大公司變小公司：組織變革讓“大象”翩然起舞

2012年，大公司都在嘗試把公司做小。為了保持對市場的靈敏度，海爾將傳統(tǒng)組織管理的金字塔轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷�角，貼近市場的是2,000多個自主經(jīng)營體，每個自主經(jīng)營體被授予足夠的權(quán)責(zé)，以保證他們可以及時響應(yīng)市場，對市場負責(zé)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是掀起了這股浪潮，無論是盛大、搜狐還是阿里巴巴，他們的每一塊業(yè)務(wù)干脆采用獨立子公司的管理模式，原來只有一家公司的騰訊和百度，也往小里做。前者拆分出高鵬，百度拆出奇藝和樂酷天。

以往，大公司可以憑借自身優(yōu)勢擠壓中小競爭者，但是今天，借助互聯(lián)網(wǎng)和各種IT工具，小企業(yè)贏得了不同以往的競爭環(huán)境和靈活優(yōu)勢，大企業(yè)反而因為內(nèi)部管理層級過多，信息傳導(dǎo)失靈，對市場反應(yīng)速度變慢，加速企業(yè)與市場的需求產(chǎn)生“脫節(jié)”。如何保持對技術(shù)、趨勢的靈敏度以及組織活力成為眾多大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考的必須課。

博斯大中華區(qū)總裁謝祖墀博士表示，把大公司變小的戰(zhàn)略調(diào)整，可以促使業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在業(yè)務(wù)運營方面能夠?qū)崿F(xiàn)精細化管理。企業(yè)最終必須通過自身的能力建設(shè)立足于市場、贏得消費者。將大公司變小不失為戰(zhàn)略和組織層面上搭配能力建設(shè)的輔助措施，可以更好地發(fā)揮非線性思維，捕捉大環(huán)境的改變，而非著重眼前問題，專注運營改進。

大公司變小的核心是令企業(yè)競爭力變強

早在上個世紀70年代，英國經(jīng)濟學(xué)家舒馬赫（E.F.Schumacher）寫過一本風(fēng)靡一時的著作——“SmallIsBeautiful（小即是美）”，他認為小企業(yè)更有活力，也更有創(chuàng)造力，而缺乏活力和創(chuàng)造力的大企業(yè)則奄奄一息。當(dāng)時把企業(yè)“由大變小”成了一股熱潮，以此克服企業(yè)規(guī)模變大后所引發(fā)的種種弊端。

到了上世紀90年代，“大公司革命”又流行起來。隨著一系列管理變革和轉(zhuǎn)型，很多大企業(yè)又煥發(fā)出了新的活力，重新成為主導(dǎo)行業(yè)發(fā)展的重要力量。當(dāng)時大公司革命提過一個詞：重構(gòu)（Restructure）。與之前不斷把企業(yè)規(guī)模壯大的“并購”相反，“重構(gòu)”采取的手段包括剝離非核心業(yè)務(wù)、把企業(yè)拆分成若干獨立運行的個體、變賣部分資產(chǎn)等。表面上是力圖把大公司變小，但其核心則是把企業(yè)競爭力變強。

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長薛求職教授表示，重構(gòu)分為三個層面，一是業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略層面，二是財務(wù)層面，三是組織層面。事實上“重構(gòu)”的難度很大，相對簡單而有效的做法是實現(xiàn)治理上的“分權(quán)”。例如，ABB公司把自己分成了3000多個獨立核算的單位，每個核算單位所擁有的員工往往只有幾十個人，把一個龐大的公司變成眾多小公司聯(lián)合成的組織，既擁有大企業(yè)的整合性優(yōu)勢，也不失小公司的靈活。

普華永道合伙人孫永玲博士認為，解決這些“大公司病”，首先，需要在戰(zhàn)略層面依據(jù)行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素和企業(yè)成功的關(guān)鍵要素進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和重組，塑造自身核心優(yōu)勢，提升市場競爭能力；其次，在組織層面通過實施事業(yè)部制或子公司制進行適度分權(quán)，明確權(quán)責(zé)體系；最后，在運營層面需要進行業(yè)務(wù)價值鏈一體化的流程優(yōu)化，并通過客戶導(dǎo)向的考核驅(qū)動實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)和有效應(yīng)對。

