榜樣企業(yè)的經(jīng)驗管理之道：不要停留在數(shù)字表面

緬因紙制品和食品服務(wù)公司（Maines Paper & Food Services）的經(jīng)理們被難住了：他們的對標(biāo)數(shù)據(jù)顯示，公司內(nèi)兩個區(qū)域的運(yùn)營表現(xiàn)差異明顯，但兩地的業(yè)務(wù)非常相似。他們的客戶都是一樣的，成本和利潤的相關(guān)數(shù)字卻差之千里。

        “其中一個看上去比另一個差很多，”公司CFO威廉·馬斯楚賽門（William A. Mastrosimone）回憶道，“我們困惑了很長時間。”

        當(dāng)馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對標(biāo)中沒有考慮到年齡這個因素時，謎底總算揭開了。兩個工廠，一個已經(jīng)運(yùn)行了20年，另一個才開了3年。年頭長的工廠里，20年工齡的職員占了相當(dāng)比例，他們的收入“已經(jīng)升到頂了” 。在較年輕的工廠里，工齡長的職員很少，因此人員費(fèi)用也就較少。

        當(dāng)對標(biāo)中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標(biāo)，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，兩個區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了。

        不要滿足于表面解釋，盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓(xùn)是：“單純的數(shù)字是危險的。”在對標(biāo)的過程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要。

        這只是對標(biāo)中要引起警惕的一個故事。對標(biāo)，已經(jīng)有二十多年歷史，是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統(tǒng)比較兩個或兩個以上企業(yè)，兩個或兩個以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來評價一個組織或單位的相對表現(xiàn)。應(yīng)用得當(dāng)，一個企業(yè)能從對標(biāo)中得知相對于標(biāo)桿企業(yè)（通常是“表現(xiàn)最佳者”）的差距，如何才能縮短差距。

        對標(biāo)中，分析其他企業(yè)的最佳做法時必須非常謹(jǐn)慎和全面，要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對標(biāo)帶來的壞處比好處還多。一個企業(yè)在進(jìn)行對標(biāo)之前，必須非常明確自己打算從結(jié)果中學(xué)習(xí)什么，為什么需要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容，如何利用所得到的信息來改進(jìn)工作。準(zhǔn)備不足的對標(biāo)就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity & Quality）客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的話說，一個錯誤定義的對標(biāo)只不過是“工業(yè)旅行”。最好的情況是沒有任何幫助，最糟的情況就是把你引向錯誤的方向。

        一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進(jìn)行成功的對標(biāo)，避免常見的陷阱和彎路。

不要停留在數(shù)字表面

本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對標(biāo)毫無幫助。數(shù)字背后的含義才是對標(biāo)的核心：它會告訴你所比較的是不是對等的問題；如何改變方法以適應(yīng)自己特定的文化和運(yùn)營；它還會告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟(jì)的；而正在進(jìn)行對標(biāo)的活動可能正是需要外包出去的。

        但是，了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異，并不是真正的差異”。美國飲料公司（American Beverage Corp.）總裁兼CEO安東尼奧·巴塔利亞（Antonio Battaglia）如是說。

        英特爾（Intel）的采購技術(shù)助理史蒂夫·維拉（Steve Viera）介紹：對標(biāo)之前，英特爾把它的對標(biāo)調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個術(shù)語表，以便他們提供可比較的數(shù)據(jù)；對標(biāo)后期，“我們通過三四個小時的電話會議，或者是實地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋，有時會有很大的收獲，觀念完全轉(zhuǎn)過來了。”

尋找最有價值的比較指標(biāo)

那些評價運(yùn)營表現(xiàn)的寬泛指標(biāo)，并不能帶給你可操作的結(jié)果，也就是不能帶來足夠詳細(xì)、能夠令管理者改善績效的信息。的確，你可以比較你的單位每個月運(yùn)送多少產(chǎn)品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位， 但這些信息對改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認(rèn)為，真正有價值的指標(biāo)是那些相對準(zhǔn)確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。

