并購(gòu)不是國(guó)際化的快捷鍵：中國(guó)企業(yè)兵敗海外的三重門

明基與西門子的異國(guó)戀曲終以失敗收?qǐng)�，西門子的2.5億嫁妝也付之東流。彼時(shí)，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》還很是看好這段姻緣，評(píng)價(jià)其為“坐在了駕駛員座位上，而大陸公司的并購(gòu)只不過搭個(gè)便車而已。”相形之下，TCL與阿爾卡特的分道揚(yáng)鑣就更加帶有宿命的色彩。

并購(gòu)不是國(guó)際化的快捷鍵

TCL是在海外并購(gòu)的路上走在最前的中國(guó)企業(yè)，與之合作的施耐德、湯姆遜都是顯像技術(shù)領(lǐng)域的佼佼者，在與阿爾卡特不歡而散后，TCL宣布全面重組包括電視在內(nèi)的歐洲業(yè)務(wù)。數(shù)起并購(gòu)交易讓這家此前一直在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被投資者追捧的公司虧損不斷——此次重組的核心公司TCL多媒體(HK1070)在香港的市值兩年內(nèi)跌了一半還多，公司歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)累計(jì)虧損1.59億歐元(約合16億人民幣)。

當(dāng)然與明基西門子的8億歐元黑洞相比，TCL只是小巫見大巫了。導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程上荊棘密布的原因是什么？通過總結(jié)可以發(fā)現(xiàn)，處于上升勢(shì)態(tài)的中國(guó)公司急于開拓國(guó)際市場(chǎng)，希望借力被收購(gòu)方，達(dá)到快速布局的目的。在某種程度上，他們大都把收購(gòu)當(dāng)作了國(guó)際化進(jìn)程的神兵利器。

實(shí)際上，并購(gòu)只是國(guó)際化進(jìn)程是開始而不是結(jié)束，并不是并購(gòu)成功就可以安枕無(wú)憂，更大的挑戰(zhàn)還在后面。美國(guó)著名管理學(xué)大師德魯克指出：公司收購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有收購(gòu)后對(duì)公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購(gòu)，否則，只是在財(cái)務(wù)上的操縱將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙雙失敗�？梢�，并購(gòu)只能算是企業(yè)快速成長(zhǎng)的促進(jìn)劑，并不能充當(dāng)一步到位的快捷鍵。整合不力，才是并購(gòu)失敗的根本原因。

分析中國(guó)企業(yè)的案例，可以把整合不力的原因歸結(jié)為三個(gè)層面。

一重門企業(yè)文化的鴻溝

企業(yè)文化的差異，并不只是東西方文化背景不同那么簡(jiǎn)單。文化中最重要的因素是人，許多參與過并購(gòu)的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理都認(rèn)為：“人和文化的差異是并購(gòu)失敗的最重要原因。”“TCL和阿爾卡特合資的失敗，表面上是TCL無(wú)法再忍受合資公司的虧損，但實(shí)際是文化整合的失敗。”國(guó)際企業(yè)文化管理咨詢公司（ICM）總經(jīng)理馬克·雷諾這樣總結(jié)。

在合資公司中，法國(guó)人浪漫自由的天性與TCL上升期的激進(jìn)理念產(chǎn)生了碰撞和摩擦。李東生想在假日期間找阿爾卡特的員工來(lái)開會(huì)，但是那些習(xí)慣了法國(guó)式管理的員工們卻跑到度假勝地玩去了。在管理層人選上，也出現(xiàn)了這樣的矛盾，TCL系占據(jù)了新公司董事會(huì)的大多數(shù)重要職位，李東生曾這樣指出：“TCL的很多管理者獨(dú)斷專橫，壓制了獨(dú)立見解、有個(gè)性員工的意見。”在這樣的背景下，阿爾卡特員工把TCL管理層的到來(lái)看作是異物入侵，對(duì)TCL式命令產(chǎn)生排斥心理，暗地里盤算離開。

如何安置被收購(gòu)方雇員的問題始終是敏感而棘手的。思科總裁錢伯斯的話一語(yǔ)中的：“如果你希望從你的公司購(gòu)買中獲取5~10倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來(lái)自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人……與其說我們?cè)诓①?gòu)企業(yè)，不如說我們是在并購(gòu)人才。”

二重門管理體系的差異

很多中國(guó)本土企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)本身就有問題，而被并購(gòu)方也通常是經(jīng)營(yíng)不善，瀕臨虧損破產(chǎn)邊緣的企業(yè)，想讓兩個(gè)有問題的公司修成“負(fù)負(fù)得正”的正果，似乎是個(gè)技術(shù)含量很高的差事，同時(shí)也是兩種管理模式的角力。在很多并購(gòu)失敗的案例中，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)公司在并購(gòu)中做了更多讓步。

聯(lián)想并購(gòu)IBM之后，把企業(yè)總部移到了美國(guó)，任命原IBM主管電腦業(yè)務(wù)的副總裁為新公司CEO，高層團(tuán)隊(duì)中原IBM系占據(jù)了近半數(shù)關(guān)鍵職位，這樣固然有利于留住原IBM的人才，但是也有人提出了疑問：如果一切照舊，怎么可能扭轉(zhuǎn)本來(lái)虧損的IBMPC業(yè)務(wù)？

TCL和阿爾卡特的例子也是如此。由于增加了數(shù)百人的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，加上TCL承諾保留原阿爾卡特的高薪福利政策，致使人力資源成本激增，僅8個(gè)月的時(shí)間，就將TCL并購(gòu)時(shí)投入的5400萬(wàn)歐元消耗殆盡。

根據(jù)美國(guó)著名跨國(guó)企業(yè)研究學(xué)者帕穆特的觀點(diǎn)，跨國(guó)企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段，即企業(yè)赴海外活動(dòng)的主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在國(guó)發(fā)號(hào)施令，指揮在外國(guó)文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。顯然，中國(guó)企業(yè)走上了一條背道而馳的路。

三重門核心技術(shù)的缺失

核心技術(shù)缺失是個(gè)老生常談的問題了�！督鹑跁r(shí)報(bào)》這樣評(píng)價(jià)并購(gòu)風(fēng)潮中的中國(guó)公司：TCL和聯(lián)想此類公司崛起的主要原因，是中國(guó)廣闊的市場(chǎng)和他們自身的制造成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不完善，也使一些企業(yè)獲得了渾水摸魚的可乘之機(jī)。隨著市場(chǎng)的開放和自由，消費(fèi)者購(gòu)買能力增強(qiáng)，傳統(tǒng)成本優(yōu)勢(shì)消失，利潤(rùn)逐漸減少。過低的利潤(rùn)率使得企業(yè)沒有足夠的資金用于產(chǎn)品開發(fā)，不能像日本和韓國(guó)公司那樣將研發(fā)能力轉(zhuǎn)變?yōu)橛谰酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)惡性循環(huán)中，希望單純依靠海外并購(gòu)帶來(lái)的便利一蹴而就地立足國(guó)際市場(chǎng)，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是真正的強(qiáng)企之路。

北大光華管理學(xué)院的張維迎教授把核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)形象地比喻成：“偷不走、買不來(lái)、拆不開、帶不走、溜不掉”。先進(jìn)的管理手段和技術(shù)可以引進(jìn)，好的機(jī)遇和環(huán)境可以創(chuàng)造，但核心競(jìng)爭(zhēng)力卻是任何企業(yè)無(wú)法投機(jī)取巧，無(wú)可替代的立足之本。

作者CLAIRELIU為世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯。