海爾公開的秘密：客戶關(guān)系管理分三階段

關(guān)于張瑞敏和海爾，人們似乎已經(jīng)知道很多。從砸冰箱到開發(fā)洗地瓜的洗衣機(jī)，從斜坡理論到市場鏈，從OEC到SBU，海爾的一舉一動(dòng)，企業(yè)界耳熟能詳。然而，當(dāng)我們以"客戶關(guān)系管理"作為切入點(diǎn)對(duì)海爾和張瑞敏進(jìn)行采訪時(shí)，卻不小心發(fā)現(xiàn)了海爾"公開的秘密"。

說"公開"，因?yàn)楹�爾的客戶關(guān)系管理的成功得到公認(rèn)，是2002"中國最佳CRM實(shí)施"十佳企業(yè)之一。說"秘密"，因?yàn)楹�爾表示，還沒有人專門就這一話題采訪張瑞敏；海爾負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理的副總裁周云杰也頗為激動(dòng)地反問《世界經(jīng)理人》雜志：怎么想到來采訪客戶關(guān)系管理？

海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏接受了本刊總編輯的專訪，剖析了海爾的客戶關(guān)系管理，以及"秘密"的核心---CEO的角色。

用戶、客戶、CEO

CEO是指引企業(yè)方向的人，那什么來指引CEO的方向？如果讓你列一個(gè)名單，或者關(guān)鍵詞，你認(rèn)為哪幾個(gè)因素在影響著你對(duì)企業(yè)方向的把握？

我想最重要的第一是用戶；第二是員工；作為上市公司，還有一個(gè)就是股東。他們的要求是完全不一樣的。用戶要求物美價(jià)廉的產(chǎn)品，你質(zhì)量越好、價(jià)格越低他越高興。股東要求利潤越高越好，就希望你賣的價(jià)格越高越好。員工希望收入的增加越多越好。

這三者從表面上看來是矛盾的。但是，如果你能滿足用戶的需求，矛盾都可以解決了。也就是說我創(chuàng)造一個(gè)用戶需求，用戶愿意買這個(gè)產(chǎn)品，可以付比較高的價(jià)錢，比對(duì)手更高的價(jià)錢。員工的工資收入也可以增加，股東的分紅也可以增加。如果說排一個(gè)先后順序的話，肯定用戶是第一位的。如果用戶的問題解決不了，其他二者的問題、矛盾會(huì)越來越大。

你提的是用戶而不是客戶。對(duì)海爾來說，用戶（消費(fèi)者）和客戶（商家）是有區(qū)別的�？蛻粼谶@個(gè)名單里為什么排不上地位呢？

我們始終認(rèn)為客戶不等同于用戶，雖然兩者始終是聯(lián)系在一起的：通過客戶這個(gè)媒介去更多地滿足用戶。我認(rèn)為先有用戶才有客戶。很簡單，像沃爾瑪這樣的大連鎖，你的產(chǎn)品沒有用戶要，他明天就會(huì)把你趕出去。他和你之間的紐帶就是看用戶的需求。所以我想首先有了用戶，才能有客戶。而有的企業(yè)可能把這個(gè)順序給搞顛倒了。

海爾的客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)是獲得贊譽(yù)的一個(gè)系統(tǒng)，但是我們認(rèn)為客戶關(guān)系管理（我想海爾也應(yīng)該是這么認(rèn)為）絕不僅僅是一個(gè)軟件系統(tǒng)。你對(duì)客戶關(guān)系管理是怎樣理解的？

我看到國外對(duì)它有很多描述，也有很多模式。但我認(rèn)為其中有一個(gè)根本：客戶到底要什么。用戶絕對(duì)不是要你一個(gè)產(chǎn)品，他要的是一個(gè)解決方案、一種需求。不是要一個(gè)冰箱，要的是保鮮的食物�？蛻粢�的絕對(duì)不是更多的商品，而是更多的利潤。沒有一個(gè)商場認(rèn)為我這個(gè)庫存越多，商品越多，就意味著商場越好。他要這個(gè)商品停留時(shí)間最短，銷售的數(shù)量最多。所以說客戶要的就是利潤，而不是商品。用戶要的是需求，而不是產(chǎn)品。從這個(gè)角度來講，我們所要做的就是怎樣幫客戶賺錢，怎樣使用戶滿意。