        某些最有價值的對標(biāo)結(jié)果往往來自于那些核心業(yè)務(wù)和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章《創(chuàng)造性的對標(biāo)》(Creative Benchmarking）中， 西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的道恩·艾科布茲（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ Christie Nordhielm）提出，應(yīng)該從客戶的角度進(jìn)行比較。

        開始階段，“列出你的客戶進(jìn)行購買的每個步驟，從購買前的需求發(fā)現(xiàn)，到購買后的行為；然后，確認(rèn)每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對價值的認(rèn)知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色，不管他們在哪個行業(yè)。”

        作者繼續(xù)寫道，“把價值傳遞的過程細(xì)分到客戶所關(guān)注的每一步，可以幫助管理者確定要進(jìn)行研究的相關(guān)公司。”

        “你沒有必要用太多的指標(biāo)，”馬斯楚賽門說，“只要找出關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。對我們而言，關(guān)鍵指標(biāo)之一就是客戶服務(wù)部門（Customer Touch Department）的員工流失率。”

        無論采用什么比較指標(biāo)，都要防止這些指標(biāo)改善的同時，非對標(biāo)的指標(biāo)卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子，你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價來提高產(chǎn)量；一個不那么明顯、卻更危險的例子是，客戶熱線中心每小時完成的電話聯(lián)系提高了，但代價是銷售代表進(jìn)行交叉銷售的成本上升。

        “你必須比較正確的指標(biāo)，同時把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來。”Cessna Aircraft的供應(yīng)鏈管理高級副總裁邁克爾·卡佐克（Michael Katzorke）說。

確定對標(biāo)的頻率

對標(biāo)不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對標(biāo)或者一年一次對標(biāo)，不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進(jìn)工作的持續(xù)承諾，他們只會把這種工作當(dāng)成是趕時髦。但如果每個星期就進(jìn)行一次，或是每個月一次，則會把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關(guān)心能不能不斷進(jìn)步，而忽視了其他方面的工作。

        Acorn Systems顧問公司的總裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比較喜歡每個季度做一次對標(biāo)，“因為我們要寫季度報告，每季度做一次能夠從全局看問題。”

 的確，你需要對不同的流程進(jìn)行不同頻率的對標(biāo)，可能是每個星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因為商務(wù)世界的發(fā)展越來越快，而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化。

        “時代在變，去年做對標(biāo)的企業(yè)，今年可能已不是某個流程的佼佼者，”卡佐克說，“沒有最好，只有更好。”

        今天對速度的需要使得對標(biāo)的時間也縮短了，進(jìn)行廣泛對標(biāo)的時間從六個月縮短到了兩三個月。

        位于紐約州的伊士曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak）把他們的短期對標(biāo)叫做“清淡對標(biāo)”。“我們的步驟和傳統(tǒng)的對標(biāo)一樣，不同的只是資源投入和嚴(yán)格程度的不同，確保投入與產(chǎn)出的匹配。”公司的對標(biāo)經(jīng)理謝利·馬克特爾（Shelly Marketell）說。

承認(rèn)山外有山

一些有幾年對標(biāo)經(jīng)驗的管理者承認(rèn)，很多人往往會固執(zhí)地認(rèn)為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當(dāng)他們有其他選擇，不熟悉對標(biāo)的管理者們依然認(rèn)為這些結(jié)果“不適合這里”�；蛘咚麄儠�找出很多理由來說明自己的做法是惟一的，和標(biāo)桿企業(yè)不能相提并論。

        為了克服這些問題，我們需要適當(dāng)?shù)刂t虛，不要總說“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心。

        “我的第一份工作做了13年，那時候，我覺得自己對供應(yīng)鏈太了解了。”卡佐克說，“但當(dāng)我來到摩托羅拉公司（很長時間都是業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)）工作的時候，我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進(jìn)步。”

        之后，卡佐克才更明白高層管理者對對標(biāo)的抵觸。“你怎能讓這些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對標(biāo)的過程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過程結(jié)束，他們就會說，‘你知道嗎，我們其實可以做得更好。’”

說服標(biāo)桿公司接受對標(biāo)

