外貿(mào)企業(yè)回歸的痛與惑 專家點(diǎn)評新風(fēng)險(xiǎn)與新機(jī)遇

蕭山火車站到蕭山轄區(qū)內(nèi)的靖江鎮(zhèn)，一路上滿目紡織服裝類企業(yè)，在12月的冬雨中顯得異常冷清。在蕭山的外貿(mào)或者貼牌企業(yè)，據(jù)說大部分已經(jīng)停產(chǎn)，而整個(gè)杭州大部分紡織服裝企業(yè)工人都已經(jīng)提前放假回家。做外銷的不敢接單，做內(nèi)銷貼牌的又接不到單，這是杭州服裝紡織企業(yè)乃至全國同類企業(yè)面臨的窘境。

不過，位于靖江鎮(zhèn)的浙江琳諾紡織品有限公司廠房里卻機(jī)器轟轟作響，工人不得不天天加班到晚上九點(diǎn)，并且這樣的緊張勞作要持續(xù)到春節(jié)放假前的最后一刻。這樣還在熱火朝天干的紡織企業(yè)，目前在杭州估計(jì)還不到一成。如果不是2007年毅然決然地全部停掉外貿(mào)業(yè)務(wù)，完全轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)，浙江琳諾現(xiàn)在的命運(yùn)或許如周邊大部分外貿(mào)企業(yè)一樣，茍延殘喘。

在距離靖江50公里的富陽，做成品沙發(fā)出口的杭州萬匯實(shí)業(yè)有限公司不敢走琳諾那樣的極端，他們是在兩條腿走路，堅(jiān)持外貿(mào)業(yè)務(wù)的同時(shí)，將有限的資源投入到國內(nèi)市場。這兩家純外貿(mào)型企業(yè)，都正在國內(nèi)市場中試圖摸索出一條活路。

轉(zhuǎn)型入錯(cuò)行

琳諾主要做地毯、窗簾、抱枕及羽絨被等紡織品，在蕭山眾多類似的純外銷加工型企業(yè)中規(guī)模屬于中等偏上。七八個(gè)經(jīng)營管理人員，之前每年做幾千萬美元的業(yè)務(wù)很輕松。然而，2007年浙江琳諾做了一個(gè)非常極端的選擇—把原本三四百號工人裁減至三四十人，并且打定主意“不管多好的外貿(mào)單子，都不接”。

此時(shí)金融危機(jī)還未顯現(xiàn)，但琳諾已經(jīng)覺察自身發(fā)展的困境，除了成本上漲的壓力，企業(yè)還面臨著不可控的人民幣升值壓力，并且對外商的議價(jià)能力也越來越弱。琳諾副總經(jīng)理撒蘭濤表示，到2007年底有些外商就已經(jīng)撇開外貿(mào)公司，直接找到工廠談生意，其對中國市場的了解比中國企業(yè)還清楚，他們能精準(zhǔn)地算到加工企業(yè)的利潤率。當(dāng)時(shí)對外貿(mào)企業(yè)而言，接單開機(jī)器生產(chǎn)只為了少虧一點(diǎn)，因?yàn)椴婚_機(jī)器意味著虧更多。到了2008年、2009年，外貿(mào)企業(yè)面臨的境況則是接單時(shí)算算能賺錢但最后都虧錢，人民幣升值以及通貨膨脹將原本就只有5%或者8%的利潤都清洗掉了。

幸運(yùn)的是琳諾掉頭較早，避免了其他外貿(mào)企業(yè)等死的慘境。然而轉(zhuǎn)型在一定程度上也是找死，琳諾就險(xiǎn)些走上了一條不歸路。

琳諾之前做熟了紡織業(yè)，轉(zhuǎn)型后總覺得“做生不如做熟”，事實(shí)上大部分中小外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷時(shí)都會(huì)做老本行，卻不料前方正有一個(gè)陷阱在等著它跳。撒蘭濤說：“當(dāng)時(shí)想法很簡單，也做了一些市場調(diào)查，覺得家紡行業(yè)市場環(huán)境不錯(cuò)，利潤還可以，而且床上用品在中國大家紡的概念中發(fā)展得相對慢一些，消費(fèi)潛力還很大。”琳諾有點(diǎn)盲目地進(jìn)入了，然而“剛脫虎口又入狼窩”，國內(nèi)市場競爭的白熱化超乎它的想象。

