創(chuàng)新團隊的四個面孔 產品服務系統(tǒng)聯(lián)盟凸顯創(chuàng)新

是改變大發(fā)明家的形象的時候了。過去，發(fā)明家的形象都是單獨的個人，如宋代的畢昇發(fā)明了活字印刷術；愛迪生（Thomas Edison）獨自一人“躬耕”于實驗室，發(fā)明了電燈和留聲機。

　　現(xiàn)在，發(fā)明家的形象是一個團隊，大家互相學習，產生新創(chuàng)意，將其變?yōu)楫a品，推向市場。

　　創(chuàng)新團隊的類型有很多種，本文重點闡述其中的四種類型。在這四種類型中，兩種是傳統(tǒng)的創(chuàng)新結構—“臭鼬工廠”團隊和項目研究小組；另兩種是相對較新的類型—產品服務系統(tǒng)聯(lián)盟和群眾外包。

　　創(chuàng)新團隊類型：產品服務系統(tǒng)聯(lián)盟

　　案例：Nike+iPod運動套件

　　iPod和耐克鞋都不能僅僅被看作是一種創(chuàng)新性產品，它們都是創(chuàng)造了新市場的革命性產品。

　　將這兩種創(chuàng)新品牌組合在一起，你可獲得一種全新的產品-服務模式，即Nike+iPod 運動套件。同時，你還獲得一種聯(lián)盟式的創(chuàng)新團隊類型。

　　創(chuàng)新之處：

　　Nike+iPod運動套件是一個結合了耐克鞋和iPod Nano（mp3播放機）的無線溝通系統(tǒng)。

　　Nike+iPod運動套件中有一個放置在特殊人工孔內的微型傳感器， 與iPod Nano相連，可以顯示時間、距離、燃燒的卡路里及步速。這些信息被儲存在iPod內，實時地顯示在屏幕上，并可通過耳機傳到使用者的耳內。

　　在iTunes 音樂超市（iTunes Music Store）和新建立的nikeplus.com個人服務網站中，這項服務是以耐克運動音樂的形式體現(xiàn)的。

　　產品服務系統(tǒng)將兩家公司的核心競爭力結合了起來，耐克提供了運動產品技術，蘋果提供了移動信息技術。這種結合也創(chuàng)造了一種這兩個品牌各自都無法獨立實現(xiàn)的產品種類。

　　創(chuàng)新團隊：

　　與任何成功的聯(lián)盟一樣，耐克-蘋果創(chuàng)新團隊將兩家公司最優(yōu)秀的人員集合到了一起。據(jù)《時代》雜志報道，耐克公司的首席營銷官愛德華茲（Trevor Edwards）創(chuàng)建了一支團隊，將來自技術、研究、鞋類設計和音樂方面的經理都集中到了一起，與蘋果公司進行技術合作。

　　這支創(chuàng)新團隊最大的特點是，兩家公司的CEO一開始就深度地介入了這個項目中�！渡虡I(yè)周刊》報道說，耐克公司的CEO 帕克（Mark Parker）先給蘋果公司的CEO 喬布斯（Steve Jobs）打了電話，接下去，這兩位CEO就各自做著自己的努力。

　　這兩支團隊之所以能夠默契配合，基本原因是它們擁有不同的市場和使用不同的技術。

　　創(chuàng)新過程：

　　在任何研發(fā)中，了解顧客需求都是首要工作。對于耐克公司和蘋果公司來說，首先要做的是，了解已經同時在使用這兩種產品的上百萬消費者的情況。2006年，已有2,500多萬人購買iPods，在跑步時使用。

　　“人們不再做單純的跑步運動了，他們伴隨著音樂跑步，”耐克的全球品牌管理副總裁愛德華茲說。這兩家公司有責任幫助人們聽著音樂跑步，并為他們提供可能對他們有價值的信息。

　　創(chuàng)造一種聯(lián)合產品的最初想法一般都來自合作的某一方，在本案例中是耐克公司。這家運動用品公司想生產一種可以為使用者提供使用信息的智能鞋子。為此，耐克向蘋果公司伸出了橄欖枝，據(jù)說這兩支團隊很快產生了共鳴。

