領導力的應變新內(nèi)涵 需跳出來實現(xiàn)組織領導力蛻變

沒想到，研究領導力的北京大學光華管理學院組織管理學教授、副院長張志學，對被慣常津津樂道的領導力模型表現(xiàn)出一臉不屑，“你說的模型我都沒看。這類模型太多了，幾乎有關領導力的研究，每一篇文章都有一個領導力模型。那些模型，我認為不太有價值。”

在張志學的EMBA課上，他只用三張幻燈片介紹領導力概念的演變，第一張，介紹1980年代以來提出的轉型式領導力，這是因應變化和變革而生；第二張，與轉型式相對應的交易式領導力，這是產(chǎn)生于1980年代以前少有變化的世界中，這種領導力說白了是一種管理；第三張，是參與式領導力，顧名思義，就是從群眾中來，到群眾中去。其中，轉型式領導力是張志學最為推崇的，“在日趨變化多端的世界中，領導力一定是應對變化的，跟管理有本質(zhì)不同，管理是應對復雜性的。因此，沒有變化就不要談領導力，領導力一定發(fā)生在變化時。”針對轉型的概念，他進一步解釋道，“就是把各具特色的思想個體，用一個目標吸引過來，把‘盲流’變成目標一致的集體行動。”據(jù)此，張志學認為，領導力最根本的定義，應該是“影響一群人，達到某種目標的能力和過程。”西方學者一般認為領導力是一種能力，但張志學認為還應該是一個過程，“要想讓眾人跟你一起達到某個目標，這里面還存在彼此互動的過程。這是一個化學反應過程，能力是靜態(tài)的，而能不能點燃追隨者或者下屬，則需要在動態(tài)的過程中實現(xiàn)。”

傳統(tǒng)領導力研究的致命短板研究領導力的學者通常是組織行為學的研究者，張志學也不例外，他所謂的領導力化學反應過程，實際上就是從組織角度去觀察的。

在張志學的領導力課上

然而，在采訪中他卻突然說，“組織行為學研究領導力存在致命缺點，不少西方學者都把著眼點放在內(nèi)部，研究組織內(nèi)部的領導力(leadershipintheorganization)，也即上級如何激勵、管理下級、上下級如何互動等。這些內(nèi)容大多屬于常規(guī)的管理實踐、怎么能把握領導力的本質(zhì)呢？”西方關于領導力的研究汗牛充棟，但張志學認為能給人以啟發(fā)的東西太少了，“西方盡管有領導力研究的奠基者，諸如哈佛商學院的約翰·科特、南加州大學的沃倫·本尼斯等，他們對于卓越的領導者進行了深入的研究，但大部分組織行為學的研究者們卻不像他們那么幸運，不能直接接觸到優(yōu)秀的企業(yè)家，只能跑到企業(yè)內(nèi)找中高層經(jīng)理作為研究對象，因此，最終出來的研究成果大多屬于局限在內(nèi)部的管理行為及其效果。”

但是，領導者是需要帶領組織應對一切外在變化的，因此，張志學認為，“領導力還有更重要的內(nèi)涵，那就是站在組織之上的領導力(leadershipoftheorganization)”。這個判斷正是他的團隊研究領導力的主要方向。“一個人要能設立一個足以吸引眾人跟隨的目標，他就必須能夠在外部紛繁復雜的動態(tài)世界中，發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，那是一些一般人看不見的東西。而要發(fā)現(xiàn)這些東西，他必須跳出組織已有的框架，站在更高處去看外界。”比如，毛澤東在張志學看來，就很具有這種外部領導力風范。就在不少中國知識分子和社會精英們熱衷效仿蘇俄模式，在城市掀起革命時，毛澤東卻敏銳地意識到農(nóng)民的作用。他通過對農(nóng)村的大量調(diào)研，抓住了農(nóng)民的基本訴求，據(jù)此用激動人心的目標召喚來了農(nóng)民，形成了革命的主力軍，這個大軍支持他成功地實現(xiàn)了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。這種抓住大眾需求并制定相應目標的領導力，被張志學定義為反應式(reactive)領導力。與此相對，他還定義了另一種外部領導力模式，就是遠遠走在大眾需求意識前面的前瞻式(proactive)領導力。喬布斯是這種模式的典型代表。喬布斯的先見之明，最早引起共鳴的不是大眾，而是精英—那些跟他有類似探索方向但達不到與他一樣高度的人，當精英被吸引跟著走時，精英身后的大眾也逐漸簇擁過來，形成了更為龐大的跟隨潮流。

