管理變革六原則：提升未來的變革能力很必要

絕大多數(shù)企業(yè)都將變革管理視為成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理、流程管理、人力資源管理和企業(yè)文化管理的“銀彈”（silver bullet）。企業(yè)要在人口狀況變化、技術(shù)創(chuàng)新和全球化等問題的壓力下保持競爭力，就要用更快的速度進(jìn)行變革，這一趨勢越來越明顯。很少有人會不同意上述觀點(diǎn)，但是，敢說自己的企業(yè)在管理這些變革方面做得很好的人恐怕就更是鳳毛麟角了。成功地進(jìn)行變革管理，是一個持續(xù)不斷、一直進(jìn)行的過程，是一個科學(xué)和藝術(shù)相結(jié)合的過程，這樣才能確保企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和各種流程能夠統(tǒng)一起來。

　　為了在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中求得生存和發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行組織變革。它們開始簡化組織，以提高效率和對外部需求的反應(yīng)速度。它們讓員工參與重大決策，根據(jù)員工績效而非工作時間來設(shè)定薪酬。它們主動地實施變革、管理變革，而不僅僅是被動地對已發(fā)生的情況做出反應(yīng)。

　　然而，變革管理在轟轟烈烈地進(jìn)行，其原則卻被管理者們拋在了腦后，這實在令人擔(dān)憂。人們都去趕時髦地追求“快速解決方案”，而忽略了那些已經(jīng)被證明行之有效的變革管理工具和方法。因此，企業(yè)有必要重新回顧這些原則。

　　我們以摩根大通（JP Morgan Chase）的全球投資服務(wù)部（GIS）、疾病管理服務(wù)提供商American Healthways和微軟三家企業(yè)為例，討論變革流程必然涉及的六個方面，以及如何成功地應(yīng)用那些原則進(jìn)行變革管理。

　　不能對企業(yè)造成危害

　　在醫(yī)學(xué)界，剛剛就職的醫(yī)生必須立下永不傷害病人的誓言。而組織變革中的重要原則也與此類似。變革如果實施得不好，還不如根本不變革。糟糕的變革實施情況會像毒|藥一樣破壞員工對變革的熱情，也為未來的問題埋下了種|子。

　　要防止出現(xiàn)此類惡果，最好的方法就是采用一種全面的戰(zhàn)略。管理者往往只考慮對企業(yè)的某一方面進(jìn)行改革，而沒有考慮到這種變動對整個企業(yè)的影響，所以雖然出發(fā)點(diǎn)是好的，結(jié)果卻事與愿違。企業(yè)必須培養(yǎng)更好的全局觀，必須認(rèn)識到自身各個部分都直接或間接地聯(lián)系在一起，是一個整體。“一發(fā)不可牽，牽之動全身”，就是說一個方面的小變動也會影響全局。比如，一個企業(yè)想要采用新的信息系統(tǒng)或?qū)δ稠棙I(yè)務(wù)進(jìn)行重組，卻不考慮這樣的變化會對員工造成什么影響，那么，這項變革就極有可能因為得不到員工的支持而失敗，并造成破壞性后果。因為這種變革不完整，會制造緊張氣氛，導(dǎo)致其他系統(tǒng)、流程和人員變革失去動力，最終無法產(chǎn)生預(yù)期效果。

　　此外，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)狀做出“判斷”時，通常就會提出變革的要求，就好像人們現(xiàn)在正在做的總是不夠似的。例如，某位高管在談到將要進(jìn)行的變革時說道：“我們要把以前的一切全部打破，這樣才能拿出更好的東西來。”這種態(tài)度給員工傳遞了一種錯誤的信息，仿佛在批評他們現(xiàn)在的做法很有問題。這樣的負(fù)面暗示必然會給整個企業(yè)蒙上一層陰影。

　　摩根大通旗下的GIS是一個全球性的貨幣經(jīng)紀(jì)公司，幫助其機(jī)構(gòu)投資客戶用最理想的價位進(jìn)行國際貨幣買|賣。盡管國內(nèi)和國際對手林立，GIS卻能夠一直保持出色的業(yè)績，這是因為它非常重視技術(shù)方面的投入，不斷地為其機(jī)構(gòu)投資者提供更多的增值產(chǎn)品。

