火災(zāi)使BAe深切體會(huì)到 企業(yè)未雨綢繆抵御災(zāi)變非常有必要

企業(yè)往往是在付出災(zāi)難性的代價(jià)之后，才會(huì)意識到自己應(yīng)對飛來橫禍的能力原來如此脆弱。躋身歐洲主要防御及商業(yè)航天集團(tuán)行列的BritishAerospace（簡稱：BAe）就是在1981年的一場大火之后才吸取了教訓(xùn)。這次火災(zāi)發(fā)生在該公司設(shè)在英國的一個(gè)儲(chǔ)備倉庫，造成1.12億美元的損失。這是當(dāng)時(shí)英國保險(xiǎn)史上最大的一筆損失。

火災(zāi)使BAe深切體會(huì)到，意外事故會(huì)給公司運(yùn)營造成多么大的打擊，更不消說對其供應(yīng)商和合資伙伴的影響了。公司的審計(jì)評估和發(fā)展主管NickHubbard在位于倫敦西南Farnborough鎮(zhèn)的公司總部工作。他后來回憶道：“對我們來說，當(dāng)時(shí)真是一個(gè)不折不扣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。”

許多年之后，災(zāi)難還會(huì)再次降臨的恐懼仍時(shí)時(shí)縈繞在BAe經(jīng)理人的心頭，他們不辭辛苦地制訂了一個(gè)又一個(gè)的應(yīng)急計(jì)劃。他們兢兢業(yè)業(yè)，不停地獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。“我們當(dāng)時(shí)滿腦子都是各種各樣的應(yīng)急計(jì)劃，”企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高級工程師EricGoulding回憶道，“我們要做的就是把這些計(jì)劃攏在一起。”

1997年，在BAe公司新任財(cái)務(wù)總裁GeorgeRose的大力支持下，Hubbard、Goulding和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部的其他成員開始重組公司關(guān)于防災(zāi)、減災(zāi)及災(zāi)后恢復(fù)的方式。他們打算設(shè)計(jì)一個(gè)覆蓋整個(gè)企業(yè)的框架。BAe公司分布在世界各地的八大分支機(jī)構(gòu)各司其職，制訂自己的災(zāi)害恢復(fù)戰(zhàn)略，如恢復(fù)供應(yīng)鏈管理到電腦磁盤恢復(fù)計(jì)劃等，并納入到該框架中來。同時(shí)，這一計(jì)劃還鼓勵(lì)各個(gè)單位在實(shí)施計(jì)劃時(shí)開展合作，相互支持。Goulding說：“對于企業(yè)關(guān)乎我們生死存亡的環(huán)節(jié)，我們感到需要對它們進(jìn)行保護(hù)。我們把所有保護(hù)措施納入一個(gè)流程。”

該流程名為企業(yè)抗災(zāi)變持續(xù)發(fā)展計(jì)劃（BCP）。與傳統(tǒng)的災(zāi)害恢復(fù)計(jì)劃不同，它更加側(cè)重信息技術(shù)問題。BCP規(guī)劃要求經(jīng)理人站在整個(gè)公司的高度看待災(zāi)害管理，不能只拘泥于某個(gè)具體職能部門。它倡導(dǎo)經(jīng)理人不僅要把精力集中在公司內(nèi)部，同時(shí)也要兼顧供應(yīng)商與客戶的利益。

獨(dú)力完成

這聽似常識，但是，已經(jīng)實(shí)施完善BCP項(xiàng)目的企業(yè)依然少之又少。“企業(yè)的目光太短淺了，”企業(yè)抗災(zāi)持續(xù)發(fā)展職業(yè)人士的全球性會(huì)員組織Survive的主席AndrewHiles嘆息道。每年，全世界30%的大中型企業(yè)都要遭受可能引發(fā)災(zāi)難的運(yùn)作事故或安全破壞。但是，據(jù)Hiles估計(jì)，其中只有半數(shù)企業(yè)制訂了某種恢復(fù)計(jì)劃。而且大部分計(jì)劃可能只涉及某一具體部門或職能。

因此，毫不奇怪，當(dāng)BAe的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員開始搜集其他企業(yè)的BCP方案作為榜樣時(shí)，居然找不到任何合乎他們心中標(biāo)準(zhǔn)的參考藍(lán)本。而且，當(dāng)BAe在公司各環(huán)節(jié)包括供應(yīng)鏈落實(shí)這一方案時(shí)，公司的顧問竟無法提供能幫助他們的工具。因此Hubbard的團(tuán)隊(duì)決定自力更生，放手自己干。

