企業(yè)改革為流程改進技術(shù)增值 避免系統(tǒng)實施故障

對企業(yè)而言，為流程改進技術(shù)增值意義重大，這主要是因為為數(shù)眾多的轉(zhuǎn)型項目，如供應(yīng)鏈管理體系的實施等，均以失敗告終。當(dāng)今全球的商業(yè)環(huán)境都競爭激烈，這就要求企業(yè)必須創(chuàng)造出客戶與投資者都能切實感受到的價值。系統(tǒng)的安裝或升級仍然是驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)力及服務(wù)改進的首選工具。此類轉(zhuǎn)型必須能為客戶所了解，并能為投資者創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

　　但是，研究不斷顯示此類轉(zhuǎn)型項目存在重大問題。最常見的問題包括：

　　第一，項目成本超出預(yù)算，并且沒能在規(guī)定的時間內(nèi)完成。

　　第二，資源投入過度，導(dǎo)致在項目實施階段錯過或延緩其他改良機遇。

　　第三，缺乏對流程的理解以及充分的前期流程定義，因而難以進行支持性系統(tǒng)的設(shè)計。

　　第四，流程設(shè)計常以一張白紙上的草稿為基礎(chǔ)，雄心勃勃地開局，最終卻不得不因項目時限及缺乏對最佳流程的充分了解而放棄。

　　第五，系統(tǒng)安裝的一系列細節(jié)常常被留給整合者來掌控。

　　第六，調(diào)整商業(yè)流程使之適應(yīng)軟件要求，而不是促使軟件適應(yīng)商業(yè)流程。

　　所有這些問題都會造成項目實施的失敗，即使有些企業(yè)勉強實施了系統(tǒng)，客戶也會拒絕使用它，原因是他們不習(xí)慣以這種方式進行商業(yè)流程操作。

　　解決途徑是以創(chuàng)新的模式取代傳統(tǒng)的基于文檔的流程設(shè)計方式。這一創(chuàng)新模式基于名為“商業(yè)流程轉(zhuǎn)型框架”(BPTF)的流程設(shè)計方式。BPTF可應(yīng)對諸多導(dǎo)致商業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的陷阱，其實現(xiàn)方法是將先進的可支持模型的最佳流程設(shè)計與至關(guān)重要卻常被忽略的促進成功的要素結(jié)合起來。這些成功要素包括為確保適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)選擇與安裝而進行的組織教育與變革管理的最佳方案。

　　BPTF是一種設(shè)計方式，它充分利用了基于規(guī)則的本體論（包括數(shù)據(jù)庫及相互關(guān)系），以及用來制定設(shè)計方案的支持性建模工具。這些設(shè)計方案可被有效、迅捷地加以修改、維護、縮放、驗證，并在整個企業(yè)內(nèi)，特別是針對系統(tǒng)調(diào)試小組進行交流傳達。

　　一家名為“價值鏈集團”(VCG)的非盈利性行業(yè)組織率先推行了支持模型的技術(shù)及BPTF方法。在一個基于模型及文字界面的框架內(nèi)，BPTF方法被用來為整個企業(yè)目前及將來的流程再設(shè)計項目建立價值鏈假想模型、商業(yè)流程流量及藍圖界定。

　　VCG創(chuàng)建了一個開放型的標(biāo)準(zhǔn)“價值參考模型”(VRM)。以這一開放型標(biāo)準(zhǔn)作為初始框架，可以設(shè)計出針對各具體行業(yè)或企業(yè)的，稱為“XRM”的價值創(chuàng)造流程方案。例如，Oliver Wight Americas公司利用BPTF方法開發(fā)了數(shù)個XRM，其中均包含他們在“整合商業(yè)計劃”以及“整合計劃與控制”方面深植的最佳方案。

　　避免系統(tǒng)實施故障

　　在參考模型設(shè)計方式中加入預(yù)先定義的，并且包括輸入與輸出功能的數(shù)據(jù)庫流程設(shè)計，這樣會帶來諸多益處。對無法承受系統(tǒng)實施失敗所帶來損失的企業(yè)而言，這種方式堪稱首選。運用參考模型方式可帶來以下益處并降低風(fēng)險：

　　·對企業(yè)規(guī)劃者而言，參考模型設(shè)計方式使標(biāo)準(zhǔn)化分析與不斷改進成為可能。

　　·對企業(yè)而言，這種方式消除了“語言噪音”，即為將流程語言轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)語言而進行的冗長的無價值討論。同時，它還能確保在設(shè)計及安裝工作中實現(xiàn)精確交流。

　　·“預(yù)先定義”意味著流程模型的建立被簡化至只需進行拖動及放置選擇，其后若有必要也可添加本企業(yè)特有的參數(shù)。

　　對企業(yè)規(guī)劃者而言，若利用更具體定義的企業(yè)或行業(yè)“可延展參考模型” (XRM)，該模型比“價值參考模型”(VRM)更注重細節(jié)，則可加速企業(yè)的設(shè)計流程，并使企業(yè)有能力為數(shù)據(jù)庫添加有意義的構(gòu)件信息。

　　采用基于模型的方式較之使用紙張(即基于文檔)的方式，其優(yōu)勢在于前者是累積知識，后者是創(chuàng)造知識。依靠由參考模型驅(qū)動的構(gòu)件組合式結(jié)構(gòu)，你可將單一構(gòu)件組合為流程，并利用其屬性來修改及描述任一流程中的特殊之處。其后你還可以自動生成一份文檔來方便地進行審閱及驗證。

　　若要從一張白紙開始，將文檔解構(gòu)為各個基本構(gòu)件，進而將其串聯(lián)起來形成新的改進后的設(shè)計，這樣的操作極其不易。這當(dāng)中最重要的問題是時段和流程的安排。你必須要形成一份文檔，但這應(yīng)是整個流程終結(jié)時的產(chǎn)物。

　　BPTF方式并不將流程以單一的圖紙形式歸檔，而是允許建立模型，用以完全顯示與某一具體流程構(gòu)件相關(guān)的信息流。每當(dāng)使用該流程構(gòu)件時，這些信息流都會被自動復(fù)制。這些模型同時包含整合節(jié)點，這些節(jié)點連接著關(guān)鍵的參考文件，例如規(guī)章制度、作用描述及流程定義。相比之下，若采用基于文檔的模式，在知識的重復(fù)使用，基本構(gòu)件的標(biāo)準(zhǔn)化，或在為長期培訓(xùn)、重用及目的轉(zhuǎn)換而建立永久數(shù)據(jù)庫時都將更為復(fù)雜及繁瑣。

　　還要考慮到，基于文檔的模式在任何流程的系統(tǒng)性實施過程中都不能起到很大的作用。你不可能將一張Visio圖表放進商業(yè)流程管理系統(tǒng)中然后等著它被執(zhí)行，所有的工作成果都被限定在文檔中。與之相反，在基于模型的方式下，“可延展參考模型”(XRM)中的元素可通過“服務(wù)導(dǎo)向結(jié)構(gòu)”(SOA)信息模型進行訪問，并通過網(wǎng)頁服務(wù)輸入可執(zhí)行的應(yīng)用程序中。

　　融入成功的關(guān)鍵要素

　　BPTF與其他流程設(shè)計方式的關(guān)鍵區(qū)別在于，BPTF結(jié)合了可控模型方式與用以實施具體ERP流程的最佳方案。若使用得當(dāng)，它也能包含用以促進實施與接收轉(zhuǎn)型變化的最佳方式。在確定以最佳方式滿足企業(yè)需求的流程與技術(shù)解決方案的同時，BPTF特別兼顧了人員與行為、流程及工具之間的平衡。因此，BPTF這一方法可用來確保項目的成功設(shè)計與實施。

人員、流程以及工具是包括ERP在內(nèi)的任何轉(zhuǎn)型方案得以成功實施的關(guān)鍵。三者缺一不可，否則便會帶來問題。例如，在自動化及培訓(xùn)員工使用適當(dāng)工具時，忽略恰當(dāng)?shù)牧鞒淘O(shè)計會帶來“自動化混亂”。

　　由于BPTF模型融合了最佳流程方案，并且涉及實施與運作的團隊，以及軟件數(shù)據(jù)庫的路線圖，因此它迫使流程設(shè)計步驟包含各個環(huán)節(jié)。ValueScape工具是設(shè)計流程中極為有用的協(xié)作工具。它提供結(jié)構(gòu)化的商業(yè)流程轉(zhuǎn)型框架，以確保兼顧人員、流程以及工具間的平衡。這一平衡是確保ERP項目成功實施的關(guān)鍵。

　　此外，BPTF模式還可動用預(yù)存的數(shù)據(jù)庫及模型框架，以此大大加速設(shè)計、審閱、再設(shè)計，以及對最終設(shè)計達成認可或共識的過程。傳統(tǒng)的ERP項目以一張白紙(一種效率低下的方式)或基本的軟件功能(更糟糕的方式)作為設(shè)計指導(dǎo)。而BPTF則以針對具體某一商業(yè)區(qū)塊的最佳方法開始，包括針對不同商業(yè)戰(zhàn)略的不同途徑。在為構(gòu)筑競爭優(yōu)勢，從而調(diào)整模式以適應(yīng)具有經(jīng)濟價值或由市場帶動的異常情況時，這種方式可提供一種用以開發(fā)流程中基本操作步驟的框架。

