睿智的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在三個(gè)方面應(yīng)用溝通附加值理念

在某大型消費(fèi)品公司的年度大會(huì)上，新任營(yíng)銷副總裁號(hào)召大家行動(dòng)起來(lái)，但得到的回應(yīng)卻是哈欠一片和無(wú)所作為。

　　某部門主管召集團(tuán)隊(duì)成員討論如何提高工作效率。盡管她盡心盡力地宣講了各種方法，但是兩天后的測(cè)評(píng)表明沒人知道她說過什么，似乎也沒人在乎。

　　某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)第一次召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議。會(huì)后他感覺，雖然自己在會(huì)上的言行無(wú)可挑剔，但整個(gè)會(huì)議似乎總有哪里不對(duì)勁。

　　這些實(shí)例只是冰山一角，事實(shí)上許多公司背后都隱藏著一個(gè)不為人知的麻煩：不論規(guī)模大小，公司里總有很多精明能干甚至是才華橫溢的人無(wú)法完成公司指派的任務(wù)。

　　原因在于他們不會(huì)溝通。這些領(lǐng)導(dǎo)者既不懂得如何組織員工開展工作，也不知道如何改進(jìn)公司的產(chǎn)品、服務(wù)以及提升自我。要真正做到使命必達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握溝通附加值理念，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的又一重要特征。所謂溝通附加值，是指人際溝通所能帶來(lái)的額外效果。它能讓一樁不確定的交易變成鐵板釘釘?shù)氖�。它是粘合劑，讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作更加有效；它也是催化劑，幫助促進(jìn)變革、提高利潤(rùn)，同時(shí)使削減成本等不受歡迎的措施更易于為員工所接受。

　　作為成功與失敗之間的分水嶺，溝通附加值的重要性并沒有得到廣泛認(rèn)同。簡(jiǎn)言之，萬(wàn)事俱備時(shí)，溝通附加值就是東風(fēng)。

　　睿智的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在三個(gè)方面應(yīng)用溝通附加值理念：激勵(lì)員工不斷超越、激發(fā)組織迎接變革與創(chuàng)新的熱情、將功能障礙型行為轉(zhuǎn)化為協(xié)作行為。

　　激勵(lì)員工不斷超越

　　據(jù)調(diào)查顯示，有相當(dāng)多的CEO只關(guān)注自己想把公司變成什么樣，而從來(lái)都沒有考慮過要就此事與員工進(jìn)行溝通。因此，這些CEO往往花去幾年時(shí)間都拿不出任何展示其“愿景”的措施。

　　那些愿景都藏在哪呢？懸掛在滿是灰塵的會(huì)議室的墻上，除了CEO自己，沒人看到過。不難想象，同樣還會(huì)有成百上千的愿景掛在大大小小的會(huì)議室里，無(wú)人問津，被人遺忘。

　　如此“愿景”的壓縮版本可能會(huì)是“發(fā)誓要統(tǒng)治童裝市場(chǎng)”。然而正如芬利（Timothy Finley），Jos. A. Bank Clothiers公司的CEO指出的那樣：“如果老板的愿景是統(tǒng)治童裝市場(chǎng)或任何其他市場(chǎng)，普通雇員并不會(huì)在乎那么多。在現(xiàn)實(shí)中，人們通常只考慮短期利益，他們關(guān)注的是薪水和待遇。”

　　芬利的觀點(diǎn)有一定的道理，興許能讓他心想事成。但是試想一下，如果他的期望或要求更高些會(huì)怎樣？如果他能讓每個(gè)員工都覺得自己的個(gè)人利益與工作息息相關(guān)會(huì)怎樣？如果他能讓員工追求的不僅僅是薪水會(huì)怎樣？

　　貝休恩（Gordon Bethune），大陸航空公司（Continental Airlines）的前CEO，他幾乎是單 匹馬地將大陸航空帶出瀕臨破產(chǎn)的困境。貝休恩懂得如何正確行事，也就是說他深諳領(lǐng)導(dǎo)之道。領(lǐng)導(dǎo)不是在行政樓層里溜達(dá)，也不是在會(huì)議室里望著掛在墻上的“愿景”獨(dú)自陶醉。

　　為了激勵(lì)士氣，貝休恩設(shè)立月度獎(jiǎng)金，專門獎(jiǎng)勵(lì)準(zhǔn)時(shí)出勤的前五名員工，同時(shí)對(duì)獲得前三名的給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。他還為表現(xiàn)優(yōu)異的前20名經(jīng)理人設(shè)立預(yù)算目標(biāo)獎(jiǎng)金制度。