　　GIS的總裁法瑪（Richard Fama）和他的高管團(tuán)隊一致認(rèn)為，在一個快速發(fā)展的市場中，按照“一切照舊”的態(tài)度來經(jīng)營企業(yè)，無異于自尋死路。因此，他們決定制定新的戰(zhàn)略，并且認(rèn)識到，戰(zhàn)略制定之后，還要花費(fèi)更多的時間、精力和資源，結(jié)合企業(yè)機(jī)制、流程和企業(yè)文化，進(jìn)行戰(zhàn)略實施。更重要的是，他們認(rèn)識到，進(jìn)行變革的方法和變革本身一樣重要。他們必須確保企業(yè)和員工都是變革的受益者。

 員工的支持至關(guān)重要

　　任何組織變革都以人的變革為先導(dǎo)。高管們經(jīng)�；ㄙM(fèi)大量時間在會議室討論推行變革的必要性，想出一些“新點(diǎn)子”，提出一些“新計劃”。然后，他們會在企業(yè)里發(fā)布會議備忘，以為所有人都能立刻認(rèn)同他們的英明決策，馬上拋棄現(xiàn)行做法，采用新做法�？涩F(xiàn)實總是事與愿違。不但如此，這種想法本身就是對員工的侮辱。

　　事實上，發(fā)生在企業(yè)里的員工抵觸變革的情況，要比支持變革的情況多得多，因為他們幾乎沒有機(jī)會了解為什么要推行變革—根本沒有人費(fèi)心去給他們解釋原因所在。很少有企業(yè)會花時間去考慮，“這樣的變革能給員工帶來什么？”然而，要成功推行變革，必須使每個人相信，只有改變以往的做法才是對他們最有利的。

　　作為一家疾病管理服務(wù)提供商，American Healthways連續(xù)兩年被《財富》雜志評為成長最快的小型企業(yè)。公司得以從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨榛�礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，在極大程度上要?dú)w功于首席執(zhí)行官里德勒（Ben Leedle）的理念。里德勒深信，舊的方式在將來是行不通的。但是，要改變整個企業(yè)的結(jié)構(gòu)，只有他一個人這么想是不夠的。在人力資源副總裁塞勒（Rita Sailer）和組織發(fā)展顧問西卡倫（Chris Cigarran）的幫助下，里德勒從公司的各個部門抽調(diào)人手，組成幾個行動小組。這些行動小組不僅親眼見證了里德勒推行變革的決心，而且有權(quán)在更深的層次上質(zhì)疑并解決相關(guān)問題。這樣，他們自己也就主動承擔(dān)起了變革的責(zé)任。

　　對于GIS的總裁法瑪來說，他的目標(biāo)是鼓舞高管團(tuán)隊跨出各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、聯(lián)手合作，一起完成比各業(yè)務(wù)單元各自的目標(biāo)更大的總體目標(biāo)。通過一系列的團(tuán)隊和個人培訓(xùn)，高管們決心不僅要改變GIS的員工的做事方式，而且要將變革的影響擴(kuò)大到整個金融服務(wù)業(yè)。與此同時，法瑪又啟動了一個非正式的跨級會議。他與來自各個層級的員工見面，一起討論為什么實施變革能讓他們和公司達(dá)到雙贏，以及如何才能實現(xiàn)這種雙贏。

不能企望績效迅速提升

　　經(jīng)驗告訴我們，變革不是一蹴而就的。所以，如果讓一個企業(yè)進(jìn)行變革（或讓企業(yè)中的人去推行變革），卻不給他們時間和資源去適應(yīng)，莫過于癡人說夢。更糟的是，變革過激不僅難以贏得員工的支持，反而會引來冷嘲熱諷。

　　推行變革需要時間和學(xué)習(xí)的機(jī)會，而在學(xué)習(xí)過程中，企業(yè)的效率自然不會高。所以不要太早期待看到成果。

　　High Flyers一書的作者麥考爾（Morgan McCall）認(rèn)為，在變革中，即便是有了很好的指導(dǎo)，員工還是會“搞砸”。西佛羅里達(dá)大學(xué)的教授默雷爾（Ken Murrell）專門從事組織變革的研究，他發(fā)現(xiàn)，足球隊要進(jìn)行一場比賽，必須花6天時間訓(xùn)練準(zhǔn)備�？墒瞧髽I(yè)卻是每天每分鐘都要求員工有好的表現(xiàn)，那么，員工哪里有機(jī)會練習(xí)變革要求的新行為呢？

