張瑞敏：海爾的文化就是要自以為非、視變化為常態(tài)

我始終覺得過去的就過去了，你每天面對的就是翻開新一頁。過去可能有問題，你當(dāng)然可以反思。我很欣賞一句話，“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”，要告誡自己怎樣才能不死在沙灘上。做企業(yè)最怕的是留在過去。

　　我這30年走過的路，某種意義上說，就是在比較重要的節(jié)點(diǎn)上抓住了機(jī)遇。1984年引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，那是抓住改革開放的時(shí)機(jī)；中國要加入WTO時(shí)，我們就堅(jiān)決“走出去”。一開始人家質(zhì)疑你、提醒你，人家美國公司都到中國市場來，為什么你朝反方向走？我當(dāng)時(shí)想，反正我遲早一定要到美國去。當(dāng)時(shí)我就想的那么清楚嗎？也沒有，只是覺得這個(gè)時(shí)機(jī)一定要把握住。

　　1980年代中期到1990年代中期這十年，中國公司“走出去”都很受歡迎。因?yàn)槟菚r(shí)到國外去引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)，買人家的原材料，不管到哪兒去都是送錢的，人家都奉你為上帝。從1990年代中期一直到新世紀(jì)開頭這十年，人家不怎么搭理你，因?yàn)檫@一階段你基本上是到國外設(shè)廠、建立公司，等于去吃人家的份額了。這個(gè)階段結(jié)束后，一直到現(xiàn)在，我基本上就是出去探求商業(yè)模式。總體來說，海爾的發(fā)展軌跡是與中國改革開放的發(fā)展軌跡和國際商業(yè)趨勢發(fā)展軌跡合拍的，海爾從一個(gè)國內(nèi)的小企業(yè)變成國際化的企業(yè)。

　　80年代初，我來海爾時(shí)，它是一家冰箱廠，我是它的上級公司家電公司副經(jīng)理，分管公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)到德國簽訂引進(jìn)技術(shù)設(shè)備協(xié)議，是我?guī)ш?duì)去的。簽合同是1984年8月份，引進(jìn)設(shè)備是從1985年5月份開始。我覺得那是非常好的設(shè)備，但是我們回來的時(shí)候，工廠已經(jīng)換到了第三任廠長。廠長說，這個(gè)時(shí)候引進(jìn)設(shè)備不合適，現(xiàn)在工資都開不出來，廠子已經(jīng)四面冒煙、八面起火，到處都是外債。他要求主管部門趕快找人來代替他的職務(wù)，并說如果到什么時(shí)間不找人來代替，出了問題他不負(fù)責(zé)。我們當(dāng)時(shí)是集體企業(yè)，上級是青島市二輕局。二輕局也很著急，到處找人，領(lǐng)導(dǎo)和很多人談話人家都不來，最后只有我同意來。

　　不來的人算了一筆簡單的賬，引進(jìn)設(shè)備要花200多萬美元，當(dāng)時(shí)折合人民幣約1000多萬。這對于當(dāng)時(shí)的工廠來說是個(gè)天文數(shù)字。一年掙50萬元，連利息都還不上，所以沒人覺得這是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)。當(dāng)然，我也不知道到底是行還是不行，但是我覺得，當(dāng)時(shí)的家電產(chǎn)品的市場擁有率還太低，雖然市場上也有冰箱、洗衣機(jī)，也不是那么暢銷，但主要原因其實(shí)是質(zhì)量問題。因此海爾引進(jìn)設(shè)備之后，經(jīng)過努力，很有可能做成功的。

　　當(dāng)時(shí)比較頭疼的一件事是我們這家小廠沒有人才，幾乎沒有大學(xué)生，像我們這種小廠是分不來大學(xué)生的。我到這家工廠之后，誰都不聽我的，一開始就收到50份請調(diào)報(bào)告，不是說你炒人家，人家要炒你。在當(dāng)時(shí)那種制度下，我沒什么管理手段可以控制工人，我不可能把他們開除，而且不能扣工資，他本來就沒幾個(gè)錢，也不害怕，無所謂。既然我說的話沒人聽，馬（克思）、恩（格斯）的話你總要聽吧，我就把恩格斯比較權(quán)威的話，在工廠大門上寫了一句：所有進(jìn)廠者放棄一切自治。

　　那時(shí)候我有一種無助感，當(dāng)時(shí)最重要的事是開工資，到處去借錢，因?yàn)椴皇菄�有企業(yè)，銀行不給你錢，最多到二輕局去要錢，二輕局又不可能老給你撥款，逼得你要自己想辦法，我就到工廠旁邊生產(chǎn)隊(duì)去借錢。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一萬，那時(shí)候幾萬塊錢還是可以干不少事的。事情都是兩面的，起初工人情緒都低，慢慢看到希望了，就會好起來�？吹侥憧梢园磿r(shí)開工資了，還有5塊錢、10塊錢的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金慢慢漲上去了，管理、控制的手段一下子就有了。