　　貝休恩的溝通工作不只是收發(fā)電子郵件、備忘錄而已。他會(huì)親臨工作現(xiàn)場(chǎng)，和機(jī)械師、乘務(wù)人員打成一片；和員工一起分享點(diǎn)子，一起討論戰(zhàn)略；向員工說明公司目前的工作及開展這些工作的原因，爭(zhēng)取大家的支持。貝休恩深諳溝通之道。這些溝通舉動(dòng)帶來(lái)的積極影響不言自明。

　　麥克納尼（Jim McNerney）也是一位善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)者。2000年，當(dāng)他接手3M公司時(shí)，這家企業(yè)正處于一種方向不明的狀態(tài)，自二十多年前推出了報(bào)事貼后就沒有拿出任何驚人的成績(jī)。

　　除了啟動(dòng)3M著名的創(chuàng)新機(jī)器外，麥克納尼還在整個(gè)公司迅速展開行動(dòng)。他解雇了數(shù)千名員工，將公司業(yè)務(wù)專注于醫(yī)療用品和高科技產(chǎn)品，設(shè)立嚴(yán)格的績(jī)效考核機(jī)制。

　　讓麥克納尼驚訝的是，多數(shù)員工都支持他大刀闊斧的舉措。

　　“公司員工都認(rèn)為自己還能做得更好，并樂于同他人協(xié)作以期取得更大的成就，”他向《商業(yè)周刊》表示。熱衷體育的麥克納尼就這樣成了3M公司的主教練。他首先設(shè)立了很高的目標(biāo)，并要求下面的經(jīng)理人去實(shí)現(xiàn)它們。但麥克納尼并不是只管下達(dá)命令，然后不聞不問。相反，他每天都與他的團(tuán)隊(duì)一起工作，幫助他們成功。

　　“我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，如果員工深信他們?cè)趲椭�公司�?shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，自身也在成長(zhǎng)，那就意味著管理者找到了員工的激勵(lì)點(diǎn)了。­­”麥克納尼說。

　　最終，3M找到了這一激勵(lì)點(diǎn)。麥克納尼就任不到兩年，其利潤(rùn)和股價(jià)就上升了三分之一。

　　這兩個(gè)例子都向我們傳遞了同樣的信息：如果你有話要說，一定要讓你的員工盡早知道。

　　激發(fā)組織的創(chuàng)新熱情

　　每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道創(chuàng)新的價(jià)值，但很少有人知道應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。老練的管理者懂得在創(chuàng)新成為公司的制度之前，有幾件事情必不可少。第一，引起人們的興趣。第二，促使大家相互協(xié)作。第三，放手讓大家開展工作。

　　優(yōu)秀的管理者善于傾聽。即使他們知道答案，他們也會(huì)提問。提問可以加深回答者對(duì)最后得出的共同觀點(diǎn)的原創(chuàng)感，增強(qiáng)參與者的自豪感并使他們進(jìn)一步改善工作表現(xiàn)。通過提問還可以釋放團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意與才能，讓大家思索更為深刻的問題。

　　當(dāng)優(yōu)秀的管理者向員工提問時(shí)，瑪緹摩爾（Bryan Mattimore）卻向管理者提問：“這是你能想到的最佳辦法嗎？有沒有更大膽的觀點(diǎn)？你能不能換從獨(dú)立銷售代表的立場(chǎng)來(lái)看待這個(gè)問題？”瑪緹摩爾是品牌建設(shè)、創(chuàng)造力以及革新方面的專家，著有99% Inspiration - Tips,Tales & Techniques for Liberating Your Business一書。他認(rèn)為，是否具有創(chuàng)造力是衡量管理才能的金科玉律。

　　他表示：“我們每個(gè)人都有很強(qiáng)的創(chuàng)造力，關(guān)鍵在于如何把它激發(fā)出來(lái)。”

　　例如，在一次中層管理者間進(jìn)行的“頭腦風(fēng)暴”活動(dòng)中，瑪緹摩爾讓參與者針對(duì)家用警報(bào)系統(tǒng)提出新點(diǎn)子，并要求他們盡可能多發(fā)表意見，不管那些點(diǎn)子有多滑稽多古怪。沒過幾分鐘，他們提出了六七個(gè)有關(guān)新裝置的點(diǎn)子。