　　然而，產品并沒有立刻“產生共鳴”。與創(chuàng)新過程中經常發(fā)生的情況一樣，最初的嘗試總是不成功的。在設計出符合兩家公司標準的傳感器之前，團隊經過了很多次嘗試。

　　當兩種企業(yè)文化遭遇時，對任何聯(lián)盟來說，防止文化沖突都是一件需要智慧的事。蘋果是臭名昭著的潛行者，耐克則要光明正大得多。為了保守產品秘密，耐克不得不讓路給蘋果文化，對公眾保持神秘感。

　　蘋果則允許耐克在另一領域主導方向，即數(shù)字內容領域。跑步者可以獲得鞋子生成的許多數(shù)據(jù)了。團隊還創(chuàng)建了網站—nikeplus.com—跑步者可向網站上載數(shù)據(jù)，與其他跑步者進行比較。

　　經過18個月的聯(lián)合開發(fā)，帕克和喬布斯公布了這個聯(lián)盟創(chuàng)造的成果：Nike+ iPod運動套件。

　　品牌學院（Brand Institute）的院長及CEO德托（James Dettore）表示，兩個市場的領導者聯(lián)合起來，展示出了這種先進的創(chuàng)新性思想，真是“天才一擊”。他告訴《蘋果新聞世界》（MacNewsWorld）：“這是向這個最大的消費品領域（鞋類產品）的一種自然的品牌延伸。這是一個神話般的創(chuàng)意。”

　　管理啟示：

　　·高層管理人員必須有強烈和高度的共識：兩家公司的CEO 帕克和喬布斯從最初通電話開始，到產品面市都積極地參與其中。

　　·要從聯(lián)盟的雙方看待顧客體驗：耐克和iPod沒有必要創(chuàng)造一種新的顧客體驗，他們只需提升顧客對兩家公司各自產品的已有體驗即可。

　　·進行必要的文化調整：耐克調整了文化，按照蘋果的方式保守產品秘密。

　　·利用聯(lián)盟在新領域中延伸品牌，耐克和蘋果創(chuàng)造了他們獨自都無法開發(fā)的產品-服務系統(tǒng)。

　創(chuàng)新團隊類型：“臭鼬工廠”

　　案例：洛克希德公司發(fā)明了隱形飛機

　　F-117戰(zhàn)斗機看起來好像不是這個星球制造的。它革命性的表面保證了其不能被雷達探測到。由于具有超音速的能力，它可以悄無聲息地來，悄無聲息地走。在投入使用的最初六年內，世人甚至都不知道它的存在。

　　F-117計劃是一項真正的“秘密行動”。F-117是它的代號，通過這種方式，洛克希德的“臭鼬工廠”創(chuàng)新團隊才能保守住這個秘密。

　　創(chuàng)新之處：

　　20世紀末，最重要的軍事突破之一是隱形技術概念的產生。F-117是采用這種技術、最早大規(guī)模生產的一種武器。

　　雖然，F(xiàn)-117推出于1982年，但美國空軍將它的秘密保守到了1988年。“沙漠風暴行動”的成功，公眾才認識到它的特殊能力。據(jù)《紐約時報》的報道，在1991年海灣戰(zhàn)爭期間，雖然F-117只占了美國在伊拉克的空中力量的2.5%，但卻完成超過40%的戰(zhàn)略目標的打擊。

　　大部分飛機都是新的，而不變的是創(chuàng)造它們的創(chuàng)新團隊—洛克希德公司倡導的“臭鼬工廠”。 二次大戰(zhàn)后，洛克希德公司的“臭鼬工廠”制造了大量突破性的飛機。

