集團(tuán)總部變管控為協(xié)同和共享是好是壞？

入選理由：集團(tuán)化是中國(guó)許多企業(yè)不斷探索的方向。隨著越來越多企業(yè)在全國(guó)布局，甚至走向海外，集團(tuán)化管控的方式開始為更多的企業(yè)所實(shí)踐，由簡(jiǎn)單管控轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟蔚膮f(xié)同依然是現(xiàn)階段企業(yè)實(shí)踐的難點(diǎn)。

　　代表實(shí)踐：新奧集團(tuán)用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，有效推進(jìn)集團(tuán)化管控；飛亞達(dá)集團(tuán)總部變管控為服務(wù)，讓總部與子公司形成合力

　　2011年3月15日，央視曝光了濟(jì)源雙匯“瘦肉精事件”。雙匯集團(tuán)的品牌遭遇信任危機(jī)，雖然導(dǎo)火索事件是子公司濟(jì)源雙匯的質(zhì)量問題，但質(zhì)量體系之外，更深層次的問題是企業(yè)集團(tuán)化管控失效，總部和子公司沒有形成合力，造成了管理的遞減效應(yīng)。

　　集團(tuán)化管控失效在更大規(guī)模的國(guó)企身上表現(xiàn)更為明顯。2011年5月12日，國(guó)資委副主任邵寧在中央企業(yè)管理創(chuàng)新暨全面風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)議上指出：央企中有一批企業(yè)是在非常特殊的歷史背景下脫鉤、打捆組建的，這樣的集團(tuán)管控能力往往比較弱，內(nèi)部缺乏協(xié)同效應(yīng)，有時(shí)候內(nèi)部子企業(yè)間還互相競(jìng)爭(zhēng)；如何通過內(nèi)部整合提高集團(tuán)管控能力，優(yōu)化資源配置，是許多央企面臨的挑戰(zhàn)。

　　用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

　　“很多企業(yè)突出的問題是戰(zhàn)略在‘天上飄’，制定了企業(yè)的戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋沒有人負(fù)責(zé)，表現(xiàn)為：一是集團(tuán)企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、反饋等功能合為一體的部門，二是流程有問題，花大量資金請(qǐng)咨詢公司把戰(zhàn)略規(guī)劃做完后，沒有把戰(zhàn)略廣而告之員工，結(jié)果戰(zhàn)略就不了了之。”普華永道合伙人、博意門咨詢創(chuàng)始人孫永玲博士分析說，“構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，戰(zhàn)略目標(biāo)與子企業(yè)目標(biāo)掛鉤，與員工個(gè)人績(jī)效掛鉤，才能真正推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略落地。”

　　198 9 年起家于燃?xì)鈽I(yè)務(wù)的新奧集團(tuán)，發(fā)展到2010年底時(shí)，之所以能獲得集團(tuán)總資產(chǎn)超過368億元人民幣的規(guī)模，就是因?yàn)樵谄淇焖僭鲩L(zhǎng)過程中，按照這種方式將企業(yè)戰(zhàn)略落地。新奧集團(tuán)運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略分解工具，通過系統(tǒng)中的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化成一系列的具體目標(biāo)，管理者圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，明確經(jīng)營(yíng)策略，設(shè)定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案，生成用于落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略、衡量工作執(zhí)行的計(jì)分卡。戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡形成后，各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人，將自己負(fù)責(zé)的工作分解并向相關(guān)下級(jí)組織傳遞可量化的考核指標(biāo)，其核心是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度生成，通過這種層層分解和傳遞方式，戰(zhàn)略被有效地傳遞到企業(yè)的每個(gè)單元。

　　“我們過去的戰(zhàn)略目標(biāo)基本是財(cái)務(wù)目標(biāo)，如收入、利潤(rùn)、增長(zhǎng)、回報(bào)率等，并不知道客戶從哪來，我們聚焦的人群是誰，通過怎樣的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)和舉措來馳騁戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而通過一張簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略地圖，我們就把目標(biāo)之間的因果關(guān)系厘清了，將整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略描述了出來。”新奧集團(tuán)副總裁胡曉明說道。