　　在過去的40多年間，我們成功執(zhí)行了多個支持流程設(shè)計的流程改進、流程設(shè)計以及系統(tǒng)實施項目。在多個行業(yè)及商業(yè)模型的實施過程中，通過對此類項目實施的關(guān)鍵成功要素進行評估，我們發(fā)現(xiàn)有幾個導(dǎo)致成功的關(guān)鍵要素。我們將這些成功的關(guān)鍵要素稱為“公認途徑”。之所以冠以此名，是因為企業(yè)只要納入這些關(guān)鍵要素則必獲成功。反之，則會苦苦掙扎于徹底失敗之中。

　　以下是成功的關(guān)鍵要素，或被稱為通向成功的“公認途徑”：

　　流程診斷：我們見過諸多企業(yè)，雖在軟件評估階段施以重金，但ERP的執(zhí)行仍以失敗告終，因為他們并不舍得投入很多的資金來評估目前自己所使用的方法與最佳方法間的差距何在。拙劣流程的自動化常常導(dǎo)致企業(yè)以迅雷不及掩耳的速度重蹈覆轍，并且同時還會消除為克服正規(guī)流程的弊端而形成的非正規(guī)流程。企業(yè)的正規(guī)流程若是拙劣，則運營成本會很高。這樣的企業(yè)雖然往往可以勉強度日，但很少能充分發(fā)揮潛力，且運作方式絕非最優(yōu)化。

　　引入新的軟件系統(tǒng)，肯定會淘汰昂貴但尚可實現(xiàn)基本功能的老流程。如果新的IT系統(tǒng)不包括人們可以理解如何操作的新的有效流程，那么ERP的實施就可能以失敗告終。很多時候，系統(tǒng)實施的結(jié)果是將拙劣的流程自動化，還會消除為規(guī)避拙劣流程而形成的非正規(guī)流程，如此企業(yè)實際上將無能力進行生產(chǎn)。

　　由此引出了第一個關(guān)鍵的成功要素—流程診斷。流程診斷所需的投入適中(相對于軟件及整合|成本而言)，該過程可使管理層獲得第三方對類似行業(yè)中現(xiàn)有方法與最佳方法間的差距進行的評估。這樣的評估不會因企業(yè)所有者一廂情愿地認為自身與眾不同而受到影響。此類評估可帶來一系列的益處，并可找出改進系統(tǒng)的最佳機遇(此類改進可能是由金錢、客戶服務(wù)或市場驅(qū)動的)。流程診斷可實現(xiàn)兩個目的：第一，它可以確保再設(shè)計項目的范圍適度；第二，它可以確保再設(shè)計的投入適合滿足商業(yè)發(fā)展的需求，且投入是適度的。

　　診斷流程必須由第三方最佳方案專家進行，原因十分簡單。內(nèi)部員工及系統(tǒng)整合者會受既得利益驅(qū)使而維護現(xiàn)狀，或?qū)⒇?zé)任推卸給他人。自我辯護的舉動會造成時間的浪費，同時阻礙企業(yè)進一步改進業(yè)務(wù)績效。

　　教育：教育可使員工理解企業(yè)為何要從事某項具體的工作，以及它需要實現(xiàn)何種目的。培訓(xùn)只是機械地告訴員工按某個按鍵來完成某項交易。不注重教育的培訓(xùn)只能優(yōu)化軟件，卻不能優(yōu)化包括軟件工具在內(nèi)的業(yè)務(wù)流程及績效。

　　另一個常被忽略的教育項目是對管理人員的教育。高管層的決策及行為對流程、人員及工具的績效有著深遠的影響。要讓管理層與員工有共同的語言并達成共識，這是保持決心以完成任務(wù)的必要前提，由此方能在設(shè)計及持續(xù)的運作中確保成功。

　　就我們的經(jīng)驗而言，企業(yè)若忽略了對管理團隊及員工的教育，就無法實現(xiàn)在流程改進及系統(tǒng)實施方面的預(yù)期收益。

　　設(shè)計團隊獲得的教育必須涵蓋商業(yè)流程轉(zhuǎn)型框架方式，以及他們專有設(shè)計領(lǐng)域的流程優(yōu)化概念與標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計人員還須獲得充分的總體ERP教育，以理解系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系與切換方式。要實現(xiàn)一體化整合，必須自身有興趣去理解下面這點：有付出才有所得。

　　流程設(shè)計：在BPTF方式下進行流程設(shè)計的第一步就是要確定項目各部分的輕重緩急。這是一項集體行為，用以確定關(guān)鍵的商業(yè)驅(qū)動要素，并制定出完整的企業(yè)記分卡來評估基本設(shè)計參數(shù)。