　　創(chuàng)新團隊：

　　“臭鼬工廠”是洛克希德高級開發(fā)項目部的一個非官方名稱，這是一個開發(fā)創(chuàng)新性航空器的秘密工程師團隊。

　　此后，“臭鼬工廠”這個詞被用于描述一家公司中被給予高度自主性的團隊。這種團隊在秘密的地點從事秘密的項目開發(fā)。當一個構想是保密的，或者這個構想與公司其他部分差異太大時，公司可采用這種方法。當出現(xiàn)這種情況時，CEO會敏銳地覺察到，傳統(tǒng)的企業(yè)文化可能會扼殺這個新思想，除非將它納入“臭鼬工廠”中。

　　《創(chuàng)造與創(chuàng)新》（Creativity & Innovation）的作者布朗（Adrian Brown）說，給“臭鼬工廠”高度自由有諸多好處。

　　首先，這種團隊很少會感到受現(xiàn)有組織制度的限制，能夠更加自由地思考解決方案。

　　第二，團隊可高度專注于工作，形成一股強大的凝聚力。

　　第三，組織的其他部分很少會感到受威脅，特別是當團隊在秘密地點工作時。

　　“臭鼬工廠”模式在當今非常流行。據(jù)報道，去年年底克萊斯勒公司（Chrysler）建立一個“臭鼬工廠”，以加速推進生產新型混合汽車的工作。

　　創(chuàng)新過程：

　　運行“臭鼬工廠”的第一步是建立特殊團隊，選出團隊領導。

　　在洛克希德公司，一位名叫“凱利”約翰遜（Clarence L. "Kelly" Johnson）的年輕人及與他合作的工程師組成了最初的“臭鼬工廠”團隊，約翰遜是團隊的領導。他是高級航空設計的天才，同時也是組織和激勵團隊的天才。

　　接下來是為團隊建立一個新的辦公室。洛克希德“臭鼬工廠”最初的辦公室只是設置在主樓外停車場內的一個帳篷。

　　再接著還要給這支團隊確定獨立的方向。創(chuàng)建“臭鼬工廠”的關鍵是要保證其管理方式與公司內的其他項目不同。

　　然而，團隊本身的管理是非常嚴格的。“‘凱利’系統(tǒng)的一個特點是，每天早晨都要召開由負責項目各個方面工作的關鍵人員參加的員工會議。”賓（John Bing）在網站newgrange.org上寫道，“每天的重大問題都會被提出來，并經過討論，解決方案也必須在當天出來，這種責任是無法逃避的。”

　　證明“臭鼬工廠”法價值的證據(jù)是，該團隊只用了143天就制造出了原型機。

　　管理啟示：

　　“凱利”約翰遜就如何開展工作為團隊制定了“十四項原則”。其中重要的幾條是關于團隊的自主性、規(guī)模和報酬的：

　　·“臭鼬工廠”的經理要能夠控制項目各個方面；他們受分部總裁或更高層的領導直接管轄。

　　·必須用一種近乎苛刻的方式約束與項目有任何關系的人員；只使用少量好人（與所謂的普通團隊相比，僅占10％-25%）。

　　·吸收“局外人”進項目，但要受保密措施約束。

　　·由于工程中只使用少量人，大部分人都從事其他領域的工作，因此必須采取措施根據(jù)出色業(yè)績，而非根據(jù)所管理的人數(shù)支付報酬。

創(chuàng)新團隊類型：項目研究小組

　　案例：晶體管的故事

　　環(huán)顧一下我們的辦公室和家里，你會發(fā)現(xiàn)到處都有由晶體管制成的產品。

　　“沒有半導體，所有電子產品都將癱瘓，全球經濟也會因此崩潰。”發(fā)明家小霍倫亞克（Nick Holonyak Jr.）說。

　　沒有晶體管，就沒有半導體。沒有晶體管的發(fā)明故事，我們也難以知道，在有遠見領導的帶領下，個體發(fā)明家是如何像團隊一樣工作的。

　　創(chuàng)新之處：

　　晶體管是既能放大電子信號，又能打開或關閉電子信號的裝置。在晶體管發(fā)明之前，這些功能是由體積大、發(fā)熱高、穩(wěn)定性差的真空管實現(xiàn)的。例如，高速計算機ENIAC就使用了17,000多個真空管。工程師在尋找可以替代真空管的東西。

