長安汽車四驅(qū)數(shù)據(jù)：化繁為簡、無中生有

2014年10月9日，重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱：長安汽車）發(fā)布了上月的產(chǎn)銷快報(bào)——2014年9月，重慶長安汽車股份有限公司（本部）本月 生產(chǎn)74403輛，同比增長28.42；本月銷量77301輛，同比增長27.51%。如果把這組數(shù)字放到整個(gè)國內(nèi)自主品牌頹勢四起的大環(huán)境下再審視，頓 時(shí)顯得有些不可思議。

　　來自中汽協(xié)的最新數(shù)據(jù)顯示，8月份，自主品牌乘用車共銷售54.51萬輛，同比增長5.69%，占乘用車銷售總量的37.13%，比上年同期下 降0.99%。轎車方面的下滑態(tài)勢更為明顯，自主品牌轎車銷售17.79萬輛，同比下降21.09%；占轎車銷售總量的19.53%，比上年同期下降 5.55%。事實(shí)上，這已經(jīng)是中國自主品牌乘用車市場份額連續(xù)12個(gè)月下滑。

　　“我們年初制定今年的總體銷售目標(biāo)是260萬輛，現(xiàn)在看來到年底突破300萬輛已經(jīng)是大概率事件了，這說明長安汽車正在進(jìn)入一個(gè)發(fā)展的快車 道。”身兼CIO和CHO兩大關(guān)鍵角色的長安汽車董事及高級副總裁馬軍語氣平和地對《首席財(cái)務(wù)官》表示。而在逆市高增長的背后，身處相對傳統(tǒng)領(lǐng)域的長安汽 車對時(shí)下大熱的“大數(shù)平移”的深刻理解，也引起了我們的濃厚興趣，“我認(rèn)為，數(shù)據(jù)在這些IT應(yīng)用的變化當(dāng)中是最重要的，長安汽車已經(jīng)將數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力 視為核心競爭力的關(guān)鍵要素，而我們的信息化部門也面向數(shù)據(jù)開始了全面轉(zhuǎn)型。”

　　數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)一：化繁為簡

　　馬軍坦承，長安汽車近十幾年來的信息化歷程，總的來說是被市場推著走過來的。

　　以長安汽車公認(rèn)的全面信息化起點(diǎn)的2000年來看，當(dāng)時(shí)國內(nèi)首次井噴的汽車市場帶來的業(yè)務(wù)規(guī)模激增，擁有11家工廠的長安汽車，上游供應(yīng)商有 400多家，下游經(jīng)銷商800多家，而連接其間的信息系統(tǒng)卻多達(dá)38個(gè)。如何能讓運(yùn)營更加簡潔流暢、風(fēng)險(xiǎn)管控更加及時(shí)到位，這都是擺在時(shí)任集團(tuán)辦公室主任 的馬軍案頭的頭等要?jiǎng)?wù)。

　　馬軍的選擇是“一線貫通”，用更大的統(tǒng)一信息化平臺來消除內(nèi)部的數(shù)據(jù)不兼容問題。為此，長安汽車在2001年與Oracle確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，選擇Oracle的ERP、e-HR、CRM等一整套系統(tǒng)，并與Oracle的支持服務(wù)部門建立了長期的合作伙伴關(guān)系。

　　在馬軍看來，所謂的“一線貫通”包含兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)務(wù)運(yùn)營信息系統(tǒng)的“一線貫通”，另一個(gè)是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)甚至延伸到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、零部件規(guī)格等等的 一線貫通。“自上而下的信息化有一個(gè)最明顯的好處就是可以通盤考慮，這樣可以把運(yùn)營中那些不合理的重疊部分進(jìn)行刪繁就簡，在這個(gè)推進(jìn)過程中，CIO的業(yè)務(wù) 視角是非常重要的。”馬軍認(rèn)為很多信息化案例對前者往往強(qiáng)調(diào)得較多，而對第二個(gè)“一線貫通”的重視程度卻不夠，為此馬軍特別舉了一個(gè)如何運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘?qū)�業(yè) 務(wù)進(jìn)行大幅改進(jìn)的例子。