無論是反應式還是前瞻式領導力，都有一個共同特征，那就是能對動態(tài)復雜的環(huán)境信息異常敏感，能把點點滴滴碎片化的有用信息抽離出來連接成片，建立所謂的一致、連續(xù)的方向圖譜。

設立目標是領導力的關鍵

目標是領導者吸引一群人的粘連劑。因此，設立目標的能力，成為領導力的關鍵。張志學認為，要設立一個能足夠引起人共鳴并自愿跟隨的目標，領導者必須具備高超的概念思考和判斷能力，也就是能在普通人看起來很平常的繁雜信息中，發(fā)現(xiàn)變化的苗頭，并對此進行創(chuàng)造性思考和批判性思維，直至作出方向目標的判斷。

這種能力被一些人看成是天生的，但張志學更相信這是長期歷練積累的結果。在他看來，即使諸如李嘉誠、任正非、柳傳志們，也是在身經(jīng)百戰(zhàn)的過程中使這種能力逐漸爐火純青的，“通過歷練，學會在任何場景和場合中分析問題并拿出解決方案，然后再通過實際應用檢驗差錯，最終總結經(jīng)驗教訓，形成積累。”因此，張志學經(jīng)常鼓勵他的那些EMBA高管學生不僅要注重課堂模擬，更要增加行業(yè)內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外各種實際工作實踐的歷練。在他的課上，他也從來不告訴學生應該如何提升領導力，而是盡可能啟迪他們獨立思考、沿著多個方向去進行辨識性分析和統(tǒng)合性思考。每當學生拿出決策時，張志學還要逼問，“為什么要做出這樣的決策，請給我至少三條理由。”張志學希望學生們回到各自崗位后，也要保持這種不斷問為什么的方式。這種反詰方式一旦用多了，就習慣成自然、鍛煉出概念思考和判斷能力。

當然，要獲得這種能力，張志學還強調(diào)了領導者對業(yè)務專精的重要性，“一個企業(yè)家，設立任何目標，首先他自己要懂行。李彥宏是因為精通搜索技術，所以才能成功創(chuàng)辦百度，同樣，馬化騰對即時通信技術也非常熟悉。如果這些人不是所在行業(yè)的專家，他們怎么能對各種信息具有足夠的敏感呢？”

領導力的最佳狀態(tài)是影響力，而這種狀態(tài)在張志學看來，也是靠有吸引力的目標來促成的，“如果你沒有能力設立好的目標，那么可能發(fā)現(xiàn)，你費九牛二虎之力也不一定能聚攏來人。即使來的人，也可能不好好跟著你干，因為你沒有影響力、沒有吸引力。”張志學所描繪的這種局面，實際上正在不少企業(yè)上演，很多企業(yè)老板總覺得缺人，其實根源問題不在人才，而在于老板自身的領導力問題，比如國內(nèi)一家知名互聯(lián)網(wǎng)公司近年來人員流失嚴重，離開的人就感嘆到，“不知道老板到底要什么，一天一個主意。”

不過，僅憑有吸引力的目標還是不夠。張志學說，他看到有些企業(yè)家設立的目標還是很有意思的，但是，沒有把這個目標講清楚、溝通能力有問題；如果目標和溝通能力都不錯，那么，還有可能的問題就出在，企業(yè)家的做人做事風格不為員工所接受，或者企業(yè)的激勵機制有問題。所以，從組織目標到組織業(yè)績存在一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)掉鏈子就導致了企業(yè)的問題。

由外到內(nèi)的領導力化學反應

目標實現(xiàn)是靠戰(zhàn)略保證的，張志學認為，“與設立目標一樣，制定戰(zhàn)略也對領導者的概念思考和判斷能力提出了很高的要求，沒有明確的目標，就很難談及清晰的戰(zhàn)略。”

從戰(zhàn)略執(zhí)行開始，領導力的化學反應過程展開了，“領導力是分層的，從遠見演化成戰(zhàn)略，再演化到組織架構和控制系統(tǒng)。思考和決策的方法也是這樣一層一層往下，像大火一樣蔓延到組織的每個角落，點燃每個環(huán)節(jié)責任者的領導力意識，讓他以同樣的領導力方式明確所堅持的重任和所能夠達到的目標。”

即使在內(nèi)部，領導力也是著眼于變化的，張志學認為，“與內(nèi)部管理的靜態(tài)特征不同，內(nèi)部領導力是一種點燃、蔓延、滲透的動態(tài)過程，高一層職位的人，設立了一個吸引下屬的目標，并隨機應變地用各種有效方式激勵或感染下屬的跟隨，而為了達到最好的目標實現(xiàn)效果，他還要激發(fā)和寬容下屬的主動、獨立創(chuàng)新意識。于是，在管理制度的邊界里，一個活躍的領導力化學反應過程在持續(xù)發(fā)生著，整個組織生機勃勃，每個人獨立進行辨識性、創(chuàng)造性思考，每個人的目標歸依到企業(yè)的總目標上，這就形成了具有競爭優(yōu)勢的軟實力。”