　　砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義的。砸冰箱主要就是為了改變觀念，到今天為止，觀念改變還是至關(guān)重要的，包括現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，不改變觀念不行。

　　我剛到工廠，所有人都認(rèn)為，現(xiàn)在的質(zhì)量我們沒辦法。不可能說一個(gè)產(chǎn)品嚴(yán)絲合縫，一插上就沒問題。國家當(dāng)時(shí)的規(guī)定里還有等外品，等于說給不好的產(chǎn)品也安排了出路。我就覺得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是說你砸了冰箱質(zhì)量就好了，而是通過砸冰箱把這個(gè)觀念改變掉，不可以生產(chǎn)質(zhì)量差的東西。當(dāng)時(shí)不是簡單的砸了就算了，先是把冰箱擺在那兒，所有冰箱有什么問題都找一個(gè)條子寫上，然后再把誰造成的問題寫上去，實(shí)在寫不出責(zé)任人，就把那個(gè)工序的工頭名字給寫上，然后討論這個(gè)東西怎么處理，一般就是便宜點(diǎn)處理。但你要這樣想，今天能夠給76臺次品出路，明天可能就會出來760臺，所以告訴他們這條路不能走。最后就砸冰箱，誰造成的問題誰來砸。這一砸震撼很大。我自己生產(chǎn)的，自己拿錘子把它砸掉，所以震撼非常大。

　　直到今天，很多事沒有解決好，我認(rèn)為還是觀念的問題。比如說到國外市場去，美國市場對我們來講各方面都不成熟，為什么要到美國市場？因?yàn)橐患尤隬TO，放開了所有國際名牌進(jìn)來，我們就死了，所有人都恐懼。那時(shí)候我們有些同行說，我們干脆按照毛主 席所說的，“農(nóng)村包圍城市”，我們到農(nóng)村去算了。我說，你到了農(nóng)村可能就沒地方再去了，你不可能再包圍城市了，而且國際名牌一到中國來，它不管你是城市、農(nóng)村，整個(gè)市場贏家通吃。那時(shí)候我們到美國市場的策略，就是與狼共舞，不要恐懼，輸了沒關(guān)系，輸了我可以學(xué)到東西。每次對于錯(cuò)誤的觀念，我們都要設(shè)計(jì)一個(gè)沖擊力很大的動作來矯正。現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時(shí)到國外去的中國企業(yè)，大部分的選擇是去比較窮的國家，或者家電不太行的東南亞國家，但海爾選擇的是去美國。

　　我第一次聽到“企業(yè)家”這個(gè)說法，是在一個(gè)外國人的報(bào)告里，當(dāng)時(shí)他說中國有廠長沒有企業(yè)家。廠長不是企業(yè)家，廠長是職業(yè)經(jīng)理人。那個(gè)外國人說，很簡單，你們有沒有遇到廠子干不下去的時(shí)候，廠長去跳樓的？有跳樓的那就叫企業(yè)家，沒有跳樓的那就不叫企業(yè)家。當(dāng)時(shí)我們在底下聽，心想誰想跳樓，憑什么跳樓，我做得好的時(shí)候你也沒給過我一個(gè)小樓，我何必要去跳樓？

　　我們這個(gè)廠子的產(chǎn)權(quán)是國家的，雖然是集體企業(yè)，但沒有量化到個(gè)人。我們聽了外國人的說法之后，覺得這倒是個(gè)問題，但是你不可能說我等在這兒，什么時(shí)候國家真正把體制改了，我再去做。

　　“企業(yè)家”怎么定義？沒法定義。我們當(dāng)時(shí)說，“以企業(yè)為家就叫企業(yè)家”，那個(gè)時(shí)候我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)真是跟職工打成一片，一周可能要干100個(gè)小時(shí)，就是要以身作則。到了國際化階段，我們提出“四海為家就是企業(yè)家”。

　　國外的管理學(xué)，也是某個(gè)時(shí)間段的產(chǎn)物，它是有時(shí)代性的，不能拿來生搬硬套。當(dāng)時(shí)我看的管理學(xué)方面的書很少，一本是德魯克的《卓有成效的管理》；還有一本是《追求卓越》，但是影響比較大的就是德魯克《卓有成效的管理》。這本書改變我最大的觀念就是：管理好的企業(yè)，是沒有任何激動人心的事情發(fā)生的。當(dāng)時(shí)我們正好倒過來，對于中國當(dāng)時(shí)的企業(yè)來講，一定是經(jīng)常要有激動人心的事。會戰(zhàn)模式到現(xiàn)在政府還在實(shí)行，當(dāng)時(shí)在德國，我聽到比較震撼的事情是，如果一個(gè)工程定下來工期，提前完成是不可以的，沒有必須提前的理由是不行的。那時(shí)候社會上沒有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)，我們很早就應(yīng)用了一般系統(tǒng)論的概念。怎樣做到總體大于部分之和，始終很難解決，系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)的是各部門怎么樣協(xié)調(diào)，內(nèi)部應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)再平衡，但是到今天，互聯(lián)網(wǎng)又要將它徹底推倒了。

