管理者需跳出成本核算系統(tǒng) 把丟失的利潤找回來

企業(yè)在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中求生存，就必須盡力減少支出，增加利潤。但是，要想在未來取得成功，決不能只關(guān)注最終的利潤，而應(yīng)當(dāng)從源頭抓起。

跳出成本核算系統(tǒng)

要增加收入、提高利潤，首先必須做好充分準(zhǔn)備，對企業(yè)經(jīng)營中的某些基本運作方式提出質(zhì)疑。首當(dāng)其沖的就是成本核算系統(tǒng)。不管你是采用Oracle還是Quicken系統(tǒng)，或者干脆把單據(jù)存在鞋盒子里，所有企業(yè)的成本核算系統(tǒng)都大同小異，都是把實際收支情況與預(yù)算進(jìn)行對照，然后得出二者的差額，并期望藉此發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機會。

其實，只要稍微動一下腦子就不難看出這種數(shù)據(jù)全無用處。比如說，你發(fā)現(xiàn)企業(yè)在勞動力方面超支了，而原材料方面的預(yù)算還有節(jié)余。這類信息對你有什么用呢？可以說幾乎沒有任何意義，因為它們只不過是歷史業(yè)績的記錄而已。你每月所斤斤計較的差額實際上掩蓋了每年數(shù)百萬美元的不必要支出與未開發(fā)收益。只要你的管理人員能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。

例如，某國際食品加工企業(yè)的一位經(jīng)理在提高生產(chǎn)力方面就突破了常規(guī)思維。他清楚，市場環(huán)境極其嚴(yán)酷，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，價格壓力異常巨大。在這種情況下，只有把成本降至最低水平才能具有競爭力。但是到車間里看一看，就會發(fā)現(xiàn)裝罐機下面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一人專門負(fù)責(zé)湯汁的清除工作。可是與管理人員談起這一損耗時，他卻說：“損耗？這里沒有損耗問題。一切都在預(yù)算之中嘛。”

第七生產(chǎn)線的裝罐機已經(jīng)工作30年了。這期間，顧客的喜好發(fā)生了很大的變化，湯里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有時與機器的輸料口不太協(xié)調(diào)，導(dǎo)致湯汁濺出。這種損耗會給企業(yè)帶來多大的經(jīng)濟(jì)損失呢？經(jīng)理人員茫然不知，而且漠不關(guān)心。反正沒有超出預(yù)算。

一個生產(chǎn)效率小組利用一塊秒表、一個桶與一些成本數(shù)據(jù)計算出了滲漏產(chǎn)生的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生產(chǎn)線上白白浪費了價值400多萬美元的湯料。

故事的結(jié)局非常圓滿。企業(yè)花了5萬美元為裝罐機安裝了一套更大的新流量閥門，徹底解決了湯汁外漏的問題。

這個故事的關(guān)鍵在于，利用企業(yè)的成本核算系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)管理是絕對不可能的。平衡計分卡和基準(zhǔn)統(tǒng)計也同樣無能為力。這些方法只能說明過去與現(xiàn)在的情況，而無法體現(xiàn)本來可以達(dá)到的最佳效果。

評估企業(yè)利潤潛力

企業(yè)的管理人員不應(yīng)該僅僅根據(jù)預(yù)算對實際支出進(jìn)行評估，而應(yīng)把企業(yè)在充分發(fā)揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進(jìn)行重點研究，并對所有關(guān)鍵運營步驟重新分析。接著列出導(dǎo)致利潤差額的原因，并按照經(jīng)濟(jì)價值排序，最后依次進(jìn)行解決。

采用這一方法，首先要把企業(yè)分解成諸如定單登記或貨物運輸?shù)榷鄠�單獨的運營流程，以及各個獨立的生產(chǎn)線。應(yīng)當(dāng)從與企業(yè)收入或支出關(guān)系最密切的關(guān)鍵流程抓起。

下一步，確定那些影響或束縛企業(yè)業(yè)績的環(huán)節(jié)。只要明確對生產(chǎn)進(jìn)度造成影響的“瓶頸”環(huán)節(jié)即可。

企業(yè)全速運轉(zhuǎn)時所能達(dá)到的產(chǎn)量或工作量是它的真正潛力。在生產(chǎn)中，所謂最大潛力是指生產(chǎn)流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現(xiàn)象；產(chǎn)品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零；而且每個產(chǎn)品的原材料消耗率均達(dá)到規(guī)定的最低量。

你和你的團(tuán)隊在發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致利潤流失的重點環(huán)節(jié)之后，關(guān)鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現(xiàn)有利潤與本應(yīng)獲得的利潤之間的差額到底有多少？這種具有操作性的數(shù)據(jù)才是管理理人員真正需要的。詳細(xì)地講解這一評估過程相當(dāng)復(fù)雜，而且受到專利權(quán)限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團(tuán)隊，以自己的方式進(jìn)行獨立評估。

你可以在企業(yè)最大的廠房里最大的生產(chǎn)流程中巡視一番。確定流程主要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，找出實際生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產(chǎn)程序所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，即你的實際生產(chǎn)量。于是你的最優(yōu)生產(chǎn)流程時間（OPH）為：OPH=實際生產(chǎn)量/最大瓶頸速度。

一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的企業(yè)總裁承認(rèn)，最初的評估結(jié)果顯示他的企業(yè)運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結(jié)果嗤之以鼻。企業(yè)的業(yè)績優(yōu)于預(yù)算，而且每客飯的成本也低于其它企業(yè)。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包企業(yè)才意識到，要生存下去就必須大規(guī)模降低成本。按照上面的方法進(jìn)行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。