別人不同意被比較，你就沒有辦法做對標(biāo)。為什么一個世界級的機(jī)構(gòu)要花時間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個理由可以說服他們，其中一個就是：“你幫我，我也會幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗。如果不行，還可以向他們許諾分享對標(biāo)的結(jié)果，他們會看到自己相對于你和其他參與比較的公司的位置。

        史蒂夫·維拉說他們通常會把對標(biāo)的最終結(jié)果和所有參與的公司分享。“我們會很清楚地展示自己的數(shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù)，同時還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù)，但是隱去名字。”報告還包括英特爾對于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此，維拉說，英特爾邀請40到60家企業(yè)，只有10到12家最后同意參加，“邀請到伙伴參加，這個過程是最長的。”

        維拉認(rèn)為，沒有對標(biāo)數(shù)據(jù)的支持，所有認(rèn)為你的單位是最棒的說法都是想當(dāng)然。

        無論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說明，你比較的是什么，你為什么要做這個對標(biāo)，你打算如何利用比較的結(jié)果，對標(biāo)的各個步驟在什么時間進(jìn)行。同時，了解和嚴(yán)格遵守對標(biāo)的“行為準(zhǔn)則”。很多機(jī)構(gòu)包括美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個文件。

        馬克特爾介紹柯達(dá)如何考慮收到的眾多對標(biāo)的邀請，他們要回答一系列問題。“我們和這家公司有無關(guān)系？如果開始這種關(guān)系對我們有何益處？我們對這個主題有沒有興趣？調(diào)查設(shè)計得是否合理？他們是否提到了對標(biāo)的‘行為準(zhǔn)則’？我們是否了解參加對標(biāo)有什么回報？哪些公司也在被邀請之列？”

管理者與執(zhí)行者全程參與

企業(yè)用不同的方式來分配對標(biāo)的任務(wù)。有些公司比如在柯達(dá)，有對標(biāo)中心辦公室，也有些公司則是把對標(biāo)工作當(dāng)成分支總部的主要責(zé)任之一。無論把對標(biāo)的責(zé)任放在哪里，從計劃到執(zhí)行，都必須有相關(guān)的高層管理者參與。

        “我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對最后的成功至關(guān)重要。”柯達(dá)公司的馬克特爾說。“要想把這些發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到工作中，最好的方法就是在整個對標(biāo)過程中，需要應(yīng)用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加。”

        執(zhí)行人員也必須參與到對標(biāo)中來，這樣他們不會覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對他們的批評。“你不能用對標(biāo)讓別人感到尷尬，來促使他們改變，”貝恩公司（Bain & Company ）的對標(biāo)專家達(dá)雷爾·里格比（Darrell Rigby）說，“一點用都沒有。”

一切皆可對標(biāo)

對標(biāo)可以完全是公司內(nèi)部的事務(wù)，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機(jī)構(gòu)中間進(jìn)行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進(jìn)行自己獨立的、用戶化的對標(biāo)；同時正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標(biāo)準(zhǔn)基本不變。

        很多商業(yè)協(xié)會為他們的會員進(jìn)行對標(biāo)。他們通常被看做是一個中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權(quán)。

        “這是我們的高級會員權(quán)益。”金屬服務(wù)中心協(xié)會的主席羅伯特·韋德納（M. Robert Weidner）說，這家位于芝加哥的協(xié)會提供季度和年度的對標(biāo)報告。報告的主要缺點是缺少細(xì)節(jié)說明和對變化的指標(biāo)的解釋。

        韋德納建議協(xié)會會員把報告當(dāng)成一個基礎(chǔ)，“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部。”

        在衡量不同業(yè)務(wù)部門對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)中，對標(biāo)變得越來越重要。

        “英特爾的管理者必須要證明他們的業(yè)務(wù)單位能夠為企業(yè)增加價值。”史蒂夫·維拉說，“沒有對標(biāo)的數(shù)據(jù)，任何關(guān)于自己的業(yè)務(wù)單位是最好的說法都是站不住腳的。”

原文經(jīng)許可摘自Harvard Management Update 2003年9月第8卷第8號的Is Your Benchmarking Doing the Right Work?一文。洪菁譯。

David Stauffer是美國蒙塔納州的商業(yè)作家，電子郵件MUOpinion@hbsp.harvard.edu。