采購總監(jiān)、副總裁雖非采購出身 但三年已成為專家

一個讀者來信，說他經(jīng)歷了三家國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的制造企業(yè)，每一家的采購老板都不是采購出身。這是不是意味著，采購經(jīng)理在國內(nèi)沒有真正的晉升通道嗎？這問題挺有意思。這幾年我接觸不少本土企業(yè)，也注意到采購的老總來自非采購領(lǐng)域的居多，我想跟采購職能在國內(nèi)相對比較年輕、一直在低水平運(yùn)作不無關(guān)系。

在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，物資以國家調(diào)配為主，內(nèi)部協(xié)調(diào)多于外部協(xié)調(diào)，作為公司對外的窗口，采購的地位就不高，做的其實(shí)是典型的“小采購”，即圍繞訂單操作。因?yàn)槭?ldquo;小采購”，所以就不能吸引最優(yōu)秀的人過去；因?yàn)槭?ldquo;小采購”，沒有挑戰(zhàn)，所以也沒法鍛煉出一流的員工來。特別對那些大型央企來說，合法合規(guī)歷來是采購的重頭戲，在不求有功、只求無過的大氛圍里，采購要做出突破性變革挺困難；而在維持現(xiàn)狀的過程中，采購很難成長為一流的高級管理人才。

在那些企業(yè)里，工作變動很小，有些人一輩子都在做采購，做成了“老采購”，但并不表明他們的專業(yè)水平有多高：他們職業(yè)起步的時(shí)候，采購還完全是個打雜職能，自然學(xué)不到系統(tǒng)的管理；從來沒有在采購水平高的公司做過，也沒有在別的職能做過，所以沒有“雜交優(yōu)勢”；雖說做了一二十年的采購，“經(jīng)驗(yàn)”看上去挺多，“走的橋比人家走的路還多”，但這“橋”無非是早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東，在同一座“橋”上徘徊，在低水平上重復(fù)。

但現(xiàn)在情況變了�，F(xiàn)在要做集中采購、管理需求、管理供給，這些“小采購”在業(yè)務(wù)水平上達(dá)不到要求，領(lǐng)導(dǎo)不了采購團(tuán)隊(duì)，那就只能從別的職能調(diào)。這看上去是斷了采購的職業(yè)發(fā)展，但如果那些“小采購”靠年資做成了老總，負(fù)責(zé)制定整個公司的采購政策、流程和系統(tǒng)，危害可就大了：想想看，他們自己沒系統(tǒng)學(xué)過、沒系統(tǒng)做過、也沒有看人家做過，現(xiàn)在卻要教公司這么多的采購怎么做，能做好嗎？我這幾年做培訓(xùn)，接觸了很多大型央企、國企，對此深有感觸。有些公司意識到了不足，通過培訓(xùn)、咨詢來提高；更多的公司則繼續(xù)在低水平徘徊。

其實(shí)美國也有過類似的問題。2001年前后我在美國讀商學(xué)院時(shí)，一位教授說，（在美國）采購部門以前是（百無一用的）人的最后落腳點(diǎn)。言下之意是如果你做不了技術(shù)、做不了銷售、做不了生產(chǎn)，那就去做采購吧；如果你連采購也做不了，那就只好卷起鋪蓋，另尋高就。這跟美國公司以前豎向集成盛行、采購的地位低有關(guān)。但進(jìn)入上世紀(jì)90年代以來，在豎向集成解體、外包盛行的情況下，采購的重要性大幅提升。為適應(yīng)新的角色，采購不得不力求突變，同時(shí)也培養(yǎng)了很多優(yōu)秀人才。北美的采購管理，其實(shí)也就是在最近二三十年大力發(fā)展起來的，尤其是全球采購開始盛行后。

采購總監(jiān)、副總裁這些高級職位，尤其是副總的職位，是領(lǐng)導(dǎo)職位，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)力，對專業(yè)能力要求不高。這也是為什么一個技術(shù)或財(cái)務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)完全可以管理采購部門。奧巴馬沒當(dāng)過一天兵，但可以做美國三軍總司令，也是同樣的道理。就這點(diǎn)而言，中美公司之間沒什么區(qū)別。這些高級管理人員，到崗位上，學(xué)習(xí)上三幾個月，其實(shí)也很快可以入門。我給一些這樣的高級管理者做過入門培訓(xùn)，他們一點(diǎn)就通，一兩天下來就能完全入門。他們做上三兩年，完全可以成為采購領(lǐng)域的內(nèi)行。對我們來說，不要有成見，也不要唯出身論。

此外，在國內(nèi)，采購長期以來不是個專業(yè)，大學(xué)也是最近些年才有采購專業(yè)。不是專業(yè)，所以就很難作為個職業(yè)來發(fā)展。雖說采購做到細(xì)處是個技術(shù)活，但在很多本土企業(yè)，采購多被當(dāng)作文科性職能，所以半路出家的人居多，而半路離開的人也多，真正能做到頂層的也就少。不像設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)，專業(yè)性強(qiáng)，報(bào)酬相對高，職業(yè)發(fā)展路線相對清晰，從基層一直做起，做到頂層的相對就多。而且正因?yàn)閷�業(yè)性強(qiáng)，非專業(yè)背景的人也很難主管財(cái)務(wù)和設(shè)計(jì)部門。

還有個原因，因?yàn)椴少彽母瘄敗顧慮大，一些老板往往派自己信任的人來擔(dān)任，而這些人往往是老總的親信，非采購專家�；蛟S有人要問，技術(shù)腐|敗的危害更大，在有些公司其實(shí)比采購腐|敗更普遍，為什么老板不讓自己的兒子去做設(shè)計(jì)的頭？原因呢，在于采購被很多公司視作文科性崗位、沒有技術(shù)難度，花錢的主，誰都做得來；而設(shè)計(jì)則否。這是個大誤區(qū)。原因有二：

其一，采購腐|敗的根源是缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商評估、準(zhǔn)入和績效管理體系，跟誰做關(guān)系不大。詳見拙文《根治采購腐|�。汗庥蟹謾�(quán)還不夠》。親信主管采購，往往是腐|敗更厲害，無非是肥水不流外人田，老板可以容忍罷了。打個極端的私企的比方：老爸是老板，一年賺1億；兒子做采購的副總裁，累死累活，一年工資50萬，分紅100萬。兒子平衡嗎？當(dāng)然不平衡。如何補(bǔ)足？灰色渠道來唄。難怪乎，越是親戚、親信主管采購，腐|敗往往越是嚴(yán)重。

其二，采購看上去是個花錢職能，實(shí)質(zhì)上是對發(fā)生在供應(yīng)商處的增值活動負(fù)責(zé)。在很多制造行業(yè)，大致有70%上下的產(chǎn)品成本是支付給供應(yīng)商的，這也意味著采購在管理公司70%上下的增值活動。找到合適的供應(yīng)商、把他們管好不容易。任人唯親，那70%上下的增值活動就注定沒法保證質(zhì)量，公司的績效能做好才怪了。沒做過統(tǒng)計(jì)，總覺得越是親戚、親信主管采購，公司的管理越是粗放，業(yè)績也越是慘淡。所以，親信、親戚管采購，腐|敗和績效都沒法保障，看不出是個上策。