次轉(zhuǎn)型，李家勝告訴我們：“在四大事務(wù)所工作，頭兩三年的時間中所經(jīng)歷的壓力和挑戰(zhàn)能讓初入行的財務(wù)新手迅速成長起來，提升其財務(wù)等各方面的專業(yè)技能和閱歷。但是隨著年資增長和職位的升遷，審計師專注的方向更多的是會計準則的新發(fā)展、審計風(fēng)險控制等等，更關(guān)注財務(wù)報表能否公允地反映企業(yè)運營的實際狀況，成為一個‘匯報專家’。而從我個人對財務(wù)的興趣點來看，我更關(guān)注在現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，財務(wù)如何能夠更好地輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施，從業(yè)務(wù)伙伴的角度來進行財務(wù)創(chuàng)新；更希望我的財務(wù)能力能夠在企業(yè)平臺上得到展示和發(fā)揮，所以我離開了四大。”

　　在離開四大時，選擇轉(zhuǎn)型的去向是擺在李家勝面前的第一個選擇題，最終他選擇了加入一家小型民營醫(yī)藥企業(yè)擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)。李家勝說：“我需要盡快地把我四大的經(jīng)驗和現(xiàn)實商務(wù)環(huán)境中的財務(wù)知識與技能相結(jié)合。如果選擇進入500強這樣的大企業(yè)的話，以我當(dāng)時的資歷和經(jīng)驗，基本上能夠涉及的面還是會比較窄。而擔(dān)任一家小型民營企業(yè)的財務(wù)第一人，反而能夠直接參與到公司全部戰(zhàn)略決策中去，學(xué)習(xí)和體驗財務(wù)如何輔佐業(yè)務(wù)。”

　　初到企業(yè)中的時候，李家勝也經(jīng)歷了一段青澀的適應(yīng)期，他笑著說前兩個月的時間基本上花在與發(fā).票問題做斗爭上了。在經(jīng)歷了適應(yīng)期之后，李家勝很快找到了感覺。隨著對企業(yè)業(yè)務(wù)的逐漸熟悉，他針對財務(wù)運作、稅務(wù)籌劃、資金運營效率等各方面提出的建議得以有效實施，他也體會到了財務(wù)對業(yè)務(wù)及公司發(fā)展的增值價值。

　　財務(wù)價值可量化

　　兩年之后，已經(jīng)能夠完整駕馭一個小型企業(yè)的財務(wù)管理的李家勝開始渴望更大的平臺。2006年，世界前五大涂料集團之一的美國威士伯集團斥資2.9億美元收購了華潤涂料作為其全球最大的子公司。而為了盡快整合這家龐大的民營企業(yè)以符合美國上市公司合規(guī)性要求，則需要一批即熟悉美國財務(wù)準則及制度，又了解中國商務(wù)環(huán)境的財務(wù)管理人才。李家勝就在這時加入了威士伯，先后擔(dān)任了威士伯工業(yè)漆財務(wù)總監(jiān)、威士伯包裝涂料北亞區(qū)財務(wù)總監(jiān)等職務(wù)。隨后于2011年，他又進入了快消品行業(yè)，擔(dān)任廣州生力啤酒有限公司財務(wù)總監(jiān)。9年多的外企財務(wù)總監(jiān)經(jīng)歷，李家勝在一個廣闊的舞臺上積累了更多管理經(jīng)驗，也讓他開始思考關(guān)于財務(wù)管理模式創(chuàng)新的問題。

　　在眾多CFO都在談企業(yè)財務(wù)精益化管理的時候，李家勝談起了他的思考。“我個人的理解，企業(yè)財務(wù)目前所面臨的最大挑戰(zhàn)，其實并不是財務(wù)管理技術(shù)手段的提升問題，而是來自傳統(tǒng)財務(wù)職能存在價值的思考。”

　　近年來，傳統(tǒng)的內(nèi)部財務(wù)職能已經(jīng)失去其不可或缺的地位，需要直面財務(wù)外包等模式的競爭。若無法向業(yè)務(wù)伙伴證明自己的存在價值，則會被轉(zhuǎn)型或替代。“簡單地說，就是財務(wù)團隊要重新反思并回答：企業(yè)為什么需要財務(wù)，尤其是為什么需要那么多的財務(wù)？”現(xiàn)實情況是，大多數(shù)財務(wù)人員認為自己的重要性比他們實際上在企業(yè)價值鏈上的重要性要高得多。”

　　李家勝解釋道：“現(xiàn)在很多企業(yè)都對所有的業(yè)務(wù)支持部門提出了‘商業(yè)伙伴’這樣一個定位和概念。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)如果想跟財務(wù)外包服務(wù)來競爭的話，我們唯一的辦法就是向業(yè)務(wù)伙伴提供更多更好的價值增值服務(wù)，幫助他們達成業(yè)務(wù)目標。”李家勝認為，財務(wù)部門必須要使得自己的服務(wù)價值可量化，才能讓業(yè)務(wù)伙伴真正清晰地認可財務(wù)的價值，并且引導(dǎo)財務(wù)人員把自身的工作與業(yè)務(wù)伙伴的目標有效結(jié)合起來。