就如你剛才提的那個(gè)問題，到底客戶和用戶的位置怎么排？我們也請(qǐng)很多客戶到這兒來。我們會(huì)專門擺出一個(gè)樣品室，像沃爾瑪樣品室什么的，我專門分析你的客戶群、用戶群都是什么？沃爾瑪?shù)念櫩褪瞧胀ɡ习傩眨�西爾斯是收入比較高的。用戶群不一樣，我就專門根據(jù)用戶群來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這樣產(chǎn)品銷售就快，銷得就多。其實(shí)客戶的要求就是銷得多、賣得快，特別是賣得快。他要的就是一個(gè)速度。我先來滿足我客戶的客戶的需求。那客戶就會(huì)滿意，就會(huì)多賺到錢。

所以我認(rèn)為在客戶關(guān)系管理中，信息化只是一個(gè)基礎(chǔ)，它可以幫助你更快地實(shí)現(xiàn)你所做的事情，但它并不能告訴你應(yīng)該做什么�；蛘邠Q句話說，信息化只能幫助你正確地做事情，怎樣做正確的事情它不管。所以，對(duì)我們來說，更多的是需要實(shí)實(shí)在在地分析用戶到底需要什么。

CEO在客戶關(guān)系管理中發(fā)揮什么樣的作用？

我自己的體會(huì)就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該站在客戶的角度思考，而不是聽任銷售人員強(qiáng)調(diào)理由，假如銷售業(yè)績不佳，他們一般會(huì)把責(zé)任推到客戶的身上，比如說這個(gè)客戶太刁蠻了，有問題。我們做了很多工作，他還不滿意，我們沒辦法。他往往會(huì)站在他的角度上。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，很重要的是一定要站在客戶的角度上，而不能站在他的角度上。

現(xiàn)場、靈感、CEO

CEO在企業(yè)金字塔的塔尖上，離客戶和用戶都比較遠(yuǎn)。你通過哪些渠道拉近你與客戶、用戶的距離？

渠道包括媒體、email、網(wǎng)絡(luò)，其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)做到這些。但下到市場終端去最關(guān)鍵。以前去大商場、大連鎖，現(xiàn)在也到國外。比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。有些情況不到現(xiàn)場你很難了解到，沒有人會(huì)告訴你。到現(xiàn)場不僅是了解一些情況，最重要的是產(chǎn)生一些新想法。這在平時(shí)是想不到的。就好比到現(xiàn)場可以呼吸一些新鮮空氣，激發(fā)一些靈感。

我到美國的一家商場去，是專門的電器店。當(dāng)時(shí)我們的酒柜賣得比較好，我們問售貨員有什么建議。他說美國許多低收入的家庭沒有酒窖，也買不起這么貴的酒柜，他可能希望利用冰箱儲(chǔ)存兩瓶葡萄酒行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是這兩瓶，你專門在冰箱里解決一下就可以。我們隨后就在大冰箱開發(fā)一個(gè)專門放葡萄酒的室。如果不到現(xiàn)場的話，不和用戶、商場的售貨員接觸，產(chǎn)品開發(fā)就成了無源之水。

你現(xiàn)在有時(shí)間經(jīng)常去商場嗎？

如果說我要到外地出差的話，一般肯定要抽這個(gè)時(shí)間。比如到北京去，上飛機(jī)之前有這么兩三個(gè)小時(shí)就會(huì)到商場去，到離機(jī)場比較近的商場。在青島本市，一般的休息日我都會(huì)到商場，到幾個(gè)銷售區(qū)去看看。不在于時(shí)間有多少，而是不能斷下來，要不停地去看。

