戰(zhàn)略目標(biāo)分解為績效考核標(biāo)準(zhǔn)遭遇“踢皮球”現(xiàn)象何解？

銷售部門抱怨產(chǎn)品質(zhì)量差，賣不動；生產(chǎn)部門抱怨經(jīng)常加班，員工不滿；采購部門抱怨供應(yīng)商很難纏；研發(fā)部門抱怨資金吃緊⋯⋯企業(yè)管理似乎變成了一個無解的“死循環(huán)”。

企業(yè)在將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，都會遇到這樣的“踢皮球”現(xiàn)象。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何制定、什么樣的績效管理能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)呢？

3月14日下午，來自廣東地區(qū)的40多位企業(yè)家及經(jīng)理人參與了《世界經(jīng)理人》舉辦的“從戰(zhàn)略制定到績效目標(biāo)分解”沙龍活動，共同為這一問題尋找答案。清華大學(xué)副教授劉廣靈、中和正道管理顧問公司總裁吳玉光以及環(huán)球資源企業(yè)事務(wù)總裁、《世界經(jīng)理人》出版人裴克為作為嘉賓參加了此次沙龍活動。

裴克為

通過此次討論，參與者都意識到，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效之間是一種立體的聯(lián)系。就像三.棱鏡對光的折射一樣，績效管理體系的制定也反映出企業(yè)內(nèi)部各個利益相關(guān)者的要求，企業(yè)需要據(jù)此開展管理并對結(jié)果進(jìn)行評價。

為什么是“績效”？

裴克為在沙龍中表示：“傳統(tǒng)的中小企業(yè)還存在著英雄主義傾向。初期可能靠一個老板就能把企業(yè)做好，但是發(fā)展到一定程度就需要依靠團(tuán)隊的力量，這也是我們今天選擇‘績效’作為話題的原因。”

《世界經(jīng)理人》去年8月所作的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)查結(jié)果顯示，中國經(jīng)理人有以下五個方面有待改進(jìn)：一、高管落實戰(zhàn)略的能力；二、高管的戰(zhàn)略思考意識；三、執(zhí)行力本身；四、制定長遠(yuǎn)目標(biāo)的能力；五、管理團(tuán)隊的能力。

從這個調(diào)查中可以看出，參與調(diào)查者普遍認(rèn)為，高管作為個人會有這樣那樣的局限，而且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)家很難再依靠個人魅力，對員工進(jìn)行耳提面命式的管理。因此，只有依靠一套基于戰(zhàn)略的績效管理體系才能支持企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。有專家甚至表示，是否能成功實施基于戰(zhàn)略的績效管理，在今后十年里將是優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的分水嶺。

麥肯錫公司曾經(jīng)對亞洲9個國家(包括中國)27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的情況進(jìn)行了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果非常耐人尋味—亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價值觀的宣揚(yáng)來激勵員工，而很少采用基于戰(zhàn)略的績效管理體系，而且多數(shù)企業(yè)在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。

人們一般將“績效管理”等同于“考核”，對于這一并不輕松的話題，現(xiàn)場參與者有自己的疑問。有企業(yè)家表示：“我覺得小米是很好的一個學(xué)習(xí)對象，他們沒有太多的績效考核，但是他們發(fā)展速度非�？�。不考核的話是否對？還是考核更好一點？”

但是不考核是不是就等同于沒有績效管理呢？并不盡然。

深圳億覓科技公司的總經(jīng)理吳春暉分享道：“我們員工有40多個人，其中90后居多，10個人是主動要求加入到我們公司的。我們從招人時就很看重他們是否認(rèn)同公司的文化、是否喜歡公司的產(chǎn)品，員工本身又有一定的技能，所以我們的績效沒有太多條條框框，只是做出最基本的績效考核。其實到現(xiàn)在來說，績效考核這一塊我們都沒有很認(rèn)真去落實過，但我們有一個部門不斷在內(nèi)部產(chǎn)生一些有趣的內(nèi)容，或者游戲，或者競爭的機(jī)制，這樣引導(dǎo)員工不斷合作，而不是用很強(qiáng)的框框和數(shù)字化的績效考核，現(xiàn)在看來效果還不錯，我覺得這樣更適合整個公司的發(fā)展。”

如何定戰(zhàn)略？

在為沙龍活動進(jìn)行的前期調(diào)研中，我們了解到，在制定當(dāng)年的銷售目標(biāo)時，有33%的活動參與者以銷售人員所匯報的業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)，45%的參與者主要看公司過去的發(fā)展趨勢來定當(dāng)年目標(biāo)。

參與者也表達(dá)了自己遇到的問題：一、不知道用什么樣的科學(xué)系統(tǒng)的方法去制定目標(biāo)；二、如果銷售突飛猛進(jìn)，管理怎么跟上；三、績效落實和績效制定缺乏專業(yè)知識；四、怎么樣讓執(zhí)行者相信他有能力執(zhí)行；第五，目標(biāo)太復(fù)雜，或太具體。

