強勢廠商都是從一塊錢一塊錢地賺取品牌利潤

這是一個典型的對生意的理解與現(xiàn)實發(fā)生了偏差的例子，通俗點說，就是觀念落后了，如果要重現(xiàn)輝煌，除了在品牌管理上要加強外，意識上應(yīng)該要“與時俱進(jìn)”了。

        我在最近的一個項目中，也接到客戶的問題：“如何才能讓我的經(jīng)銷商與我共同出資，共同制定符合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的最有效的廣告和促銷計劃，并能夠不折不扣地按照計劃執(zhí)行？” 這是另一個對生意的理解發(fā)生了偏差的例子，不過更隱性些。

        凡是經(jīng)歷過80年代到90年代中期生產(chǎn)商們，大多對那個時候的“工商關(guān)系”懷念不已：在供小于需的環(huán)境中，市場是相互割裂存在的（以省為單位），各級經(jīng)銷商在其中呈簡單金字塔結(jié)構(gòu)分布，其等級與其所在地的行政級別對應(yīng)，而覆蓋范圍也與其所在地的行政區(qū)域一致。經(jīng)銷商承擔(dān)著產(chǎn)品的所有銷售工作，而生產(chǎn)商的任務(wù)就是生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商金字塔中的某一節(jié)點�；�本上，和你合作的經(jīng)銷商在金字塔中所占的位置越高，產(chǎn)品的銷售額就越大。

        但是，這樣的時代已經(jīng)過去，市場發(fā)生了眾所周知的巨大變化。產(chǎn)品早已不是成功銷售的決定性因素。信息高速公路和物理高速公路的迅猛發(fā)展，已經(jīng)將區(qū)域與區(qū)域間的市場界限變得模糊。產(chǎn)品的日益豐富則讓消費者選擇的余地越來越大并且變得越來越挑剔。經(jīng)銷商不再是某個市場或某類產(chǎn)品的唯一供給者。這樣一個市場環(huán)境中，想單純依靠經(jīng)銷商將產(chǎn)品銷售成功就不再是一個可行的想法。

        不過還是有為數(shù)不少的生產(chǎn)廠商們對此存有幻想，一類以“我希望和經(jīng)銷商達(dá)成包銷協(xié)議，在產(chǎn)品之外，給予經(jīng)銷商額外的市場費用，由經(jīng)銷商來完成產(chǎn)品在本地市場的銷售工作”為代表；另一類則是“只要找到好的經(jīng)銷商，比如沃爾瑪或家_樂福，我的產(chǎn)品就能成功”。

        按我的觀點來看，經(jīng)銷商們從來就不具備“銷售產(chǎn)品”的功能，無論是批發(fā)商還是零售商，只是提供了一個吸引顧客的平臺。好的經(jīng)銷商，可以讓產(chǎn)品接觸到更多的潛在購買者，但是，能不能將潛在的購買機會轉(zhuǎn)化為真正的銷售，則還是依賴于以品牌管理為核心的整合營銷，否則，市場上一定會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：1、經(jīng)銷商擁有銷量最好的品牌；2、擁有強大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)商，比如可口可樂、寶潔，推出的產(chǎn)品一定會成功。 事實當(dāng)然不是這樣。

        經(jīng)銷商在某些產(chǎn)品，比如國家管制或者是需要專業(yè)知識才能銷售的產(chǎn)品中，的確會對顧客的購買決定產(chǎn)生影響，但是變化一旦發(fā)生就不可逆轉(zhuǎn)，在藥品銷售領(lǐng)域所發(fā)生的事情提供了一個極好的例證。

        藥品市場開放之前，每個城市都有一個藥業(yè)批發(fā)公司，負(fù)責(zé)所有藥品的銷售工作，藥廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，然后將藥品交給藥業(yè)公司，最后由藥業(yè)公司銷售給醫(yī)院，而醫(yī)院和藥業(yè)公司自營的零售店是消費者唯一可以購買到藥的場所。后來市場逐漸開放，跨國巨頭們開始越過藥業(yè)公司和醫(yī)院打交道，并通過營銷手段直接影響消費者。而越來越多的藥店和藥商的興起，則不斷地削弱著藥業(yè)公司在產(chǎn)品流動中的作用。在這個過程中，將產(chǎn)品銷售的希望始終寄托在藥業(yè)公司身上的藥廠們，盡管他們與藥業(yè)公司有著非常良好的長時間的合作關(guān)系，也絞盡腦汁制定了花樣繁多的銷售獎勵計劃，但最終無法避免被淘汰的命運。同時，伴隨著他們的還有無數(shù)曾經(jīng)輝煌一時的藥業(yè)公司。

        正在發(fā)生變化的是汽車行業(yè)。將來可能是煙草行業(yè)。目前煙草的經(jīng)銷商，即各地的煙草公司，還在相當(dāng)大程度上決定著產(chǎn)品的銷售，但是如果沒有國家政策的特殊保護(hù)，類似的變化應(yīng)該在不久的將來可以看到。

        因此，正確定位經(jīng)銷商在生意中的作用至關(guān)重要。好的經(jīng)銷商無疑是品牌成功的必要因素，但是如果生產(chǎn)商們還是只專注于生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品銷售和品牌管理的的全部或部分工作寄希望于經(jīng)銷商，則失敗是必然的結(jié)局。

        正是因為如此，近年來已經(jīng)有越來越多的生產(chǎn)商們將經(jīng)銷商定義為產(chǎn)品銷售的“區(qū)域服務(wù)提供者”，經(jīng)銷商們不再通過產(chǎn)品的差價賺取利潤，而是通過成為生產(chǎn)商的當(dāng)?shù)胤��?wù)平臺（包括物流服務(wù)、當(dāng)?shù)毓ど�、稅�?wù)、質(zhì)檢關(guān)系處理等）來賺取服務(wù)費。換言之，產(chǎn)品在各個渠道的賣進(jìn)、定價和促銷都由生產(chǎn)商的銷售人員完成，經(jīng)銷商只是負(fù)責(zé)執(zhí)行各項合同或協(xié)議。這種變化的一個好處是生產(chǎn)商對市場變得更敏感，行動也因此而更快；另一個好處則是號稱渠道管理的最大難題“串貨和殺價”，因為缺少了經(jīng)銷商的參與成為純粹的企業(yè)內(nèi)部管理問題而迎刃而解。自然，這樣的變化也對生產(chǎn)商提出了顯而易見的挑戰(zhàn)，無論是內(nèi)部管理還是生意模式，都必須進(jìn)行必要的改革。

        生產(chǎn)商們可以有選擇嗎？當(dāng)然可以，通過競爭發(fā)展，經(jīng)銷商中的一些肯定會具備“主動銷售產(chǎn)品”的能力，但與這樣的強勢經(jīng)銷商合作，生產(chǎn)商就只能安心地賺取生產(chǎn)環(huán)節(jié)帶來的“一分錢一分錢”的利潤，而不是品牌帶來的“一塊錢一塊錢”的利潤。當(dāng)經(jīng)銷商主宰著產(chǎn)品未來的時候，生產(chǎn)商就必然會演變成經(jīng)銷商的生產(chǎn)工廠，要么其品牌被經(jīng)銷商控制，要么干脆變成經(jīng)銷商的貼牌生產(chǎn)商。這樣的演變在一些行業(yè)，比如家電，已經(jīng)可以看到。

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