　　“實(shí)際上汽車業(yè)的運(yùn)營遠(yuǎn)比想象的要復(fù)雜得多。我們注意到，國內(nèi)一家合資汽車同行，它在2009年的銷售規(guī)模就達(dá)到了500萬輛，而我們在 2010年時(shí)自主品牌的銷售規(guī)模只有90萬輛；而且這家合資汽車公司有20多個(gè)自主品牌，而我們當(dāng)時(shí)只有幾個(gè)；同時(shí)，這家公司的在售品種有200多個(gè)，而 我們當(dāng)時(shí)只有100多個(gè)品種；此外，他們的200個(gè)品種，每個(gè)品種可以做出一千個(gè)配置，而長安汽車的每個(gè)品種只能衍生出來20到100個(gè)配置。這些數(shù)據(jù)對 比意味著什么？對于長安汽車而言，零配件的備件要比對方多一倍，但產(chǎn)量卻比人家少五分之一。而且我們的零部件通用化程度很低，采購成本很高，同時(shí)在生產(chǎn)組 織和質(zhì)量控制方面都相應(yīng)帶來了一定的問題。最后一點(diǎn)，車型的品牌數(shù)，90萬輛十個(gè)品牌與500萬輛20個(gè)品牌，凸顯出我們的平臺太多且不集中，直接影響到 整個(gè)生產(chǎn)線的效能。這些因素都直接影響了長安汽車的贏利能力。所以這樣的數(shù)據(jù)挖掘直接推動(dòng)了我們業(yè)務(wù)的整體精益化轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化，到采購的 一體化，以及生產(chǎn)質(zhì)量部門的質(zhì)量控制改進(jìn)，甚至還包括研發(fā)平臺的標(biāo)準(zhǔn)化等等。”馬軍認(rèn)為，透過數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的重新解讀，對長安汽車的整體管理變革帶來了直接 的驅(qū)動(dòng)力。

　　數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)二：去蕪存菁

　　長安汽車前身最早可以追溯到1862年的上海洋炮局，1984年正式進(jìn)入汽車行業(yè)。經(jīng)過30年聚焦汽車領(lǐng)域的專注發(fā)展，長安汽車旗下現(xiàn)有重慶、 河北、江蘇、江西4大國內(nèi)產(chǎn)業(yè)基地，包括11個(gè)整車廠、兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠，并且擁有馬來西亞、美國、越南、伊朗、烏克蘭和墨西哥6大海外產(chǎn)業(yè)基地，總資產(chǎn) 526億元，員工近5萬人，成為典型的中國式跨國公司。

　　“無論是業(yè)務(wù)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模還是供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度，都使得我們在整個(gè)運(yùn)營流程上存在很多可以壓縮和合并的空間，而如何找到這些冗余的節(jié)點(diǎn)，恰恰是數(shù)據(jù)挖掘的價(jià)值所在。”馬軍認(rèn)為信息化的價(jià)值可以通過對運(yùn)營效率的提升而彰顯出來。

　　馬軍分享了兩個(gè)長安汽車在時(shí)間軸上進(jìn)行大幅壓縮而帶來運(yùn)營價(jià)值的應(yīng)用案例。

　　第一個(gè)案例是在長安汽車的ERP首次全面上線后的完整會(huì)計(jì)年度（2003年）。在這整整一年里，長安汽車不再像往年那樣需要停下來運(yùn)作才能完成 月度時(shí)點(diǎn)末的盤點(diǎn)，而只是在3月、6月、12月底，進(jìn)行了三次盤存。這樣下來，生產(chǎn)線無需做任何改動(dòng)，仍可以保持正常的順暢運(yùn)作，而僅這一個(gè)動(dòng)作每年能夠 為長安汽車節(jié)省出一個(gè)月的生產(chǎn)周期。這個(gè)看似簡單的去蕪存菁的管理改善，其價(jià)值隨著長安汽銷售規(guī)模的增長而日益凸顯。