　　為了解決這個問題，GIS大膽設(shè)立了12個衡量戰(zhàn)略實施是否成功的目標(biāo)。管理層為這些目標(biāo)設(shè)定了為期3年的完成時間，并且鼓勵所有的團(tuán)隊和個人都為之積極努力。GIS在員工的培訓(xùn)和績效指導(dǎo)方面進(jìn)行投入，讓他們了解自己哪方面的努力會對這12個目標(biāo)產(chǎn)生什么樣的影響。接下來，管理層又鼓勵員工大膽地反復(fù)試驗，而在以前的銀行界，普遍做法是花費(fèi)大量時間“反復(fù)核對數(shù)據(jù)”以及“掩蓋錯誤避免受責(zé)”。

　　在此項戰(zhàn)略實施兩年之后，公司不僅達(dá)到而且超越了12個目標(biāo)中的9個，這讓GIS的管理層大感驚喜。正是由于他們專注于實現(xiàn)這些目標(biāo)，抱著殊途同歸的想法允許員工嘗試各種方法，并投入足夠的資源支持員工，才有這樣的喜人結(jié)果。

要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

　　為變而變注定是要失敗的。“不管原來如何，一定要破舊立新”，這種想法其實是對本來就稀缺的寶貴資源的浪費(fèi)。要推行變革，必須先明確目標(biāo)，不論其是以員工個人或團(tuán)隊，還是整個企業(yè)，乃至整個社會為出發(fā)點(diǎn)的。保持連貫性自有其重要性，而時機(jī)未到就推行變革，或者僅僅是為了追趕潮流而變革，不僅會削弱員工士氣，還會導(dǎo)致他們在工作中抱著冷眼旁觀的無所謂態(tài)度。

　　微軟就經(jīng)常改變其組織結(jié)構(gòu)。大約每過6個月，公司就要進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)重組，其目的或者是為了改善不同運(yùn)營團(tuán)隊之間的關(guān)系，或者是改善銷售和營銷分公司與總部之間的關(guān)系。員工已經(jīng)習(xí)慣了這種階段性的變革，甚至有了預(yù)期心理，因此只會把變革實施到能產(chǎn)生短期效果的程度。結(jié)果，現(xiàn)存的問題一直得不到徹底解決，整個企業(yè)對變革的投入程度很低，因為，過不了多久組織結(jié)構(gòu)就又變了。

　　有一家教育機(jī)構(gòu)，因為盲目地抱著“盡管試試看”這種思路，只按照各個中層經(jīng)理所負(fù)責(zé)的項目或部門的規(guī)模來對他們進(jìn)行評估和薪酬調(diào)整，而不考慮他們的績效、對學(xué)校的事業(yè)或聲譽(yù)做出的貢獻(xiàn)，或者企業(yè)目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)之間的差異。那些薪酬被減的經(jīng)理，自然士氣一落千丈，因為在一年里面跟別人做的是同樣的工作，可是錢卻拿得少。接下來的一年，這些經(jīng)理的工資又莫名其妙地回升了50%，卻沒人解釋為什么要這么做。這種“盡管試試看”的做法導(dǎo)致了員工對企業(yè)的信任度的減弱，損失是無法估量的。

　　要推行變革，首先要確保員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略，保證所有變革都與該戰(zhàn)略緊密相關(guān)，并支持該戰(zhàn)略。此外，變革推動者應(yīng)不斷地以企業(yè)需求為背景來宣傳變革。這樣，員工才能把自己的個人努力和這些努力將會帶來的效果聯(lián)系起來。

參與讓員工產(chǎn)生責(zé)任感

　　在變革管理的所有原則中，這條原則可以說是得到論證最多、理解最透徹的了。即便如此，企業(yè)在實踐中還是繼續(xù)忽視這個原則。管理者經(jīng)常以太費(fèi)時間為借口，不讓員工參與決策，結(jié)果往往在變革中遇到阻力。針對他們的借口，最好的回答就是，“如果因為過于匆忙而失敗，代價又如何呢？”

　　微軟的一位經(jīng)理對此有一番精辟的見解：“管理者總是過高地估計了推行變革應(yīng)有的速度，和在短期內(nèi)完成變革的必要性，卻低估了在長期意義上應(yīng)該做的事情。”其中的教訓(xùn)就是：讓員工參與變革決策，才能更好地計劃變革時間表，更準(zhǔn)確地預(yù)計變革效果，并且更大地提高他們進(jìn)行變革的責(zé)任感。