　　“剛開始的五六個(gè)點(diǎn)子一般沒什么新意，接下來(lái)的五個(gè)稍微有點(diǎn)意思了，也更大膽了，后面的十來(lái)個(gè)確實(shí)是新點(diǎn)子，”瑪緹摩爾說。不論是品牌建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷、管理、生產(chǎn)、金融服務(wù)，或是其他領(lǐng)域，瑪緹摩爾的信條就是領(lǐng)導(dǎo)者要接受挑戰(zhàn)，通過創(chuàng)造性思維改善績(jī)效。而啟發(fā)創(chuàng)造性思維的最好方法就是提問。“瑪緹摩爾思想”大致可作如下表述：

　　不提問就沒有收獲。

　　從來(lái)沒有愚蠢的問題。

　　時(shí)刻準(zhǔn)備著提出問題。

　　還有問題嗎？

　　促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作行為

　　如果某位管理者成功地尋求到公司對(duì)自己工作的支持，卻發(fā)現(xiàn)自己與另一位管理者之間有沖突，那么所有的工作都是徒勞。

　　Taming the Conflict Dragon一書的作者希亞姆（Alex Hiam）指出，一定要不惜一切代價(jià)避免管理者的本位主義。他認(rèn)為，控制內(nèi)部危機(jī)要從高層開始。當(dāng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)順利并能持續(xù)盈利時(shí)，人們?nèi)菀缀鲆暷承┎缓椭C因素，其代價(jià)則是公司將會(huì)暫時(shí)失去一些利益。

　　某大公司在經(jīng)過一個(gè)階段的空前繁榮之后，開始走向分裂。因?yàn)楣�司老總終日忙于收購(gòu)，無(wú)暇管理部門領(lǐng)導(dǎo)，使得這些領(lǐng)導(dǎo)相互競(jìng)爭(zhēng)，缺乏合作。他們溝通甚少，想法不合，甚至為爭(zhēng)奪客戶互相角力。最終，領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。隨后，前任老總離職，新任領(lǐng)導(dǎo)空降，接手這個(gè)幾乎要徹底重新洗牌的燙手山芋。

　　工作中出現(xiàn)沖突不足為奇。事實(shí)上，沖突是家常便飯。它們無(wú)處不在，將其當(dāng)作你必須應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)的一部分，可能會(huì)讓你覺得自在些。但是如果對(duì)其不聞不問，這些問題會(huì)讓你和你的公司出局。

　　為了保證你能自如地應(yīng)對(duì)各種沖突，而不至深陷囹圄，希亞姆有幾點(diǎn)建議：

　　首先，直面沖突。不要指望在消除對(duì)立以前，你就能完成項(xiàng)目，做出決策，或制定計(jì)劃。

　　關(guān)注話里潛藏的意思，而非話語(yǔ)本身。例如，某供應(yīng)商說，“我們必須提價(jià)。”這句話不一定就是問題的實(shí)質(zhì)。實(shí)質(zhì)性的問題在于供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本增加了。那么，他話中潛藏的意思就是產(chǎn)品造價(jià)過高。因此，你派出工作組與對(duì)方的設(shè)計(jì)工程師團(tuán)隊(duì)一起合作。結(jié)果他們出人意料地得出了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，新產(chǎn)品更輕便，更結(jié)實(shí)，所需零件更少。這讓供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。不再需要提價(jià)，雙贏就這樣實(shí)現(xiàn)了。

　　創(chuàng)造性地看待問題。聰明人會(huì)把沖突當(dāng)作是機(jī)遇而非障礙。因?yàn)闊o(wú)論何時(shí)人與人之間或團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)沖突，都不是單方面的問題。在某些特定情況下，如果你加倍地發(fā)揮才智，會(huì)出現(xiàn)一些意料之外的精彩結(jié)果。

　　原文經(jīng)McGraw-Hill Companies, Inc.（www.books.mcgraw-hill.com）許可，摘自Granville N. Toogood所著The Articulate Executive: How the Best Leaders Get Things Done一書。作者2005年登記版權(quán)。艾芮譯。

　　Granville N. Toogood是管理溝通教練、演說家、研討會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者、紐約Limited Group創(chuàng)始人之一以及Transformative Leadership Forum的主席，著有The Inspired Executive和The Creative Executive等書。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。