這種化學反應在很多優(yōu)秀的企業(yè)很常見。人們常說的IBM人的藍色基因、華為人的奮斗基因等，都是這種化學反應長期積累的人的做事方式的習慣沉淀。

跳出來實現(xiàn)組織領導力(leadershipoftheorganization)的蛻變

幾年前，張志學及其合作者曾經(jīng)把106位中國企業(yè)高管與北美以及亞洲四小龍的同行在領導風格方面進行過對比（見表1，領導風格的差異），結果顯示，無論是北美還是亞洲四小龍的企業(yè)高管，都是社交型和參與型的領導方式，也就是注重向各種人搜集信息，發(fā)揮團隊力量，搭好班子、建好隊伍，用目標引領隊伍；但中國高管卻大都表現(xiàn)為親力親為、注重細節(jié)的任務導向型。

領導風格的差異

中國企業(yè)高管不少都是創(chuàng)業(yè)元老，創(chuàng)業(yè)時他們就是這樣一摞袖子身先士卒，用行動感染和帶動周圍的人。于是，自己動手的習慣養(yǎng)成了。當企業(yè)做大時，他們?nèi)匀幌裢�常那樣沖鋒陷陣，如救火隊長式的，哪里有問題就出現(xiàn)在哪里�？墒牵瑐�人的精力是有限的，當企業(yè)變大時，他們感覺對企業(yè)有些控制不住了。在他們忙于瑣碎的事務時，對外界的感覺、思考時間就少了，久而久之，他們變得失去遠見、也失去了凝聚員工的磁鐵式的遠大目標，整個組織因此逐漸渙散。這樣的現(xiàn)象，在中國企業(yè)中很常見，很多創(chuàng)業(yè)型高管自己也知道這種領導方式的弊端，可他們苦惱的是，如何才能改變這種方式，實現(xiàn)領導力高屋建瓴式的蛻變呢？

“跳出企業(yè)之外，站到企業(yè)之巔。”張志學回答到，“只有把自己變成一個局外人，才能發(fā)現(xiàn)山外有山，看到企業(yè)在市場上的真實地位和問題，看到外邊的變化。”

但是，企業(yè)家的另一個疑惑隨之而來，“如何才能沒有后顧之憂地跳出來，站到企業(yè)之上呢？”因為他們感到自己就是被瑣事纏著脫不開身，似乎離開一天企業(yè)就要大亂。

“建設好一個能自行運轉的組織。”張志學再次回答。柳傳志堅持“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的結果，就是讓他可以有2/3的時間站到聯(lián)想之外。而任正非和王石也是憑著對各自組織的傾力打造以及人才的著重培養(yǎng)，為他們贏得了游離于企業(yè)管理之外的領導力蛻變。

成功管理者的決策風格轉換

張志學認為，這些企業(yè)家能成功實現(xiàn)蛻變，跟他們軍旅出身有很大關系，“凡是在軍隊待過的人，都能理解組織的深刻意義。軍事行動的目標緊迫而清晰，軍隊追求準確打擊，需要快速調(diào)動資源，都必須動用組織的目標。軍隊的這套組織建設理論，在這些企業(yè)家進行企業(yè)治理中，無疑會起到很大影響作用的。”為了證明自己的觀點，張志學還指出，實際上，世界500強企業(yè)CEO的搖籃并不是大家熟知的哈佛商學院，而是西點軍校，“全世界最有組織的團體是軍隊。”

這些企業(yè)家的成功，對其他企業(yè)家無疑具有示范作用。但是，張志學提醒到，學習榜樣也要根據(jù)自己所面臨的環(huán)境和行業(yè)來有選擇的進行。“不少中國企業(yè)高管很盲目，前天學韋爾奇，昨天學柳傳志，今天學稻盛和夫，不知道明天還要學哪個冒出來的人。領導者整天在沙盤上摸泥巴，沒有回歸到自己實際面臨的問題上來。”張志學認為，這就反映出領導者缺乏概念思考和判斷能力，沒有足夠充分的自信。

大小企業(yè)領導力差別

“領導者一定要具備概念思考和判斷能力，因為領導力是要應對變化的。這個本質(zhì)一定不能被忽略。”談到最后，張志學仍然不忘了強調(diào)這句。