　　我在經(jīng)營企業(yè)的過程中，既學(xué)習(xí)世界上最先進(jìn)的管理思想、管理模式，又堅(jiān)持結(jié)合我們自己的實(shí)際。曾經(jīng)有一段時(shí)間，大約2007年左右，我們把IBM引進(jìn)來，然后覺得有問題。比如說像它搞的那種工資制度，很清晰，很好執(zhí)行，定的級別很多，八級、九級、十級，員工到了這個(gè)職位就拿這個(gè)錢，他有什么動力，我覺得這樣可能不行，后來果然就不行了。

　　海爾20周年時(shí)，有人說海爾戰(zhàn)略無大錯(cuò)，我覺得應(yīng)該切開來看，不算互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在傳統(tǒng)時(shí)代，海爾整個(gè)發(fā)展應(yīng)該說還可以。第一是盯死了標(biāo)桿企業(yè)——松下或GE，我就跟著你走；第二是在內(nèi)部建立了自以為非的文化，不要覺得自己過得曾經(jīng)不錯(cuò)，和標(biāo)桿比，我們還差十萬八千里。只有這樣，大家才會努力朝著同一個(gè)方向走；第三就是抓住了一些機(jī)遇。有些企業(yè)可能持續(xù)抓機(jī)遇的能力差了一些，一招鮮吃遍天，一個(gè)產(chǎn)品賣好了之后，思路停止在原來的地方就不動了。

　　其實(shí)從2000年起，我就感到互聯(lián)網(wǎng)會是非常大的新機(jī)遇。雖然當(dāng)時(shí)也提出了不觸網(wǎng)就死，但是到底怎么觸網(wǎng)，并沒有人想。從這個(gè)角度來講，我們不是戰(zhàn)略上沒有大的錯(cuò)誤，而是戰(zhàn)略上變化還是不快。不快的原因在于你自己想到的東西，總的組織架構(gòu)已經(jīng)完全適應(yīng)以前的目標(biāo)，現(xiàn)在等于你要砸碎了重來，這就很難。前兩天凱文·凱利來，他說做傳統(tǒng)企業(yè)你在山頂峰，現(xiàn)在你要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一定要下到谷底再重新爬上去。我覺得這不大現(xiàn)實(shí)，不可能停下來，現(xiàn)在一千億到零再到兩千億不大可能。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原來是兩條平行線，互不相交，但它們應(yīng)該有相連的地方，這是挺難的一個(gè)事，我們直到今天還在探索中。

　　海爾去年年初是86000人，到年底是70000人，裁員不是為了降低成本，是為了轉(zhuǎn)型。我們?nèi)ツ昀麧欉�增長了20%，但并不是靠裁員實(shí)現(xiàn)的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就是要調(diào)整人，但這很難。組織的職能是什么？我覺得過去就是管控，現(xiàn)在是怎樣讓每個(gè)人都成為企業(yè)家。

　　我們走了非常非常多的彎路，要不然也不會試了10年。網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值是什么，就是你的用戶價(jià)值。用戶價(jià)值和我之間要聯(lián)系起來，過去你只能說有100萬人來買你的產(chǎn)品，不等于說你有100萬個(gè)用戶。100萬用戶和你一定要有交互。一定要追溯到在設(shè)計(jì)階段就要交互，設(shè)計(jì)階段的交互是要讓過去的研發(fā)人員變成設(shè)計(jì)人員，要把整個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動起來。

　　我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者，就像小米做手機(jī)，一下就把手機(jī)行業(yè)顛覆了。以后不管是誰，本來他和冰箱毫無關(guān)系，可能一下冒出來，都有可能。所以我們現(xiàn)在要做的不是天天盯著誰可能邁進(jìn)來，因?yàn)檎l都可能邁進(jìn)來。問題在于你自己能不能把舊體制破壞。熊彼得講的“破壞性創(chuàng)造”很有道理，為什么我們提出來一定要把電器變成網(wǎng)器，因?yàn)槔鲜谴�在電器上，很難走出去。

　　海爾這30年，也可以切成10個(gè)3年，每個(gè)3年我們都面臨一些挑戰(zhàn)和選擇，我都會直面它，我都找出了一些應(yīng)對的方法，這已成為海爾的文化，就是要自以為非，視變化為常態(tài)，變化本身沒有什么了不起的，不值得懼怕。