　　第二個(gè)案例是在供應(yīng)鏈上的明顯優(yōu)化。因?yàn)檎�車的零部件多達(dá)上萬個(gè)，因此需要整車商與零部件廠商密切協(xié)作，在滿足生產(chǎn)的前提下，盡可能壓縮庫存的 占用。在完成全面的供應(yīng)鏈信息集成之后，長安汽車的零部件庫存資金占用大幅下降到只有原來的幾十分之一。同時(shí)，長安汽車在交付時(shí)間上的改進(jìn)也非常明顯。 2010年，長安汽車從定單到交付汽車需要39天，這個(gè)數(shù)字與同業(yè)先進(jìn)水平的差距差不多有一倍，從而也明顯影響了企業(yè)的盈利能力。馬軍帶領(lǐng)整個(gè)信息部門， 再次從數(shù)據(jù)下手，通過定單、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨等各個(gè)環(huán)節(jié)所需時(shí)間的嚴(yán)格把控，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作，將39天縮短至20天，這一改善無論是對長安 汽車自身還是對其供應(yīng)商都產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。按照馬軍的估算，這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際上每年創(chuàng)造的價(jià)值空間高達(dá)數(shù)十億元，“我們的一個(gè)中期目標(biāo)是希望在2019 年可以將交付期縮短至14天。”

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)三：反客為主

　　“盡管我們在自主品牌的數(shù)據(jù)挖掘上處于相對領(lǐng)先的地位，但還是應(yīng)該看到和全球先進(jìn)的同業(yè)來比，還有很大提升空間。比如，福特的‘One Ford’策略，所有的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)都是一致的，這樣數(shù)據(jù)的一致性會(huì)非常好，相應(yīng)的利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘新機(jī)遇的可能性會(huì)大很多。”盡管對業(yè)績逆市增長進(jìn) 行了強(qiáng)力的IT支撐，但馬軍更多著眼于海外先進(jìn)企業(yè)在量化管理上的優(yōu)勢進(jìn)行趕超，“什么是精益化管理？不能量化，就不能管理，更談不上‘每天好一點(diǎn)點(diǎn)的’ 的持續(xù)精益改進(jìn)。”

　　隨著信息化程度的深入，長安汽車IT部門的核心角色已經(jīng)從業(yè)務(wù)的支撐向?qū)�業(yè)務(wù)的引領(lǐng)轉(zhuǎn)變，“這個(gè)轉(zhuǎn)變的節(jié)點(diǎn)主要是發(fā)生在2010年。”馬軍對此記憶猶新。

　　2010年，長安汽車趁著國內(nèi)汽車市場進(jìn)入換擋期之際，把相當(dāng)一部分精力用于強(qiáng)化內(nèi)功上，一下子上了8個(gè)精益項(xiàng)目，除了生產(chǎn)之外，還涉及研發(fā)、 工藝、市場、投資、工藝、財(cái)務(wù)等多個(gè)板塊，而IT部門在這場全面精益化的推進(jìn)過程中扮演著關(guān)鍵的幕后推手角色。當(dāng)時(shí)由于長安汽車除了生產(chǎn)管理部門之外，其 他部門對精益管理的變革理念缺乏足夠的心理準(zhǔn)備，這些齊頭并進(jìn)的精益項(xiàng)目一下子引起了公司11位分管老總的反彈。

　　面對質(zhì)疑的聲浪，馬軍帶領(lǐng)IT部門在IT系統(tǒng)中抓取了100多萬條數(shù)據(jù)，沿著上述8個(gè)精益項(xiàng)目的軸線全方位與國際先進(jìn)同行對標(biāo)，“IT部門是沒 有自己利益立場的，我們最終讓數(shù)據(jù)說話，這樣的做法說服力最強(qiáng)。”馬軍的這個(gè)舉措最終贏得了全公司的認(rèn)同與支持，最終這場全面精益化變革得以深入推進(jìn)。