最初琳諾面臨的是選擇是做純流通產(chǎn)品，還是做高附加值的自有品牌。前者模式操作簡單，產(chǎn)品生產(chǎn)出來直接拉到批發(fā)市場，但是品牌附加值低，利潤空間薄，純粹打價(jià)格戰(zhàn)。事實(shí)上，琳諾在這種模式上并沒有價(jià)格優(yōu)勢。中國床上用品產(chǎn)業(yè)集中地在南通，那里從面料采購到加工、包裝等已經(jīng)存在成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，就連杭州做得還不錯(cuò)的二十多家床上用品品牌的面料也大都從南通采購。更何況光南通的一個(gè)鎮(zhèn)就有一千多個(gè)品牌專做全國各大批發(fā)市場，就琳諾所擁有的資源而言，參與爭奪那條羊腸小道，無異于死路一條。

2008年3月，琳諾以“艾美達(dá)”自有品牌，在杭州開設(shè)了第一家床上用品直營店，并陸續(xù)在嘉興和蕭山等經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)地區(qū)嘗試開設(shè)專賣店，產(chǎn)品的價(jià)格與定位則向水星家紡看齊。然而無論是經(jīng)銷商還是琳諾自己，不久都“感覺到不對了”。作為一個(gè)全新品牌，“艾美達(dá)”沒有任何產(chǎn)品附加值，經(jīng)銷商直言其產(chǎn)品無論是性價(jià)比還是豐富程度，都無法在市場上立足，他們甚至直接到南通拿低檔次的批發(fā)貨，擺在花了十幾萬裝修費(fèi)用的艾美達(dá)專賣店里銷售。撒蘭濤坦言，他們在蕭山當(dāng)?shù)匾粋�(gè)三百多平米的直營店，一年銷售額也就是十幾萬，僅僅能支付人員工資與房租等開銷，“我們與其辛苦地開這個(gè)店，還不如把貨扔到錢塘江里”。

資金、產(chǎn)品開發(fā)能力等各方面原因?qū)е?ldquo;艾美達(dá)”在產(chǎn)品的深度和寬度上達(dá)不到市場的要求。比如單就四件套產(chǎn)品，可能要做幾十甚至上百個(gè)款式，而在一個(gè)兩三百米的專賣店中，必須具備寬泛的產(chǎn)品線，呈現(xiàn)大家紡的概念，消費(fèi)者才更愿意來購物。同時(shí)，在生產(chǎn)上，琳諾也面臨兩難，因?yàn)橹挥兴奈寮业辏瑢ν�一花型產(chǎn)品的銷售需求只要一百套就夠了，但實(shí)際生產(chǎn)量卻要達(dá)到一千套，這么多貨又沒有足夠多的經(jīng)銷商去賣。琳諾當(dāng)時(shí)對庫存控制得比較好，但這也恰恰導(dǎo)致其銷售網(wǎng)絡(luò)受限。撒蘭濤說，當(dāng)時(shí)的困惑是做了沒有地方去賣，但是不做就不會(huì)有經(jīng)銷商來幫你賣，單靠自己的直營店就更做不出來，從而出現(xiàn)惡性循環(huán)。

在早期的探索中，琳諾犯了所有同類轉(zhuǎn)型企業(yè)幾乎都會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤—對國內(nèi)銷售資金周轉(zhuǎn)預(yù)期不足。外貿(mào)模式的特點(diǎn)是前期投入小，資金周轉(zhuǎn)快，沒有庫存；做內(nèi)銷正好相反，前提投入大，在資金、庫存、人員等方面又要承受很大壓力，風(fēng)險(xiǎn)高，可能要三年后才盈利，但如果先期不大投入又做不起來。

撒蘭濤憧憬道，如果當(dāng)初有五千萬啟動(dòng)資金，“艾美達(dá)”這個(gè)品牌或許就做起來了。然而做外貿(mào)的慣性思維讓琳諾在資金投入上比較保守，不敢對品牌做大推廣。嘗試了一年多，最終不得不停止對“艾美達(dá)”的生產(chǎn)和運(yùn)作。