他說，結(jié)果他們因禍得福。通過完全由內(nèi)部人員完成該項(xiàng)目，在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)就此迅速達(dá)成了一致。

風(fēng)險(xiǎn)管理人員花了六個(gè)月的工夫找出關(guān)乎公司的主要威脅，并排出優(yōu)先順序來。然后，他們集中精力把這些訊息傳播到公司的其它環(huán)節(jié)。過去九個(gè)月來，他們一直同來自各經(jīng)營單位的高級代表舉辦了一系列專題研討會(huì)。

研討會(huì)一開始采用了Goulding戲稱的“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來貫徹BCP方案的實(shí)施。比如，他們會(huì)向員工表明，企業(yè)對災(zāi)害的反應(yīng)能力可直接影響企業(yè)股票的價(jià)格。

研討會(huì)主持人同時(shí)強(qiáng)調(diào)，相互交流優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)對公司各方面都大有裨益。

Goulding說：“我們對企業(yè)各經(jīng)營單位進(jìn)行了解，發(fā)現(xiàn)公司上下到處都積累了大量優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。很多員工做了不少出色的事。”這些研討會(huì)突出強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：不同運(yùn)作單位的人經(jīng)常擔(dān)心同一個(gè)問題，例如對外部供應(yīng)商的過度依賴等。

損失控制

實(shí)施BCP項(xiàng)目要求風(fēng)險(xiǎn)管理人員與參與者密切合作，在整體框架的基礎(chǔ)上制訂各自的災(zāi)害防御計(jì)劃。“其中的關(guān)鍵是確定減災(zāi)措施，”Goulding說道。他把整個(gè)BCP比作一個(gè)衣帽架，每個(gè)經(jīng)營單位都要把各自制訂的解決方案掛在架子上。所謂減災(zāi)措施是指為減少未來災(zāi)變損失現(xiàn)在可以采取的措施。

例如，位于英國Chester市的BAeMajorComponentCentre中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)空中客車（Airbus）飛機(jī)機(jī)翼上的大型零部件。制造中心的經(jīng)理人把BCP計(jì)劃的預(yù)防重點(diǎn)放在原材料供應(yīng)、機(jī)器加工、化學(xué)處理流程和軟硬件方面。由于制造的機(jī)翼部件較大（通常有2.5米長）,因此無法迅速運(yùn)送給分包商。

于是，制造中心的經(jīng)理人與全球風(fēng)險(xiǎn)部門一起，仔細(xì)分析了每個(gè)制造環(huán)節(jié)，弄明白會(huì)出什么差錯(cuò)、改正差錯(cuò)的代價(jià)及減少損失的各種方法。減災(zāi)戰(zhàn)略中還有很多簡單易行的方法，比如對于重要的電腦文件建立一個(gè)異地備份文檔系統(tǒng)、確保重要人員不得同乘一架飛機(jī)旅行、挑選后備供應(yīng)商以防內(nèi)外部原料供應(yīng)的突然斷檔。

參加研討會(huì)后，要求參加人員回到各自單位后，會(huì)同其經(jīng)理人確定他們所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并估量這些風(fēng)險(xiǎn)對公司整體的影響。之后，他們再與那些實(shí)際“承擔(dān)”風(fēng)險(xiǎn)的人員進(jìn)行深入討論，如監(jiān)督數(shù)據(jù)輸入的信息技術(shù)經(jīng)理人或負(fù)責(zé)飛機(jī)零部件制造的一線經(jīng)理人，以了解他們擔(dān)心的問題并確定出問題的環(huán)節(jié)。正是在這一階段，人們醞釀出一般的災(zāi)害恢復(fù)手段，包括命令鏈系統(tǒng)計(jì)劃、應(yīng)急程序與交流方式。

這就意味著對每個(gè)經(jīng)營單位制訂的預(yù)備計(jì)劃反復(fù)核實(shí)，以確保所有重要環(huán)節(jié)都包括在計(jì)劃之內(nèi)，而且同企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員就所需資源達(dá)成一致意見。Hubbard回憶道，BAe公司一經(jīng)營單位在了解災(zāi)害發(fā)生后，讓一核心客戶支持中心迅速投入運(yùn)營所需的資源時(shí)，該單位經(jīng)理人估計(jì)總共需要75臺個(gè)人電腦。但Hubbard聽著不對勁。于是，他的團(tuán)隊(duì)對此進(jìn)行深入研究，以找出確�？蛻糁С窒到y(tǒng)迅速恢復(fù)的關(guān)鍵因素。“最后，我們把電腦數(shù)量降到了22臺，”他說，“如果沒有這一程序，我們也就可能大筆一揮，簽字批準(zhǔn)了事。”