　　項目團隊及管理層接下來需要確定對高級績效目標(biāo)的預(yù)期。這包括理解目前的基線績效及未能達到目標(biāo)績效的原因。在完成上述定義的步驟后，流程設(shè)計即進入制定價值流模型的互動學(xué)習(xí)班。此類學(xué)習(xí)班的期限通常為每個流程三至五日，并根據(jù)流程關(guān)系與等級，以同步或系列的形式開展。這些學(xué)習(xí)班包括對最佳方案模型的教育，以此確保員工能理解并且能以客觀的方式，用最佳實踐與商業(yè)需求和目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，來評估現(xiàn)有的做法。

　　設(shè)計學(xué)習(xí)班的課程安排是為了加速完成目標(biāo)，并以迅速而高效的方式對流程的設(shè)計達成共識。學(xué)習(xí)班的課程安排包括為解決具體企業(yè)特殊或?qū)Ｓ械男枨蠖�量身定做最佳方案模型�?BPTF流程中使用的圖像及分析工具可實現(xiàn)流程設(shè)計的快速存檔、審閱及審批。

　　一旦獨立流程設(shè)計建立好后，該流程便開始通過跨功能/跨流程的學(xué)習(xí)班及分析過程來進行終端至終端設(shè)計的驗證。BPTF流程基于共識，并意識到各流程均環(huán)環(huán)相扣，因此不但需要對單個流程進行優(yōu)化，同時也需要對整體進行優(yōu)化。這種方式確保所有工作成果均在效果及準(zhǔn)確度方面經(jīng)過測試，同時通過不間斷的測試系統(tǒng)，流程失敗的根源將更易被發(fā)現(xiàn)。

 流程設(shè)計的最終環(huán)節(jié)是在商業(yè)流程轉(zhuǎn)型框架的范圍內(nèi)，以價值參考模型工具與度量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，進行一次頭腦風(fēng)暴或挑戰(zhàn)固有觀念的活動。這個環(huán)節(jié)是為了確保設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)及最佳方案均已被融入系統(tǒng)并得以實現(xiàn)，并且任何未達標(biāo)的環(huán)節(jié)均在流程運行于系統(tǒng)安裝實施前就被找出并解決。一旦經(jīng)妥善測試后的完整流程上線，下一步便是最終確認該整合流程設(shè)計，并制定實施方案。

　　準(zhǔn)備實施

　　BPTF方式的一大特點是它為評估流程、自動化、文化、組織以及度量(PACOM)而采用“整合持續(xù)改進方式”(ICIM)。簡而言之，此流程是為了找出有礙實現(xiàn)新商業(yè)模式或期望結(jié)果的，實際或被意識到的障礙。這一方式使企業(yè)各部門能對此類障礙達成共識，并采取行動克服這些障礙。這一模式對克服障礙的行動含有問責(zé)機制，包括相關(guān)責(zé)任人的名字及各項措施的截止日與優(yōu)先次序。

　　一旦PACOM完工，最終的設(shè)計分析也得以完成，并得出對此項設(shè)計影響的分析評估。這必須在流程實施以及系統(tǒng)安裝之前完成。其中得出的度量目標(biāo)以及投資回報分析被用來確定或者修正在項目初期制定的原始商業(yè)案例。

　　為實施進行的準(zhǔn)備不是一個非正式的過程。其產(chǎn)物是一份書面文件，必須將其提交并匯報給管理層，以及組織或企業(yè)內(nèi)將受其影響的人員，還有軟件的提供者或整合者。這一報告必須包括：

　　·流程描述

　　·輸入及輸出描述

　　·通過流程步驟定義的度量

　　·每項流程的流程及方案

　　·每項流程的作用及職責(zé)

　　·每項流程的關(guān)鍵參考文獻

　　大多數(shù)商界人士都曾目睹過這樣的案例：企業(yè)首次實施失敗，但在第二次嘗試時得以將系統(tǒng)高效實施。人們也看到許多企業(yè)不斷更換軟件系統(tǒng)，認為軟件是問題所在，而事實上問題出在企業(yè)未能在設(shè)計商業(yè)流程以及為滿足軟件系統(tǒng)安裝要求的控制流程中投入資金。

　　商業(yè)流程轉(zhuǎn)換框架融合了最佳方案及適于開發(fā)的成熟科技，采用這一框架是消除流程改進及系統(tǒng)實施失敗隱患的關(guān)鍵。

　　原文經(jīng)許可摘自 Rick Burris及Robert E. Howard所著 The“to be”vision及 The Business Process Transformation Framework兩篇文章。部分內(nèi)容由 Tom Mercer提供。首次出版于 Business Excellence(www.bus-ex.com)。Oliver Wight Americas, Inc持有版權(quán)，沈譯。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。