兩條腿走路

就在琳諾開第一家床上用品直營店的前一年，位于富陽的杭州萬匯實(shí)業(yè)也在杭州新月東方家具城開設(shè)了國內(nèi)第一家WILWAY沙發(fā)專賣店，但萬匯實(shí)業(yè)走得并不像琳諾那樣激進(jìn)。2004年才成立的萬匯實(shí)業(yè)以生產(chǎn)外銷沙發(fā)套起家，其董事長朱國軍表示，這個(gè)行業(yè)進(jìn)入門檻并不高，只要有產(chǎn)能并且保證品質(zhì)，訂單就很多。隨著越來越多的美國沙發(fā)品牌從中國進(jìn)口整套成品沙發(fā)，2006年萬匯實(shí)業(yè)也就跟著轉(zhuǎn)型開始做成品沙發(fā)OEM，并將產(chǎn)品定位于美國中產(chǎn)階級家庭使用的中高檔類。此時(shí)中國一下子冒出許多新工廠來接單做出口美國的成品沙發(fā)，并且到2008年出口額達(dá)到了80億美元。

在中國工廠大肆擴(kuò)大產(chǎn)能的同時(shí)，美國整個(gè)沙發(fā)市場的銷售額卻從2006年開始出現(xiàn)疲軟。沙發(fā)行業(yè)有個(gè)規(guī)律，就是在整體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)差之前會(huì)提前轉(zhuǎn)差，而恢復(fù)則要比整體經(jīng)濟(jì)恢復(fù)慢一兩年，整個(gè)發(fā)展弧線特別長。當(dāng)時(shí)，中國對美國成品沙發(fā)的出口量很快超過了意大利，然而突然加大的供應(yīng)量也使得整個(gè)沙發(fā)加工出口市場呈現(xiàn)供過于求的狀態(tài)。這從萬匯實(shí)業(yè)每年增速可見一斑：2004年到2006年每年翻一番，2006年到2008年每年為30%，此后則是每年10%。

其實(shí)，朱國軍在2004年成立公司時(shí)就注冊了WILWAY（萬匯）的品牌，只是一直雪藏著，因?yàn)?ldquo;一開始就想到遲早有一天要做自己的品牌，否則不會(huì)有發(fā)展的潛力和空間”。但萬匯實(shí)業(yè)2007年嘗試在國內(nèi)開的第一家專賣店不太成功。如同大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)一樣，朱國軍原本認(rèn)為把外貿(mào)尾單拿來做內(nèi)銷即可，而且除了店鋪本身位置不佳，當(dāng)時(shí)品牌管理人員亦缺乏經(jīng)驗(yàn)，基本上在等客戶上門。開一個(gè)專賣店每年要有一兩百萬的投入，此時(shí)朱國軍做內(nèi)銷的決心并不大，畢竟外銷單子利潤低但量還在，業(yè)務(wù)發(fā)展也比較平順。

不過，2010年朱國軍下定決心做內(nèi)銷了，除了內(nèi)銷可以規(guī)避每年5%的匯率損失，他更中意的是產(chǎn)品自主定價(jià)權(quán)。“美國零售店議價(jià)能力太強(qiáng)了，定價(jià)權(quán)完全在他們手里，一套沙發(fā)賣599美元，就永遠(yuǎn)是這個(gè)價(jià)，不管你這邊生產(chǎn)成本怎么上漲、匯率怎么變化。”而且中國加工企業(yè)大多抱著提高銷量、做產(chǎn)值的目的，對美國零售店而言就是“你不做自有人做”。其實(shí)這種自殺式擴(kuò)張，最終連薄利都沒有，都會(huì)虧損。

做內(nèi)銷，在朱國軍看來，雖然有點(diǎn)被迫但時(shí)機(jī)也成熟了。萬匯實(shí)業(yè)做了八年外貿(mào)，已經(jīng)在產(chǎn)品品質(zhì)和資源上有了扎實(shí)的積累，也培養(yǎng)了自己的設(shè)計(jì)人員和技術(shù)人員；而且美國是全球沙發(fā)行業(yè)信息匯集最集中、競爭最激烈的市場，一直專注于做美國市場的萬匯實(shí)業(yè)對于全球性競爭了解得比較充分。就國內(nèi)市場而言，朱國軍所看重的中產(chǎn)階級消費(fèi)群體也成熟了。