計算企業(yè)利潤損失

一旦你發(fā)現(xiàn)了企業(yè)蘊藏的巨大潛力，關(guān)鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經(jīng)濟(jì)價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品是受銷售因素制約還是受生產(chǎn)因素制約。

受生產(chǎn)因素制約的企業(yè)是那種能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品就能夠銷售多少的企業(yè)。而受銷售因素制約的企業(yè)則必須根據(jù)現(xiàn)有客戶的需要進(jìn)行生產(chǎn)，這類企業(yè)所需要的只是更多的、或者更好的客戶。

受生產(chǎn)因素制約的企業(yè)需要確定可能多銷售的產(chǎn)品數(shù)量以及銷售價格，然后計算出單位邊際利潤，即銷售價格減去邊際生產(chǎn)成本的剩余。你會發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字大大高于平均銷售利潤，原因非常簡單：企業(yè)現(xiàn)在的銷售量中已經(jīng)負(fù)擔(dān)了經(jīng)理人員、辦公人員和設(shè)備折舊等一切支出。增加的產(chǎn)量只需承擔(dān)直接可變成本，其中甚至不包括勞動力成本，因為你不必雇用更多的人手，只需提高現(xiàn)有員工的生產(chǎn)效率即可，而他們的報酬也已經(jīng)支付了。

計算單位邊際利潤（UMP）可采用以下公式：UMP=銷售價格-單位材料成本-單位包裝成本-單位運輸成本。

接下來就是計算損失利潤。損失的利潤等于損失的生產(chǎn)小時數(shù)乘以最大瓶頸速度再乘以單位邊際利潤。

對受銷售因素制約的企業(yè)來說，計算過程相對簡單一些。用損失勞動小時數(shù)乘以直接勞動率再乘以實際工作人員數(shù)量，所得的結(jié)果就是你付了錢但是沒有任何產(chǎn)出的工時成本。如果你發(fā)現(xiàn)你的員工工作效率普遍低下，因此雇用的員工數(shù)量多于實際需要，則還要把這部分多余的管理費用也加上去。

最后，歸納造成利潤損失的原因，并采用一套標(biāo)準(zhǔn)程序?qū)ζ渲械闹饕�原因進(jìn)行逐一解決。解決問題的方法，既可以采用經(jīng)驗法，也可以采用科學(xué)分析法。

科學(xué)方法找回利潤

所謂經(jīng)驗法就是采用過去解決這一問題時所用的方法。它可能收到立竿見影的效果，但也存在著一些不足。其中最重要的問題是，過去既然采用過這種方式解決問題，而現(xiàn)在問題又再次出現(xiàn)，這就說明這一辦法顯然沒有奏效。另一方面，由于缺乏歷史經(jīng)驗，貿(mào)然采取新技術(shù)解決問題似乎也不妥當(dāng)。最后一點，利用經(jīng)驗法解決問題只能由專家來完成，而專家往往是供不應(yīng)求的。

以科學(xué)方法解決問題可以使你擺脫這些限制。利用科學(xué)方法可以使你迅速找到產(chǎn)生問題的根源，并掌握充分發(fā)揮有關(guān)系統(tǒng)或機械效能的有效方法。對那些充滿各種變量的極其復(fù)雜的問題，這種方法尤其適用。

你需要運用科學(xué)化的方法解決那些阻礙企業(yè)發(fā)揮全部潛力的“無法解決”的問題。傳統(tǒng)的解決問題的方式要求你思考猜測問題產(chǎn)生的原因，而科學(xué)化的解決方法則需要你建立一個現(xiàn)有系統(tǒng)的工作模式，確定其中正常的因素與不正常的因素，然后排除前者，對后者進(jìn)行深入研究。

舉例來說，你應(yīng)該在上午九點鐘上班，卻直到九點半才到。按照傳統(tǒng)解決方式的思維，你會想到一大堆可能導(dǎo)致遲到的理由，像睡過了頭、汽車發(fā)動不起來、交通擁擠等等。而實際解決問題時通常會逐一對這些猜測進(jìn)行調(diào)查，檢驗其是否是真正的原因。這種方式的工作量很大，而且沒有成功解決問題的把握。

科學(xué)的解決方法會把問題轉(zhuǎn)化為可測量的參數(shù)，在這一實例中，就是你到達(dá)工作崗位的時間。影響你上班時間的決定性因素只有兩個：你離家的時間與路上所用時間。這兩個決定性因素完全決定了你到達(dá)的早晚。你會問，你在路上行進(jìn)的速度要不要考慮呢？那并不是一個決定性因素，而只是路上所用時間中的因素之一。如無特殊情況，一般不必考慮這類次要決定因素。

一旦確定了這些決定性因素，只需把預(yù)期情況與實際情況進(jìn)行逐一對照即可。

如果你應(yīng)當(dāng)在7:15時離家，而你就是這樣做的，這時你就可以排除“離家時間”這一方面里全部的次要決定因素。無需去研究鬧鐘的問題，而應(yīng)當(dāng)專注于"路上所用時間"中的種種決定性因素。排除正常的情況之后，就篩選出了不正常的因素，最終發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的真正原因。

無論問題如何復(fù)雜，只要企業(yè)管理團(tuán)隊采用科學(xué)的方法，都能夠找到解決的途徑。采取這種方法，你的企業(yè)就可以確定工作流程、運營系統(tǒng)與企業(yè)資產(chǎn)的真實潛力，然后確定并逐步清除影響企業(yè)發(fā)揮潛力的各種障礙。

原文經(jīng)許可摘自O(shè)ptimize雜志2003年1月號。該雜志出版商CMPMediaLLC公司2003年登記版權(quán)。朱小凡譯。

作者IanThompson是Hagen&Co.咨詢公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官。該公司總部設(shè)在波士頓，專門幫助企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)流程效益最大化。