對此，吳玉光的解答是：戰(zhàn)略要回答方向、目標(biāo)、舉措的問題，他在沙龍中表示：“我們都是做企業(yè)的，但可能很多時候沒有靜下心來思考這個事情。然而，這又是事關(guān)企業(yè)生存的大事。我是誰？我要到哪里去？我怎么去？這是企業(yè)制定戰(zhàn)略時首先要考慮的問題。”

他進(jìn)而分析說：“我是誰—首先要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢、什么不足；我在哪里—你要知道自己在行業(yè)中的地位，如果企業(yè)本來在行業(yè)里地位很弱，還要采取極端的打法，這就很難做；我怎么去—很多老板定目標(biāo)的時候不明確，很多情況是老板拍腦袋。大家要分析你在哪里，行業(yè)增長情況怎么樣、競爭態(tài)勢如何、相比去年怎么樣。在這個基礎(chǔ)上還要考慮老板的決心，這是不可忽視的。老板的雄心和角度是不一樣的，所以很多老板這時候往往會提出超出常規(guī)的想法，但實際上往往都實現(xiàn)了。除了目標(biāo)之外，還有一點是我們憑什么達(dá)到這個目標(biāo)。”

他還表示：“很多管理復(fù)雜是因為戰(zhàn)略沒有理清楚導(dǎo)致的，老板如果不清楚，你會發(fā)現(xiàn)你們都在加班，但是效率很低，為什么呢？還是戰(zhàn)略思路不清楚，理清戰(zhàn)略有利于我們減少管理。”

績效管理，讓戰(zhàn)略落地

有效的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)不無關(guān)系，那么，如何通過績效管理讓戰(zhàn)略目標(biāo)落地？現(xiàn)場參與者通過對具體案例的分析進(jìn)行了一次生動的練習(xí)。

沙龍現(xiàn)場

被專家和現(xiàn)場觀眾一致認(rèn)可的方案包括以下要點：一、目標(biāo)分解，戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后要進(jìn)行分解，分解之后要看達(dá)到這些目標(biāo)有沒有可行性，目前存在什么困難，應(yīng)該采取什么措施來確保目標(biāo)達(dá)成；二、溝通，達(dá)成目標(biāo)需要各個部門的配合，大家的訴求有一定的差異化，所以一定要溝通；三、目標(biāo)的一致性，力求有統(tǒng)一的目標(biāo)，這樣才不會產(chǎn)生本位主義。

而現(xiàn)場參與者在此方面也各有經(jīng)驗和體會。深圳市萬誠通電子有限公司總經(jīng)理薛冰分享道：“我們公司跟大多數(shù)公司不是很一樣，我們才30多人，所以績效考核和獎金制度有點像合伙人制度一樣，不只是業(yè)務(wù)員拿獎金，除了試|用期以外，所有的員工根據(jù)貢獻(xiàn)每個月有獎金和提成，每個月都有績效考核獎金。如果這個月公司賺錢多，大家獎金就多，下個賺錢少獎金就少一點。”

薛冰認(rèn)為，這種做法可以很好地激勵員工，所以公司員工比較穩(wěn)定，流動性很低。

雖然薛冰本人是業(yè)務(wù)出身，但她并不認(rèn)為完成公司的銷售額完全是業(yè)務(wù)部門的事，而是認(rèn)為公司是一臺機(jī)器，所有的螺絲釘都起著很大的作用。比如今天要出一批貨，如果出不了，所有的部門都會有責(zé)任，所以不管是研發(fā)還是采購，都會積極配合，表現(xiàn)出很強(qiáng)的團(tuán)隊精神。

深圳市瑞信玻璃制品有限公司的Coco則介紹道：我們以前采購有采購的提成，銷售有銷售的提成，今年老板定的每個部門負(fù)責(zé)人都有股份，比如說采購、銷售和內(nèi)貿(mào)經(jīng)理有多少，他的股份差不多分出30%多，也可能40%多，就是為了讓各個部門的負(fù)責(zé)人發(fā)力，可以聯(lián)合起來，大家合作把團(tuán)隊做好。她認(rèn)為，以前的一個采購經(jīng)理拿的是整個采購的提成，而現(xiàn)在有了股份制度，他自然而然會關(guān)心采購成本。

基于戰(zhàn)略的績效管理是一個復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。操作不當(dāng)，很可能影響企業(yè)員工的情緒。吳玉光同時也提醒道：就算是根據(jù)戰(zhàn)略制定了很好的績效管理體系，也還是需要有一個反饋機(jī)制，員工如果覺得受到不公平待遇，他得有一個反饋渠道，這樣才有可能保證公平與公正。