周總說他一年有一半的時(shí)間在外面，在外面平均每天要拜訪6家以上客戶。你現(xiàn)在可能不像早期去商場那么多了，在時(shí)間安排上有哪些變化？

從開始到現(xiàn)在都沒有統(tǒng)計(jì)過，只要有時(shí)間我就去。我認(rèn)為不定時(shí)更好些，定時(shí)了反而讓他們摸到規(guī)律了，反而不太好。

"他們"指的是你們內(nèi)部的員工？

是。有過這種情況，他們一知道你去哪個(gè)地方，馬上就做準(zhǔn)備。那你就看不到真實(shí)情況了。

那么你現(xiàn)在去什么地方要事先和他們說嗎？

不說，即使是星期天他們也不知道我到哪去。

你上一次，就是最近一次，你到商場里和客戶交談是什么時(shí)候？

上個(gè)星期我還去了，到了青島的商場。主要就是看我們的手機(jī)，筆形手機(jī)。我認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品一定會(huì)成功，但一開始出來并不好，沒有我們想像得這么好。主要到柜臺(tái)旁邊聽一下，看看顧客對(duì)這個(gè)有什么不同的意見。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，顧客都會(huì)被吸引過去看一看，但購買欲望不是太強(qiáng)。

為什么？有沒有發(fā)現(xiàn)原因？

一般人不會(huì)認(rèn)識(shí)到激光筆會(huì)對(duì)他有更大的好處，再一個(gè)也沒有感覺到它小型化了對(duì)他有什么好處。所以回來后就重新做了一個(gè)包裝，更加體現(xiàn)了這種時(shí)尚。這個(gè)手機(jī)可以放在襯衣里，全國特別是南方地區(qū)，5月份西裝就穿不住了�？梢栽谶@個(gè)上面掀起一個(gè)高潮。

你回來之后就做出決策？

也不是。我找了手機(jī)這一部分的負(fù)責(zé)人，再拿出他們了解的情況，發(fā)現(xiàn)也差不多。

你在商場里不會(huì)被圍觀？

肯定會(huì)。但有的時(shí)候也有個(gè)好處，他會(huì)直接告訴你：我是你的用戶，有什么問題我給你反映一下。當(dāng)然，也不能停留時(shí)間太長。

滿足個(gè)性化需求

你現(xiàn)在還看報(bào)紙嗎？

天天要看，更多的是看網(wǎng)絡(luò)---我們的海爾信息網(wǎng)。海爾網(wǎng)絡(luò)上每天都會(huì)有大量用戶提供的建議、不滿、要求等等，都要看。因?yàn)槲覀兲岢觯?quot;用戶的抱怨就是企業(yè)最好的禮物"。

用戶的抱怨是通過客戶傳遞過來，還是用戶直接反映上來？

直接上網(wǎng)就進(jìn)來。不是我的網(wǎng)址，是海爾的網(wǎng)址。通過客戶反映的不在這個(gè)網(wǎng)上，我從周云杰那里拿。

你說的是給海爾發(fā)電子郵件？

對(duì)。

另外還有一個(gè)著名的故事，就是四川的消費(fèi)者反映用洗衣機(jī)洗地瓜產(chǎn)生堵塞，海爾專門開發(fā)了大地瓜洗衣機(jī)。這個(gè)信息是你親自去了解到的，還是下面的人反映上來的？

那是我們到成都辦另外一件事情，企業(yè)購并。離開成都的時(shí)候，我們到商場去轉(zhuǎn)了一下，轉(zhuǎn)到了成都郊區(qū)的一個(gè)地方。當(dāng)時(shí)帶我們?nèi)サ哪莻�(gè)人說的。但他不是銷售人員，他是政府方面的一個(gè)人，談購并的事。在面包車上閑談?wù)勂疬@件事，洗衣機(jī)賣得好不好，怎么怎么樣……當(dāng)時(shí)我們回來就和設(shè)計(jì)人員提出這個(gè)問題來。我認(rèn)為，當(dāng)時(shí)解決的并不是開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，最重要的是解決那種滿足用戶需求的觀念、意識(shí)。因?yàn)槲覀兊脑O(shè)計(jì)人員認(rèn)為就應(yīng)該教給他們這個(gè)不是洗地瓜的，是洗衣服的。但他忘記了用戶有這個(gè)需求，應(yīng)該開發(fā)這個(gè)需求。