　　創(chuàng)新團隊：

　　美國人肖克利（William Shockley）、巴�。↗ohn Bardeen）和布拉頓（Walter Brattain）都是貝爾電話實驗室的科學家，加上其他物理學家，他們組成了一支所謂“項目研究小組”的團隊。這是一支專攻某個項目的創(chuàng)新團隊，這些項目通常是關于一項創(chuàng)新，或是關于一種全新的產品類型的。這種團隊專門為這類目的而建立，之后可以解散。

　　據(jù)說，肖克利、巴丁和布拉頓組成的是一個天才團隊。更重要的是，他們在一起工作配合默契。特別是，他們工作出色，可以相互促進；一個人失敗了，也會有助于改進工作，直至最后成功。經過最初的兩年，巴丁和布拉頓利用鍺元素建立了放大電路，肖克利首次提出采用“固體”晶體管，從而改進了這個構想，因而出現(xiàn)了“固態(tài)”這個術語。

　　但是，團隊中并不是任何事情都是完美的。布拉頓是出了名的難以相處的人，他時不時會抱怨貝爾實驗室發(fā)出不確切的新聞，使豎子成名。但是這個團隊仍然管理得很好，足以將類似的負面影響降到最低。

　　1956年，該團隊因發(fā)明了晶體管而獲得了諾貝爾物理學獎。由于晶體管替代了真空管，計算機的體積變得更小了，功能也更強大了。

　　創(chuàng)新過程：

　　科學家們都獲得了巨大名聲，而這個項目的經理就是主持這項創(chuàng)新的人。他的名字叫作凱利（Mervin Kelly）。他做出了一個關鍵性的決定，即成立一個專門的項目研究小組。他給肖克利及團隊的其他成員提出了最初的挑戰(zhàn)目標。

　　“團隊在一開始的時候就做出了一項非常重要的決定，”美國電氣電子工程師學會《固體電路雜志》這樣描述，“最簡單的半導體元素是硅和鍺，他們應先從這兩種元素著手。要先下功夫了解這兩種元素，而不應把精力放在其他更復雜的元素上。”

　　即使當團隊取得重大發(fā)現(xiàn)時，他們還犯錯誤。布拉頓就曾犯了一個重大錯誤，導致了項目進程倒退，但是整個團隊還是把握住了重心。

　　當肖克利去歐洲度短假時，另一個隱藏的問題出現(xiàn)了。等到他回來時，他氣憤地發(fā)現(xiàn)，到目前項目都快接近成功了，他都沒有被視為團隊的一員。該雜志進一步報道說，他的這種挫敗感被帶進了與研發(fā)晶體管相關的工作中。今天，每個人都認為肖克利是團隊的一員了。

　　小霍倫亞克說，團隊的工作成果將會改變世界，晶體管的發(fā)明開創(chuàng)了現(xiàn)代信息經濟時代。它極大地縮小了電子開關的體積和成本，使得現(xiàn)代數(shù)字計算機的產生成為可能。當今最先進計算機的儲存芯片擁有10億多個晶體管。

　　管理啟示：

　　·創(chuàng)新開始于一個夢想。凱利相信，他建立的研究團隊有著共同的夢想。

　　·限制團隊的范圍是很重要的。創(chuàng)新團隊可能會取得一個又一個新發(fā)現(xiàn)，這可能會被引到不同的方向上，這些方向可能轉移他們的注意力。因此，一開始就應限定團隊的研究范圍，這是創(chuàng)新過程中重要的一部分。

　　·當錯誤發(fā)生時，要控制自我膨脹。創(chuàng)新團隊的成員通常都是高智商者，可能都有很強的自豪感。他們會犯錯誤，但當他們犯錯誤時，項目經理要能控制這種自我主義，從錯誤中吸取教訓。