朱國軍自視萬匯實(shí)業(yè)具有“正規(guī)軍”的優(yōu)勢，因?yàn)閲鴥?nèi)家具市場大多數(shù)為小作坊式生產(chǎn)，其在產(chǎn)品質(zhì)量上與外貿(mào)企業(yè)相比有很大差異。面對具有成熟品牌的大企業(yè)，朱國軍則采取差異化競爭，試圖引導(dǎo)消費(fèi)者嘗試美式客廳文化。而且他們還有價(jià)格優(yōu)勢，同樣產(chǎn)品價(jià)格則要低10%-20%。在產(chǎn)品上，朱國軍也完全改變了之前銷外貿(mào)尾單的做法，而是對外銷產(chǎn)品中的精品進(jìn)行符合中國消費(fèi)者需求的微創(chuàng)新。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置獨(dú)立的中國事業(yè)部以及品牌管理部，朱國軍聘請了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，并且放手讓團(tuán)隊(duì)去操作內(nèi)銷市場，自己的精力主要還是放在產(chǎn)品的品質(zhì)上。“這個(gè)行業(yè)沒有捷徑，產(chǎn)品都是靠手工做出來的，在市場上靠得是口碑，因此品牌的建立要有品質(zhì)保證，這背后有一整套生產(chǎn)系統(tǒng)的支持，一旦降低標(biāo)準(zhǔn)再要恢復(fù)就很難了。”

盡管打算在國內(nèi)市場開100家店，但目前朱國軍只在杭州開了四家店作為試驗(yàn)場，積累培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)、流程等經(jīng)驗(yàn)，并且通過每家店的銷售業(yè)績來決定下一步的市場拓展。

萬匯實(shí)業(yè)并沒有像琳諾那樣完全倚重國內(nèi)市場，朱國軍期待企業(yè)能在外貿(mào)和內(nèi)銷上兩條腿走路，因此除了原有的OEM，他在美國嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售自有品牌的沙發(fā)，后者培育了兩年，直至2011年才有銷售量。

尋找藍(lán)海

琳諾就沒有萬匯實(shí)業(yè)那么篤悠了，內(nèi)銷已經(jīng)是生死攸關(guān)的事情。撒蘭濤思考，轉(zhuǎn)型成敗的核心要素還是要選對細(xì)分行業(yè)，尤其紡織外貿(mào)類企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模都不大，必須找到一個(gè)馬上能見效的產(chǎn)業(yè)，否則熬不了一年就得死。第一次轉(zhuǎn)型，琳諾選擇了一個(gè)低產(chǎn)出高投入的產(chǎn)業(yè)，玩慣了資金快速周轉(zhuǎn)的外貿(mào)企業(yè)完全不適應(yīng)。第二次該轉(zhuǎn)向何方？

蕭山是羽絨之都。2009年，琳諾瞄準(zhǔn)了一個(gè)已經(jīng)在市場存活了10年卻仍然能讓消費(fèi)者耳目一新的產(chǎn)品—羽絨內(nèi)衣。撒蘭濤開玩笑說，自己經(jīng)常在全國經(jīng)銷商大會(huì)上說，這是一個(gè)見人說人話見鬼說鬼話的產(chǎn)品。它在羽絨服和內(nèi)衣之間重新細(xì)分了一個(gè)市場，創(chuàng)造了一種消費(fèi)需求。其實(shí)羽絨內(nèi)衣在10年前就由蕭山當(dāng)?shù)匾患壹徔椘髽I(yè)開發(fā)出來了，但一直作為功能性產(chǎn)品，保暖但難看，購買人群為老年人，每年也就千把萬的產(chǎn)值。琳諾要做的，是像加多寶重新定位王老吉涼茶那樣，對羽絨內(nèi)衣進(jìn)行變革和創(chuàng)新，針對三十歲以上消費(fèi)群，加入時(shí)尚的設(shè)計(jì)元素，讓它變得好穿又好看。

僅用了兩年時(shí)間，琳諾的“羽妃”牌羽絨內(nèi)衣就做到了行業(yè)老大，其銷售額從2009年六百萬元，猛增至2010年兩千萬元，2011年更是達(dá)到了八千萬元，而排名第二的企業(yè)也就兩千萬元。撒蘭濤說，能做起來的一個(gè)重要原因就在于這是一個(gè)藍(lán)海，市場上幾乎沒有同類產(chǎn)品，因此在全國招商很容易，銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)得很快。“以前做床上用品，一年辛苦做來下來全國也就一二十個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在振臂一呼，一年就在全國鋪了一千個(gè)點(diǎn)。有了網(wǎng)絡(luò)，貨賣得出去，我們就敢大量生產(chǎn)，這樣形成了一個(gè)良性循環(huán)。”