你怎樣判別這是一個(gè)值得滿足有市場普遍性的需求，還只是個(gè)別人的非常個(gè)別的需求？

這是一個(gè)很大的問題。當(dāng)然我們希望開發(fā)一個(gè)大家還沒有發(fā)現(xiàn)的大需求，把個(gè)別的需求變成一個(gè)普遍的需求。如果洗地瓜的洗衣機(jī)只有一個(gè)人用，對(duì)企業(yè)來說肯定是得不償失。這一點(diǎn)很重要。開發(fā)洗地瓜的洗衣機(jī)，沒有形成一個(gè)大的量，因?yàn)楫吘惯@個(gè)需求比較少。但是這是一個(gè)開發(fā)思路，比如說我們?cè)谖鞑赜掷�用洗衣機(jī)的原理開發(fā)可以打酥油茶的機(jī)器，在安徽開發(fā)出可以洗龍蝦的等等。開拓出來一種思路：生產(chǎn)滿足區(qū)域性的個(gè)性化的需求。

但是前面說到的美國這個(gè)例子，一定形成非常大的量，因?yàn)檫@是一般低收入的家庭都會(huì)需要的，而過去沒有。

洗地瓜的洗衣機(jī)量不是太大，但可以向用戶傳達(dá)一種信息，用戶可以把他更多的抱怨、不滿、難題、遺憾告訴我們。你可以滿足洗地瓜的需求，那我有別的需求，我會(huì)大膽向你反映。其實(shí)樹立了企業(yè)的一個(gè)形象。我們有一個(gè)口號(hào)："用戶的難題就是企業(yè)的課題"。首先要用戶把難題告訴你，如果用戶都不告訴你，怎么可以呢？

就這個(gè)洗地瓜的洗衣機(jī)，你當(dāng)時(shí)決定開發(fā)之前有沒有去當(dāng)?shù)亓私饪赡苡卸啻蟮臐摿Γ?br />
也做過一個(gè)調(diào)查，當(dāng)時(shí)得出的結(jié)論就是不會(huì)太大。我當(dāng)時(shí)更多的是改變?cè)O(shè)計(jì)人員的觀念。

后來有沒有從經(jīng)濟(jì)效益上分析過它到底是盈利還是虧損的？

它不會(huì)虧損的，因?yàn)椴⒉恍枰�重新開一套模具，只是在里頭加了一個(gè)很小的改變。

客戶關(guān)系管理三階段

我們知道海爾把自己的發(fā)展定為三個(gè)階段：從1984年到1991年，產(chǎn)品單一化；從1992年到1998年，產(chǎn)品多元化；1998年以后，國際化。這三個(gè)階段，海爾的客戶關(guān)系管理有什么不同？

在最初的階段，我們主要抓產(chǎn)品質(zhì)量。那個(gè)時(shí)候，從某種程度上來說，表面上沒有客戶也沒有用戶。因?yàn)樗�有的客戶都來求你。商場只要我能給貨，貴一點(diǎn)都可以。作為用戶，要排隊(duì)、發(fā)票，只要買得到就好。所以那時(shí)候的很多企業(yè)，后來大批倒掉。因?yàn)樗鼈兡�視了客戶和用戶的需求，而是以我為中心，覺得我怎么可以以你為中心---我只要給你貨就算是恩賜了，我還需要和你搞什么關(guān)系？