協(xié)作是關(guān)鍵

共享是該公司BCP戰(zhàn)略的關(guān)鍵。Hubbard說道，通過研究整個(gè)公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀，各個(gè)經(jīng)營單位對彼此的優(yōu)勢與弱點(diǎn)都有了更加深刻的了解。他們在準(zhǔn)備各自的計(jì)劃時(shí)，也開始合作。這樣一來，他們就能找出萬一發(fā)生意外時(shí)可以共享的資源，比如富余的辦公空間或工作人員。

這一流程并不僅限于單個(gè)的經(jīng)營單位。由于BAe的業(yè)務(wù)多半要靠外包，因此公司的風(fēng)險(xiǎn)管理人員深切感到，與公司利益攸關(guān)的是“協(xié)助供應(yīng)商自救”，正如Hubbard所說，“況且，我們無法獨(dú)自完成這項(xiàng)工作。”

專家認(rèn)為，富有成效的抗災(zāi)變持續(xù)發(fā)展計(jì)劃必須具備如下四個(gè)因素：

達(dá)成一致同任何企業(yè)范圍的項(xiàng)目一樣，BCP只有獲得關(guān)鍵職員的全力支持，才能有效。上至公司總部的高層經(jīng)理人，下到各經(jīng)營單位的經(jīng)理人，他們能將危機(jī)管理意識貫徹到基層。

在這一流程中，公司內(nèi)部審計(jì)職能也會(huì)起到重要作用。企業(yè)減災(zāi)專業(yè)人士的環(huán)球論壇SurviveInternational的理事長PeterBarnes說：“內(nèi)部審計(jì)人員是極好的盟友，他們能夠制訂量化的報(bào)告，并可以把報(bào)告提交董事會(huì)。”

富有遠(yuǎn)見BCP需要側(cè)重點(diǎn)，而確定側(cè)重點(diǎn)首先要進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營影響分析。專門從事信息技術(shù)咨詢的GartnerGroup的研究分析專家SimonMingay認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部，某些工作決不能停頓。哪怕僅僅停止24小時(shí)，就會(huì)使企業(yè)不僅蒙受經(jīng)濟(jì)損失，而且影響到公司在客戶與供應(yīng)商中的信譽(yù)。把這些方面找出來，是至為關(guān)鍵的。

資源投入企業(yè)需要決定對一個(gè)項(xiàng)目中分配多少時(shí)間與投資。“你可以根據(jù)需要自行安排。”Mingay說。他強(qiáng)調(diào)，BCP的規(guī)模取決于企業(yè)的大小和受經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)威脅的程度。但是，在現(xiàn)今很多企業(yè)經(jīng)營講求精練的情況下，說服企業(yè)經(jīng)營單位經(jīng)理人把日漸短缺的資源投入BCP項(xiàng)目絕非易事。根據(jù)GartnerGroup估計(jì)，在這方面做得最好企業(yè)將數(shù)據(jù)中心預(yù)算的近6%投入BCP項(xiàng)目，而全球平均投入只有4%。

有時(shí)候，企業(yè)高層經(jīng)理人會(huì)被各種時(shí)髦術(shù)語迷惑，誤以為安全問題上可以高枕無憂了。“有些計(jì)劃的可行性是極其靠不住的，”Mingay說，“企業(yè)在這方面的表現(xiàn)如何，對計(jì)劃測試的頻率和水平才是明證。”

事實(shí)上，對安全計(jì)劃的測試無論怎樣頻繁都不過分。如果不能定期更新與測試，企業(yè)兼并、系統(tǒng)升級、新產(chǎn)品投產(chǎn)、新客戶或任何影響企業(yè)職能的事件，都能使計(jì)劃變得陳舊過時(shí)。當(dāng)然，人們無法準(zhǔn)確預(yù)料到將會(huì)出現(xiàn)何種危機(jī)，而且任何測試也無法保證完全保護(hù)企業(yè)免受意外事故的損害。

原文摘自CFOEurope雜志JanetKersnar所著InCaseofEmergency...一文。朱小凡譯。