　　可量化的財務(wù)工作價值并不僅僅是一個設(shè)想，在李家勝的想法中，這種可量化的指標完全可以通過對財務(wù)部門的管理創(chuàng)新來實現(xiàn)。

　　從成本中心到利潤中心

　　“簡單來說，我們可以考慮把財務(wù)部門從成本中心變成利潤中心。”在這種管理思路下，財務(wù)部門的功能和管理方式都會變得“有趣”起來。

　　李家勝舉了一個例子：“比如財務(wù)人員做的報表，業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)需要付費購買，基礎(chǔ)報表統(tǒng)一定價，其他所有分析類報表雙方協(xié)商定價。業(yè)務(wù)部門覺得某份報表或服務(wù)很有價值，愿意重金購買，那財務(wù)團隊就能獲得高收入；而如果財務(wù)部門做的報表業(yè)務(wù)部門都不需要，那財務(wù)部的收入就一落千丈。作為財務(wù)部運營者的財務(wù)總監(jiān)必須量入為出，則只好相應(yīng)的削減本部門的運營預(yù)算，財務(wù)人員的工資、獎金和績效也相應(yīng)受到影響。”

　　“在這種模式下，財務(wù)團隊也必須具備銷售的心態(tài)和能力。財務(wù)要學(xué)會了解用戶的需求，發(fā)現(xiàn)痛點，并應(yīng)用市場營銷的各種手段主動將自己的服務(wù)‘推銷’給業(yè)務(wù)部門。在這種模式下，我們的財務(wù)人員才能夠更主動地走出辦公室，去了解公司業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)伙伴的工作，并提高自己的服務(wù)質(zhì)量。”

　　從成本中心到利潤中心，激發(fā)財務(wù)團隊的服務(wù)意識，這種方法可以從根本上調(diào)整財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，解決財務(wù)部門不主動了解業(yè)務(wù)的這個難點。在這種管理機制下，財務(wù)部門從服務(wù)態(tài)度到服務(wù)意識再到對業(yè)務(wù)的了解及與業(yè)務(wù)伙伴的溝通，都會有一個巨大飛躍。

　　李家勝這套管理理念到目前為止還沒有完整的實施案例，即便是他現(xiàn)在所帶的財務(wù)團隊，也只能說實施了一半，這涉及到整個集團財務(wù)預(yù)算和核算機制的重新調(diào)整，并非小工程。不過雖然現(xiàn)在并沒有能夠全面落實這套理論，但李家勝現(xiàn)在已經(jīng)著力地培養(yǎng)財務(wù)團隊的服務(wù)理念和服務(wù)意識，為未來能夠順利實施這套模式打好基礎(chǔ)。而即便是服務(wù)理念和服務(wù)意識的灌輸，也已經(jīng)讓他看到整個財務(wù)團隊有了一些新的可喜的精神面貌轉(zhuǎn)變。

　　作為有著多年財務(wù)管理經(jīng)驗的李家勝自然對企業(yè)的風(fēng)險控制有著自己完整的理論體系和控制方法，然而在他財務(wù)管理創(chuàng)新的思想理論下，李家勝發(fā)現(xiàn)，讓財務(wù)深入地了解業(yè)務(wù)是企業(yè)風(fēng)險控制最有效也是最基本的細節(jié)所在，“風(fēng)險控制的根本就是必須對業(yè)務(wù)有足夠的了解，才能建立起來一套有效的風(fēng)控體系，這就是我為什么要建立一套新的財務(wù)體系來讓我們的財務(wù)人員走出去，只有走出去，之后的一系列改革才能逐步推進。”

　　李家勝很善于思考，對于創(chuàng)新有執(zhí)著的熱情，廣州奇趣網(wǎng)絡(luò)科技公司是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，以網(wǎng)絡(luò)游戲運營為主要業(yè)務(wù)，李家勝坦言對創(chuàng)業(yè)的熱情是他加入這家創(chuàng)業(yè)型公司的原動力，“不可否認，現(xiàn)在IT業(yè)創(chuàng)業(yè)的浪潮一股股席卷著整個中國，這讓我也更希望自己能夠融入這樣的創(chuàng)業(yè)團隊中，并且也只有融入創(chuàng)業(yè)團隊才能真正能從創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的角度來為企業(yè)戰(zhàn)略咨詢提供自己的能力。在未來我將致力于將財務(wù)團隊打造成能夠在創(chuàng)業(yè)團隊中發(fā)揮重要作用并且?guī)椭�企業(yè)完成重要的戰(zhàn)略目標的優(yōu)質(zhì)團隊。”

　　CFO小傳 >> 李家勝

　　注冊會計師， ACCA資深會員及華南專家智庫成員，中山大學(xué)國際工商管理學(xué)碩士；在管理咨詢、審計、生產(chǎn)制造、醫(yī)藥、快消品等行業(yè)有14年的工作經(jīng)驗；曾任威士伯包裝涂料北亞區(qū)財務(wù)總監(jiān)，華潤涂料工業(yè)漆財務(wù)總監(jiān)，廣州生力啤酒有限公司財務(wù)總監(jiān)等職務(wù)；此前任職普華永道會計師事務(wù)所，從事企業(yè)年度及上市審計工作。