　　·團隊內部要互相信任，要承認每個人對成功所作的貢獻。盡管，肖克利不是最終創(chuàng)新團隊的一員，但現(xiàn)在他已被認為是發(fā)明者之一了，因為他的工作為晶體管的發(fā)明做出了很大貢獻。

創(chuàng)新團隊類型：群眾外包

　　案例：Brewtopia公司和 Dial公司

　　既然企業(yè)的許多功能都已外包，為什么創(chuàng)新不能外包呢？把創(chuàng)新外包給顧客怎么樣呢？

　　歡迎加入“群眾外包”。

　　為了尋找新的創(chuàng)新資源，公司將觸角伸出研發(fā)實驗室之外，對準了公司之外的個人。換句話說，就是利用群眾的力量。

　　創(chuàng)新之處：

　　一瓶啤酒，一塊肥皂，一箱洗衣粉，怎樣才能讓這些產品更有新意呢？答案不在于產品本身，而在于這些產品的風格是否有了新意。

　　無論是澳大利亞啤酒制造商Brewtopia那樣的小公司，還是Dial那樣的美國領先消費品公司，消費者都為它們提供創(chuàng)造新產品的建議。通過激發(fā)消費者的集體智慧，公司擴大了研發(fā)范圍，同時在幫助創(chuàng)造這些產品的消費者中進行市場測試。

　　創(chuàng)新團隊：

　　這種創(chuàng)新團隊有兩部分組成：一部分是內部團隊，另一部分是外部團隊。外部團隊指的是公司的消費群體，他們貢獻創(chuàng)意，并對創(chuàng)意進行表決。

　　內部團隊是一支核心團隊，它對顧客提出的建議及對建議的表決情況作出最后的決策。

　　創(chuàng)新過程：

　　利伯特（Barry Libert）、斯佩克特（Jon Spector）和塔普斯科特（Don Tapscott）在他們的著作《我們比我更聰明》（We Are Smarter Than Me）中寫道，馬爾霍爾（Liam Mulhall）思考著有關啤酒的一個商業(yè)創(chuàng)意時，對芬蘭足球俱樂部PK-35的故事困惑不解—足球隊教練邀請球迷通過手機投票的方式決定隊員的招聘、訓練，甚至比賽的戰(zhàn)術。

　　運用這個創(chuàng)意，馬爾霍爾和他的朋友建立了brewtopia.com網站，授予顧客決策權。根據(jù)利伯特、斯佩克特和塔普斯科特的描述，在幾個星期內，這個網絡社區(qū)就聚集了來自20多個國家的10,000多人，他們通過投票決定啤酒的類型、顏色，酒精含量，甚至啤酒瓶的形狀、標簽的顏色等各種事情。

　　到后來馬爾霍爾和朋友們開始銷售啤酒時，他們已經有了一個被吸引的市場—組成“創(chuàng)新團隊”的顧客群。

　　大公司也可進行群眾外包，Dial公司就是一個好例子。Dial公司通常都采用內部研發(fā)的方式尋找產品創(chuàng)意。不過，從2000年到2001年早期，Dial公司開始尋找外包了。

　　Dial公司主持了一項有關尋找新創(chuàng)意的發(fā)明比賽，并且開通了一個網站，外部人員也可在上面發(fā)布他們的創(chuàng)意。采用這種方法，該公司獲得了5-10項改進產品的建議。

　　管理啟示：

　　·弄清楚怎樣才能使顧客為你提供產品創(chuàng)意或改進產品的建議。這樣幾乎可以保證他們會購買經過他們幫忙改進的產品。

　　·要重視群眾外包的范圍。要明確哪些方面顧客可以參與，哪些方面不可以。

　　·要耐心地去建立信任。在外部的顧客群中建立信任是需要一定的時間的。你需要保證各種關系有足夠的透明度。

　　·圍繞外包過程建立一個網站。這樣方便顧客提建議和進行投票。

　　·要求提前訂購。這是一個讓顧客購買經過他們改進的產品的好機會，但這并不是板上釘釘?shù)氖?mdash;你應該追蹤到底。

　　作者Jet Magsaysay為本刊顧問。李冬譯。