　　事實(shí)上，恰恰是由于較早啟動(dòng)了全面精益化的轉(zhuǎn)型，使得長安汽車在近兩年的汽車產(chǎn)業(yè)增速下滑中保持了強(qiáng)勁的增長動(dòng)力。根據(jù)長安汽車最新公布的半年 報(bào)來看，2014年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入242億元,同比增長19. 77%，實(shí)現(xiàn)歸屬母公司凈利潤36.28億元，同比增長195%，EPS為0.78元。其中第二季度營業(yè)收入120億元，同比增長25.5%，實(shí)現(xiàn)歸屬母 公司凈利潤16.55億元，同比增長112%。

　　如今，長安汽車的IT部門已經(jīng)成為整個(gè)公司管理創(chuàng)新的牽引者。“我們過去的提法一直是——‘管理加IT’，管理先行，IT支持。今年5月15 日，我們董事長定調(diào)——IT不再僅僅是功能和手段，應(yīng)該是產(chǎn)品、是驅(qū)動(dòng)力。因此，我們的管理信息部也改名為管理創(chuàng)新與IT中心，并增添了信息化創(chuàng)新處、開 源處和算法中心。這對于我們下一步的工作，有一種打開了頭頂上面的天花板的感覺。”

　　數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)四：無中生有

　　在采訪的最后，馬軍提到了一個(gè)長安汽車高管們開始不斷思考的問題——“10年后消費(fèi)者還需不需要通過買車來獲得交通服務(wù)？”

　　馬軍以自身的購車經(jīng)歷現(xiàn)身說法，“我賣過兩次二手車，把折舊、保險(xiǎn)、油費(fèi)、保養(yǎng)、維修等等所有成本總體算過之后，發(fā)現(xiàn)通過買車來獲得交通服務(wù)的成本實(shí)在太高了。”

　　事實(shí)上，早在2013年8月，長安汽車高層在封閉學(xué)習(xí)和研討時(shí)就已經(jīng)聚焦討論“10年后消費(fèi)者是否還需要買車”這個(gè)話題，當(dāng)時(shí)正是嘀嘀打車與快 的兩家投入巨資補(bǔ)貼打車市場的“互聯(lián)網(wǎng)全面侵入生活浪潮”的第一波高|潮之中，“它們只是把這個(gè)問題及早提出來了而已，我們認(rèn)為技術(shù)的變革會(huì)推動(dòng)商業(yè)模式的 改變。”馬軍對這個(gè)生死攸關(guān)的問題保持著非常清醒的認(rèn)識。

　　按照馬軍的理解，技術(shù)變革對汽車行業(yè)帶來的影響主要體現(xiàn)在三方面：一是汽車會(huì)越來越智能化，谷歌的無人駕駛汽車已經(jīng)開始了很好的嘗試；二是汽車 動(dòng)力系統(tǒng)，隨著環(huán)保要求日益嚴(yán)格以及電池和軟件技術(shù)不斷發(fā)展，電動(dòng)機(jī)將會(huì)顛覆內(nèi)燃機(jī)現(xiàn)有的主導(dǎo)地位。特斯拉的橫空出世就是明證；三是消費(fèi)模式變化，云計(jì)算 讓IT服務(wù)化，未來“汽車即服務(wù)”，也將為汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)提供眾多的機(jī)遇。

　　“如果向服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們過去30年來積累銷售的1000萬臺汽車的背后，就是一千萬的客戶|數(shù)據(jù)。我們?nèi)绾瓮ㄟ^對這些數(shù)據(jù)的挖掘，同時(shí)在新增的銷 售中與客戶建立更緊密的互動(dòng)關(guān)系，這些都左右著我們?nèi)绾瓮ㄟ^大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略建立全新的商業(yè)模式，甚至未來長安汽車不需要賣車也同樣能夠?yàn)榍О偃f用戶提供優(yōu)質(zhì)的 出行服務(wù)。”值得注意的是，近一兩年來長安汽車的高層頻頻與國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭親密互訪，業(yè)界普遍猜測很可能會(huì)推出有相當(dāng)力度的“跨界”合作戰(zhàn)略，“無論 如何，這都需要我們具備良好的數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累、挖掘與經(jīng)營的能力，換句話說就是數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力量。”馬軍補(bǔ)充道。