當(dāng)時(shí)我們就確定一個(gè)，第一對(duì)于客戶---當(dāng)時(shí)還沒有這個(gè)名稱，就是指商場---我們只給全國有名的大商場。這些名店比較有信譽(yù)，用戶信得過。你也知道我砸冰箱這件事。外面排著再多的車等貨，我們也不會(huì)生產(chǎn)質(zhì)量不高的產(chǎn)品。我們想早晚會(huì)供大于求。所以在北京市場，我們拿錢將海爾的冰箱從小店回購回來，全集中在北京的四大商場。當(dāng)時(shí)的四大商場非常有名，基本上壟斷了北京市場，它們賣什么就說明什么是最好的。

到了產(chǎn)品多元化的階段，現(xiàn)在所說的客戶管理可能是至關(guān)重要的，因?yàn)槟悴皇亲鲆环N產(chǎn)品，有多種。對(duì)海爾的多元化有爭議。當(dāng)時(shí)我們有一個(gè)想法：在全世界找不到一個(gè)企業(yè)只做一個(gè)冰箱或洗衣機(jī)產(chǎn)品可以站住。你想做大做強(qiáng)，就不可能只做一個(gè)產(chǎn)品。而且我們認(rèn)為比如在北京，設(shè)一個(gè)維修中心、一個(gè)電話中心、一個(gè)營銷中心，就賣一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)成本太高。

這個(gè)時(shí)期我們從狹義的質(zhì)量走向廣義的質(zhì)量，就是服務(wù)。在全國一下子設(shè)了42個(gè)中心，投入非常大。但對(duì)多元化沖開了一條路。使老百姓不管有什么問題，他都可以在當(dāng)?shù)卣业侥恪?br />
后來到國際化階段，對(duì)海爾的爭論就更大了。走出去行不行，會(huì)不會(huì)賠錢……提了很多問題。但我認(rèn)為到了一個(gè)更高的境界。

這時(shí)候的客戶關(guān)系管理，已經(jīng)不再是單純的買賣關(guān)系，而是合同、契約的關(guān)系，問題主要在文化的層面。將來海爾能不能夠成功，我認(rèn)為走過這一段最為關(guān)鍵。

我現(xiàn)在面對(duì)的不再是一些中國的客戶，而是全世界的客戶。這些客戶要求各異，文化上不同。其實(shí)關(guān)鍵就是在文化上能不能一致。比如你做的產(chǎn)品，在美國可以接受，在歐洲也可以接受，在全世界大家都認(rèn)為不錯(cuò)，但在中東很可能就賣得不算太好。后來發(fā)現(xiàn)你的審美觀和他的文化是抵觸的。他希望你最好都是金色，你認(rèn)為非常漂亮的顏色，對(duì)他來講可能是個(gè)忌諱。

海爾的渠道策略發(fā)生了哪些階段性的變化？

在20世紀(jì)80年代，我們的策略就是進(jìn)大商場，如北京四大商場、上海一百，應(yīng)該說在當(dāng)時(shí)非常成功，一下子在全國就推開了。

到了90年代，對(duì)一些新的東西，我們開始認(rèn)識(shí)不夠，例如在上海開始出現(xiàn)的大賣場、大連鎖，以及后來出現(xiàn)的國美等。一開始他們打價(jià)格戰(zhàn)，我們與他們關(guān)系不太好。后來從國外來看，這是一種大方向，不是將大商場拋棄了，而是開辟了新渠道。這時(shí)，也可以說客戶關(guān)系工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到了大連鎖、大賣場、專賣店。

到了90年代后期，就擴(kuò)展到了全球范圍，例如在美國就確定要進(jìn)入10大連鎖�，F(xiàn)在10大連鎖都進(jìn)去了，當(dāng)然那份額還不夠�，F(xiàn)在要研究美國的10大連鎖和我們是什么關(guān)系。比如說在美國和沃爾瑪?shù)年P(guān)系做好了，直接就能做好在全球的沃爾瑪。家_樂福也是這樣，你在法國和它發(fā)生關(guān)系，在中國發(fā)生關(guān)系也可能影響到法國，在法國的關(guān)系也可能影響到全球。和大連鎖從局部的變成全局的、全球的合作。