今年5月，宣布進行組織架構(gòu)重組的騰訊，其領(lǐng)導(dǎo)人馬化騰顯然了解自身優(yōu)勢和面臨的市場挑戰(zhàn)，騰訊的成功是來自對用戶需求的長期關(guān)注、對外界技術(shù)和趨勢變化的高度敏感。然而，今天騰訊員工已經(jīng)達到2萬人，為七年前的七倍，組織的身軀日趨龐大，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域小公司創(chuàng)新風(fēng)起云涌，騰訊要在下一個五年有長期的增長，組織架構(gòu)的調(diào)整必須適應(yīng)外部的市場快速變化。

馬化騰在給員工的信里說：“這次調(diào)整的基本出發(fā)點是按照各個業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺以及創(chuàng)造對用戶有價值的整合服務(wù)，力求在’一個騰訊’的大平臺下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。”

組織變革讓“大象”翩然起舞

從2009年開始，海爾集團CEO張瑞敏一直在思索，在互聯(lián)網(wǎng)時代怎么創(chuàng)造顧客的新課題。德魯克的一句話又給了他很大的啟發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)最大的影響就是消除了距離，他得出了結(jié)論，在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造客戶，就必須和顧客零距離。

“直接面對客戶的員工在最上面，最高領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榈菇鹱炙�的最下面�?rdquo;

怎樣和顧客零距離？海爾為此改變了組織結(jié)構(gòu)，過去，海爾的組織結(jié)構(gòu)是正三角，最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，職能管理順層往下傳遞，現(xiàn)在，海爾倒轉(zhuǎn)過來，直接面對客戶的員工在最上面，最高領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)榈菇鹱炙�的最下面。過去領(lǐng)導(dǎo)從下到上發(fā)號施令，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)從下而上提供支持。接觸市場的組織人員成為一級經(jīng)營體，原來中層職能管理部門轉(zhuǎn)變以服務(wù)為主要任務(wù)的二級經(jīng)營體，原來最高管理層變成三級經(jīng)營體，他們負責(zé)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃時，還負責(zé)管理機制創(chuàng)新。每個人的能力都不是由領(lǐng)導(dǎo)評價而是市場和用戶說了算，市場信息以“倒逼”形成從市場端流向各個相關(guān)經(jīng)營體，驅(qū)動整個組織聯(lián)動。

每個經(jīng)營體與外界或與企業(yè)內(nèi)部其他經(jīng)營體發(fā)生關(guān)系時，都一律采用市場交易的原則。每當(dāng)一個終端市場需求信息被確認要滿足時，這些信息就被分解成一系列指標，而這些指標成為相關(guān)經(jīng)營體之間的交易物，一旦交易發(fā)生，相關(guān)經(jīng)營體就粘連起來，形成以某個市場需求為主導(dǎo)的經(jīng)營體組合。各個組合不是孤立的，他們也會與其他有需求的經(jīng)營體進行交易，通過多個交易，物流就能獲得一個很大規(guī)模的訂單資源。

張瑞敏在最新的演講中說：“海爾已經(jīng)不是倒三角，正在從倒三角向網(wǎng)狀組織變化，從倒三角再到節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，把倒三角再打造成一個網(wǎng)，把8萬名員工化為2000個自主經(jīng)營體，就是說每個人不要聽上級叫你怎么辦，而是這個市場就給你了，你自己去開發(fā)，你自己去創(chuàng)造。我們這2000個經(jīng)營體就像一個大網(wǎng)直接面對市場，每個經(jīng)營體就是這個網(wǎng)上的一個節(jié)點，這個節(jié)點可以變成一個基本的創(chuàng)新單元。既然這個基本創(chuàng)新單元就像一個真正的公司，就給他們?nèi)齻�權(quán)，第一是現(xiàn)場決策權(quán)，第二是分配權(quán)，第三是用人權(quán)。”

謝祖墀博士認為，海爾集團在規(guī)模由小變大的過程中，在組織結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新的同時也對管控模式進行了多次調(diào)整與變革。經(jīng)歷了成長壯大后的海爾再次對管控模式進行革新，推出“倒三角”的架構(gòu)，尤其在流程上達到了化繁為簡的效果，提升了對市場的反應(yīng)速度，讓“大象”翩然起舞。