　　此外，新奧總部建立了績(jī)效會(huì)議室，用于企業(yè)季度、半年度和全年度的戰(zhàn)略績(jī)效回顧，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控。當(dāng)需要快速?zèng)Q策或者做一些戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，新奧能夠快速響應(yīng)且及時(shí)糾偏。戰(zhàn)略回顧的內(nèi)容包括：各個(gè)業(yè)務(wù)板塊原定戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況；如果有沒有達(dá)到目標(biāo)，原因是什么？下一個(gè)季度該如何去做？在下一級(jí)的成員企業(yè)，這種戰(zhàn)略回顧周期可能縮短至每個(gè)月。比如2011年第一季度戰(zhàn)略回顧時(shí)，某公司的客戶滿意度沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，亮起了紅燈，管理者可以一層層追蹤下去，最后發(fā)現(xiàn)是某小區(qū)管道外部施工過程中不小心挖斷了管道，耽誤了整個(gè)小區(qū)的工期，于是管理層立即采取針對(duì)性措施，改變對(duì)管網(wǎng)的管理、對(duì)施工方的管理，從而保證整體施工進(jìn)度。

“新奧集團(tuán)戰(zhàn)略管控主要通過戰(zhàn)略的溝通、過程的監(jiān)控和最終績(jī)效與激勵(lì)這條主線，同時(shí)將核心資源配置貫穿其中，包括技術(shù)、資金和組織能力的準(zhǔn)備，這樣就可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略逐步落地，并逐步向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。”績(jī)效總監(jiān)梁志偉總結(jié)這個(gè)過程。

　　集團(tuán)總部變管控為協(xié)同和共享

　　“要提高一線業(yè)務(wù)部門的決策效率和成果，總部的職能必須轉(zhuǎn)變�？偛渴褂煤�(jiǎn)單的集權(quán)無法為下屬業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，必須變集權(quán)為服務(wù)，整合資源給下屬業(yè)務(wù)單元各種有效支持。比如總部是否具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立全球一體化的人才培養(yǎng)中心等等。”孫永玲指出，集團(tuán)總部通過職能部門對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管控和協(xié)同，其創(chuàng)新意識(shí)和服務(wù)意識(shí)尤為重要。

　　飛亞達(dá)董事總經(jīng)理徐東升贊同孫博士的觀點(diǎn)。他說，總部不是制定標(biāo)準(zhǔn)的官僚，業(yè)務(wù)一線也不是總部眼中的盜寇，兩者之間互相信任和協(xié)作，企業(yè)價(jià)值才能最大體現(xiàn)。在制度層面，飛亞達(dá)集團(tuán)總部設(shè)置管理創(chuàng)新委員會(huì)，引入平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖，借用平衡計(jì)分卡將品牌戰(zhàn)略分解，同時(shí)也將關(guān)鍵指標(biāo)自上而下分解。在公司層面，戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算相集合；在分公司層面，戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行有效歸結(jié)，通過階段性的考核、面談和回顧，推進(jìn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略持續(xù)執(zhí)行。

　　在服務(wù)層面，總部為子公司提供三種協(xié)同：一是領(lǐng)導(dǎo)力和組織開發(fā)，人力資源持續(xù)對(duì)店面營(yíng)業(yè)經(jīng)理進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；二是知識(shí)共享，管理委員會(huì)創(chuàng)新地提出并全面實(shí)踐高端商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式理論、鐘表業(yè)六西格瑪?shù)难邪l(fā)和制造流程、跨部門合作流程；三是人力資本的開發(fā)。這些都在持續(xù)影響公司的運(yùn)作。

　　2011年，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊規(guī)模的擴(kuò)大，飛亞達(dá)總部和業(yè)務(wù)部門功能在逐步調(diào)整�？偛肯驊�(zhàn)略投資和服務(wù)方向發(fā)展，包括資源的儲(chǔ)備。而各業(yè)務(wù)板塊，則向?qū)�業(yè)化縱深和規(guī)�；�發(fā)展。“總部要進(jìn)一步發(fā)展戰(zhàn)略投資和企業(yè)管理，法律事務(wù)、資本經(jīng)營(yíng)相關(guān)的智能。要變成一個(gè)投資控股、投資管理型總部。”徐東升表示，“3年前，我已經(jīng)要求高層管理團(tuán)隊(duì)把70%的精力放在未來發(fā)展資源的獲取上，30%的精力放在骨干關(guān)注和重大舉措倡導(dǎo)上。70%的運(yùn)營(yíng)放在中層骨干身上，他們有30%的精力參與到未來發(fā)展的工作中。日常經(jīng)營(yíng)90%的工作放在一線骨干身上，他們要有10%的精力用來學(xué)習(xí)。”

　　總部和子公司形成合力，總部職能部門必須成為創(chuàng)新者，他們首先要了解一線的業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展，其次必須了解國(guó)內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)在類似問題上的優(yōu)秀實(shí)踐。“與一線多交流，向外部學(xué)習(xí)，將管理變成服務(wù)，總部和子公司才能成為真正的利益共同體。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)才能在流程和目標(biāo)分解當(dāng)中被切實(shí)貫徹執(zhí)行。”