王佳芬：傳統(tǒng)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力亟待與時俱進

從做實業(yè)到征戰(zhàn)資本圈，從叱咤商界的國企掌門人到出任中國最大的信托公司副董事長，王佳芬是國內(nèi)為數(shù)不多的企業(yè)家轉(zhuǎn)型投資管理人中的一個。“我希望擔(dān)當(dāng)起一名企業(yè)家教練的角色，以自己多年運營企業(yè)的成敗得失，指導(dǎo)和幫助中國的企業(yè)在面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的當(dāng)下，創(chuàng)造價值不斷成長。”坐在我們面前的王佳芬，干練坦誠又不失優(yōu)雅從容，而墻上掛著“我心光明”的字幅似乎又暗合了她曾經(jīng)為之奮斗的事業(yè)。2月的上海清晨春寒料峭，王佳芬的辦公室卻暖意融融，從落地窗望出去，晨光中的黃浦江上，片片帆船在海鷗的簇擁下緩緩行駛。這一天上午，她與我們深入探討了中國傳統(tǒng)型企業(yè)的頑疾、異常復(fù)雜的競爭態(tài)勢，以及企業(yè)如何培養(yǎng)與時俱進的領(lǐng)導(dǎo)力，從而對快速變化的環(huán)境做好準(zhǔn)備。

　　《麥肯錫季刊》：以您多年管理企業(yè)的經(jīng)驗來看，當(dāng)今中國企業(yè)的生存環(huán)境較之十年前、二十年前有哪些變化？

　　王佳芬：我最強烈的感覺是，變化的速度太快、強度太大，讓企業(yè)沒有太多時間去預(yù)熱。打個比方，過去我們總是說“三十年河?xùn)|三十年河西”，現(xiàn)在可以毫不夸張地說是“三年河?xùn)|三年河西”。企業(yè)家們必須以開放的心態(tài)、國際化的視野、并借助資本的力量，探索時局下的創(chuàng)利模式，才能立于不敗之地。

　　從外部環(huán)境看，中國企業(yè)身處一個更為國際化的宏觀背景，它們發(fā)現(xiàn)自己完全站在了世界經(jīng)濟舞臺上，與來自全球的競爭對手同臺競技，而競爭環(huán)境則日趨透明。同時，日新月異的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革也使得企業(yè)置身于更為扁平的世界。另一方面，中國的經(jīng)濟發(fā)展正處在一個由投資向拉動內(nèi)需轉(zhuǎn)型時期，中國企業(yè)也面臨著改革開放30年以來最為嚴(yán)峻的考驗，以前賴以成長的諸多要素和成功的模式，正在發(fā)生變化。

　　舉個例子，想當(dāng)年分眾傳媒抓住“等電梯者的短暫的無聊狀態(tài)”做樓宇電梯廣告，一舉成功。隨著手機的娛樂功能越來越先進，才過了短短幾年，“仰頭族”變成了“低頭族”，無論是電梯間還是地鐵車廂，大家都在低著頭玩手機。再舉一例，今年春節(jié)黃金周，在電商的沖擊下，全國的實體零售業(yè)十年來第一次沒有實現(xiàn)增長，當(dāng)然這也有大環(huán)境的影響。這些都告訴我們，必須緊跟時代潮流，勇于變革、善于變革。尤其對傳統(tǒng)型企業(yè)來說，如果不能真切地感受到這一點，還沉湎于過去的成功，一定會死得很快。

　　《麥肯錫季刊》：現(xiàn)在您主管平安信托的投資后管理，幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，在這個的過程中，您發(fā)現(xiàn)阻礙傳統(tǒng)型企業(yè)發(fā)展的障礙有哪些？企業(yè)家亟待解決什么問題？

　　王佳芬：我們平安投資了60多家企業(yè)，都是行業(yè)中的成長性企業(yè)，我在企業(yè)工作了幾十年，很知道企業(yè)的甘苦，在服務(wù)企業(yè)的這幾年中，我以欣賞和尊重的心態(tài)去服務(wù)它們，彼此就會信任和喜歡，就會產(chǎn)生正能量互相影響。我認(rèn)為一些傳統(tǒng)型企業(yè)最典型的問題是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)如何聚焦而不受誘惑，最大的發(fā)展障礙就是個人說了算的“老板文化”思維怎么逐步形成團隊文化、企業(yè)文化。哪個企業(yè)能戰(zhàn)略清晰，能遲早認(rèn)識和建立法人治理和團隊領(lǐng)導(dǎo)力，這個企業(yè)就能上一個新的臺階。

　　國企、民企、成熟企業(yè)、成長性企業(yè)，我們會針對不同的企業(yè)，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建立戰(zhàn)略的思維，然后引導(dǎo)企業(yè)細化其業(yè)務(wù)發(fā)展和行動計劃，我們在企業(yè)推進全面預(yù)算管理時就是從戰(zhàn)略梳理開始，和企業(yè)管理層統(tǒng)一定位、統(tǒng)一認(rèn)識。

　　我也見到一些企業(yè)雖說每年利潤有幾千萬幾個億，但如果幾年沒有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，沒有大的增長，其實這就意味著倒退。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往大事小事不放手，用著職業(yè)經(jīng)理又不放心，結(jié)果就耽誤了企業(yè)的發(fā)展。

　　所以我覺得企業(yè)家要學(xué)會用開放、創(chuàng)新和積極的心態(tài)推動企業(yè)向好的方向轉(zhuǎn)變，用學(xué)習(xí)的心態(tài)讓自己融入經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境中。

　　《麥肯錫季刊》：中國傳統(tǒng)型企業(yè)面臨的困境在很大程度上可以說是“領(lǐng)導(dǎo)人”的問題，因此，培養(yǎng)與時俱進的領(lǐng)導(dǎo)力就變得前所未有的重要。您對此有哪些建議？

　　王佳芬：的確，中國企業(yè)面臨的問題有其獨特性。如果說美國企業(yè)解決得最好的是機制問題，那么中國傳統(tǒng)型企業(yè)在于如何處理“人”的問題。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一個寬泛的概念，企業(yè)在不同的發(fā)展階段對領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求是不同的。在初創(chuàng)期，多見老板文化。當(dāng)新興企業(yè)過渡到領(lǐng)先企業(yè)（成功的很少），需要建設(shè)團隊文化。值得欣慰的是，已有一些中國企業(yè)意識到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，通過培訓(xùn)，它們得以更全面地了解自己，診斷出問題，并且把團隊班子建設(shè)好，朝著基業(yè)長青的目標(biāo)奮進。

　　對于傳統(tǒng)型企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是一大難題。我的建議是主動調(diào)整“改造”自己，首先把心打開。光明乳業(yè)可以說是比較早就通過培訓(xùn)來打造員工團隊的國內(nèi)企業(yè)之一，1998年光明乳業(yè)制定了走向全國的新的發(fā)展戰(zhàn)略，這就要求員工轉(zhuǎn)變做地方市場的舊有思維，跟上新思路。當(dāng)時我們對30名骨干員工進行了第一次培訓(xùn)“向卓越邁進”，結(jié)果收效非常好，超出了我的預(yù)期。接著在2000年的時候，我借助中歐的特設(shè)課程連續(xù)六期對我們的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理進修了領(lǐng)導(dǎo)力，這對我日后管理企業(yè)有著莫大的幫助。

　　《麥肯錫季刊》：那么您認(rèn)為21世紀(jì)企業(yè)家應(yīng)俱備哪些特質(zhì)？

　　王佳芬：我希望看到越來越多的中國企業(yè)家成為行業(yè)領(lǐng)袖，能夠站在世界舞臺上發(fā)出自己的聲音。他們具有領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和影響力：有夢想、有信念、有使命感，他們高瞻遠矚、善于抓大方向，他們勇于接納新事物，敢于不斷嘗試，在不斷試錯過程中帶領(lǐng)團隊一點一滴朝著目標(biāo)前進。目前在中國，這樣的企業(yè)家正在成長中。

　　《麥肯錫季刊》：很多中國民營企業(yè)屬于家族企業(yè)，隨著第一代的退休，接班人的問題漸次浮出水面。但是一方面可能第二代并不愿意子承父業(yè)，另一方面即便接了班也未必能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。您是如何看待“企業(yè)家二代”現(xiàn)象？

　　王佳芬：只要子女愿意，就讓他們接班，這是老板們普遍的想法。我覺得這其中很大一部分原因與家族型企業(yè)的股權(quán)集中有關(guān)。事實上，資本的強弱決定了很多人的地位和話語權(quán)，你看當(dāng)今世界500強企業(yè)的股權(quán)往往特別分散，而我們的民營資本還沒有完全開放，流動性比較差。當(dāng)然現(xiàn)在是資本重組的很好時機。

　　我認(rèn)為“企業(yè)家二代”不是能夠短期解決的問題，只有經(jīng)過幾輪的變革，讓股權(quán)分散，逐漸形成制度化的力量，第二代的問題才會漸漸弱化。

　　原載于《麥肯錫季刊》：中文版(china.mckinseyquarterly.com)。版權(quán)所有­麥肯錫公司1992-2010。本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。任何第三方未經(jīng)麥肯錫公司直接接授權(quán)不得以任何形式擅自轉(zhuǎn)載或摘編。