　　American Healthways的首席執(zhí)行官里德勒上任后，首先做的事情之一就是從公司各個部門抽調(diào)人員組成一個任務(wù)小組，讓他們研究分析現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，并提出改進(jìn)方案。由于讓這些處理實際事務(wù)的關(guān)鍵人員參與分析，里德勒個人的責(zé)任感就擴(kuò)展到了整個企業(yè)。這個任務(wù)小組的成員開始認(rèn)同企業(yè)確實有變革的需要，繼而成為變革理念的傳播大使，把這個觀念傳遍整個企業(yè)。

　　在GIS，全公司的各個工作團(tuán)隊都會經(jīng)常聚在一起，討論按照那12個目標(biāo)來實施新戰(zhàn)略，可以給他們的工作方式帶來什么樣的變化。這一行動激發(fā)了團(tuán)隊之間更多的對話，并且很快就延伸到了整個部門，乃至整個企業(yè)。GIS的一位高管說：“這就像我們打了一千場小勝仗一樣，因為人們開始跟以前他們并不信任的同事或團(tuán)隊合作，去一起做出些成績。而且，這不是一次兩次，而是每天都在公司的每一個角落里發(fā)生。這威力太強(qiáng)大了。”

要能提升未來的變革能力

　　強(qiáng)行塞給企業(yè)一個變革是一回事，但是通過變革讓企業(yè)能夠有更好的能力應(yīng)對未來的變革，則是另一回事。例如，要成為信息密集型企業(yè)，必須部署好ERP系統(tǒng)。對于有些企業(yè)來說，ERP系統(tǒng)最大的好處不過是給企業(yè)提供了一個可運(yùn)行的信息系統(tǒng)。但在大多數(shù)情況下，首席財務(wù)官們真的說不出ERP能有多少投資回報。幾乎每一個使用ERP的企業(yè)最終都說不出到底這個系統(tǒng)是有效還是無效，也說不出為什么有效，或為什么無效。所以，最后企業(yè)除了知道有事就打電話把顧問找來之外，根本不知道變革管理還要做些什么。

　　American Healthways的任務(wù)小組則肩負(fù)著討論、確定和設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)的重任，因此，每位小組成員都對變革流程有著深入的理解。每隔一段時間，他們就會暫時放下手頭的工作，反思一下這一階段的工作做得怎樣，從中學(xué)到了哪些實施變革的方法，以及以后要采用什么更好的方法。通過這種方式，他們就能自己親自實施大部分變革。與那些推行類似變革的企業(yè)相比，American Healthways花費(fèi)在聘請外部顧問上的費(fèi)用很少，而更多地依賴其內(nèi)部資源，他們的變革也更有成效。

　　同樣，當(dāng)法瑪從摩根大通的GIS退休時，該公司已經(jīng)形成了一種工作方法，能夠跨越部門邊界，應(yīng)對全球金融服務(wù)市場中各種層出不窮的變化。他的繼任者斯韋恩（Tom Swayne）看準(zhǔn)了這個企業(yè)面對接連不斷的變革應(yīng)付自如的能力，于是發(fā)揚(yáng)了這一優(yōu)勢，最終使GIS在金融服務(wù)業(yè)中成為一個具有競爭力的品牌。

　　在當(dāng)今快速發(fā)展的全球化商業(yè)環(huán)境中，變革是企業(yè)必須推行的戰(zhàn)略。在我們對變革已有的認(rèn)識中，有很多真知灼見。然而，為了使企業(yè)因變革而迅速變得卓爾不群，為了使自己因變革而位高權(quán)重，企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者還在迫不及待地叫嚷著要找到“最新最好的點(diǎn)子”。喧鬧中，他們忘記了成功實施變革的最基本、最有效的前提條件，卻總是不明白為什么自己的工作沒有起色。變革管理舉步維艱，而這些久經(jīng)考驗的原則卻能幫助管理者和領(lǐng)導(dǎo)者取得成功。

　　原文經(jīng)Pepperdine大學(xué)許可，摘自Christopher G. Worley和Yvonne H. Vick于2005年發(fā)表在Graziadio Business Report第8卷第2期上的Leading and Managing Change一文。 Graziadio Business Report（gbr.pepperdine.edu）2005年登記版權(quán)。陳桂華譯。

　　Christopher G. Worley博士是Graziadio商業(yè)和管理學(xué)院的組織和管理學(xué)副教授，同時也是該學(xué)院的組織學(xué)碩士（MSOD）課程的負(fù)責(zé)人。他與人合著了Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage和Organization Development and Change兩本書。Yvonne H. Vick是Embla5, LLC的創(chuàng)始人之一，該公司致力于為企業(yè)培養(yǎng)堅韌不拔的領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊和企業(yè)文化氛圍。

    本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。