除了產(chǎn)品多元化，海爾還有個(gè)產(chǎn)業(yè)多元化的問題。進(jìn)入不同的產(chǎn)業(yè)，面對(duì)的客戶同家電業(yè)的客戶就不一樣了。產(chǎn)業(yè)多元化對(duì)海爾的客戶關(guān)系管理提出了什么挑戰(zhàn)？

在某種意義上我們還在探索，企業(yè)可能很難同時(shí)面對(duì)不同的客戶群。比如海爾的藥業(yè)，沒有發(fā)展起來。但是當(dāng)時(shí)為什么要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)呢？在上個(gè)世紀(jì)覺得有兩個(gè)產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展最具前景，一個(gè)是信息產(chǎn)業(yè)，一個(gè)是生物工程�，F(xiàn)在信息產(chǎn)業(yè)方面的發(fā)展慢慢順起來了，因?yàn)樾畔�產(chǎn)業(yè)的客戶群和家電幾乎是相同的。他相信你的冰箱，買你的電視機(jī)他也不會(huì)不相信，買你的電腦他也可以相信。銷售的渠道都在一起。手機(jī)稍微有所不同。

藥業(yè)就完全不一樣，完全不同的渠道，完全不同的客戶。這就非常困難。我們進(jìn)入生物工程發(fā)展不快，我現(xiàn)在分析是因?yàn)榭蛻羧和耆�不同，比如醫(yī)院、藥店，原來的資源完全借用不到。所以在多元化發(fā)展中，如果新產(chǎn)業(yè)在客戶關(guān)系方面、目標(biāo)客戶方面，距離核心產(chǎn)業(yè)非常遠(yuǎn)的話，機(jī)會(huì)不大。

秘訣是創(chuàng)新與速度

我們感受最深的就是海爾在不斷創(chuàng)新來滿足用戶的需求。如果讓你來總結(jié)，海爾成功最大的秘決是什么？

創(chuàng)新來滿足個(gè)性化的需求。包括現(xiàn)在我們把設(shè)計(jì)人員變成型號(hào)經(jīng)理，我認(rèn)為這是一個(gè)最大的創(chuàng)新。就是把我們自己的開發(fā)人員和市場需求結(jié)合在一起，去開發(fā)這個(gè)需求，叫作創(chuàng)造需求。開發(fā)人員從過去的開發(fā)產(chǎn)品上升到了開發(fā)市場上。他的收入也與他開發(fā)產(chǎn)品的市場效益掛鉤。

另外一點(diǎn)，我們做得比較成功的就是速度。很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了這種需求，誰能最快地滿足，誰能最快地提供，誰就是勝者。像我們?cè)诿绹�市場的酒柜就是最成功的例子。原來美國市場上都是嵌入式酒柜，放在櫥柜里。我們把它變成�?dú)立的。美國人認(rèn)為不可能，但我們認(rèn)為適合中產(chǎn)階級(jí)就推出來，一下子銷量很大，而且一開始利潤高得不得了。美國一個(gè)很大的電器公司的副總裁，前段時(shí)間到我們這兒來。他們一開始也看好，他們也在做，但他們沒有我們這么快。他們從開發(fā)、設(shè)計(jì)到做完了要18個(gè)月，他問我們要幾個(gè)月？我們說5個(gè)月。大公司往往有許多規(guī)定的程序必須走完，他們又追求產(chǎn)品完美。

但我認(rèn)為現(xiàn)在是速度高于完美。所以我們現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品往往是第一代出來以后，很快就推出第二代了，現(xiàn)在就到了第八代、第九代。一開始就想到應(yīng)該有很多功能，但那么短的時(shí)間里，你只能將這個(gè)概念用最簡單的形式推出去，通過第二代、第三代來改善。但一般的大企業(yè)認(rèn)為這個(gè)不夠完美，再完美、再完美一點(diǎn)。但是，用戶需要的是這種需求，你差一點(diǎn)顧客也能接受，可以再來改進(jìn)。而對(duì)于客戶來講他要的就是銷售的速度。