然而，琳諾沒有高興多久，就又一次陷入了苦惱。2011年國內(nèi)市場一下子冒出了40個(gè)羽絨內(nèi)衣品牌，而且產(chǎn)品款式完全仿照琳諾在2010年銷量非常好的經(jīng)典款。撒蘭濤倒不在意這些草寇企業(yè)對其銷售額的影響，卻擔(dān)心這些攪局者會(huì)將一個(gè)新生市場變得新生市場變得雜亂無章，乃至最后大家全都死掉。

要把羽絨內(nèi)衣市場從“走鋼絲”變成“走鋼管”，最終變成走小路再到大路，需要眾多參與者一起培育，但“羽妃”剛做了兩年，還沒有什么產(chǎn)品附加值，消費(fèi)者對其認(rèn)知度并不高。撒蘭濤清醒地認(rèn)識到，目前消費(fèi)者的購買還屬于產(chǎn)品消費(fèi)而非品牌消費(fèi)，一旦像波司登這樣實(shí)力更強(qiáng)的企業(yè)參與其中，以琳諾目前的境況，是無法抗衡的。

要從眾多競爭者、仿冒者中突圍，撒蘭濤認(rèn)為企業(yè)唯有加強(qiáng)自己的產(chǎn)品開發(fā)能力、終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及品牌推廣。但第一項(xiàng)就是琳諾自身面臨的最大困境——產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新能力不足。“大牌設(shè)計(jì)師看不上這個(gè)行業(yè)，我們也養(yǎng)不起，自己培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)在開發(fā)設(shè)計(jì)上還跟不上市場的需求，穩(wěn)定的產(chǎn)品開發(fā)體系還沒有形成。”

2012年琳諾刻意放緩增速，目標(biāo)定在1-1.2億元，也是受資金、人才等因素制約。撒蘭濤說民間借貸是企業(yè)絕對不碰的紅線，但明年產(chǎn)值1億的話，啟動(dòng)資金要五六千萬，除了自有資金，更多還是來自銀行貸款，而從銀行融資實(shí)際成本超過10%，萬一貸到的不是現(xiàn)金而是匯票，貼現(xiàn)成本又要再加10%，但企業(yè)利潤并沒有這么高。

此外，阻滯琳諾腳步的還有產(chǎn)能，而產(chǎn)能又受限于目前普遍存在的民工荒。廠里一線技術(shù)工人，好的話一個(gè)月也有五六千收入，但是一樓廠房還是因?yàn)檎胁坏饺硕�空著，為此琳諾不得不到勞動(dòng)力大省安徽去建立生產(chǎn)基地，來滿足企業(yè)未來五年的發(fā)展。這也是蕭山地區(qū)紡織企業(yè)到外地建廠的首例。

企業(yè)存亡的威脅隨時(shí)存在。最近一直出差的撒蘭濤又遇到了一個(gè)難題：預(yù)期銷售額中80%已經(jīng)從廠里出貨，但產(chǎn)品還沒有真正到消費(fèi)者手里，因?yàn)榻衲晔鞘�年不遇的暖冬，代理商和�?jīng)銷商手頭都壓著貨，經(jīng)銷商補(bǔ)貨頻率和金額與去年相比不那么景氣。“現(xiàn)在要想辦法幫助經(jīng)銷商減少庫存，把貨賣出去，否則今年他們死，明年就是我們死。”

專家點(diǎn)評

要形成真正的品牌思維

不能否認(rèn)，靠別人供給電源的生活，讓很多外貿(mào)企業(yè)逐漸發(fā)展起來。他們學(xué)會(huì)了大品牌的技術(shù)、方法和管理，深知產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的格局，欲尋求進(jìn)一步的發(fā)展與突破。我稱之為處在掌握“開關(guān)權(quán)”的重要關(guān)口。在此種情況下，一部分企業(yè)急功近利，選擇了走山寨之路，結(jié)果是另一種黑暗日子。另一些企業(yè)，則開始了尋找“開關(guān)權(quán)”的另一次創(chuàng)業(yè)，這就是創(chuàng)立自己的品牌。

創(chuàng)品牌就要擁有自己的渠道、終端、傳播。而這些都需要錢和時(shí)間，對于轉(zhuǎn)型企業(yè)有難度。但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，不管是現(xiàn)實(shí)還是理想，擁有自己的渠道和品牌，是企業(yè)撐控“開關(guān)權(quán)”的核心。

中國這個(gè)全世界最大的市場，相對于投資需求而言，我們消費(fèi)需求的增長還有巨大的上升空間，城鄉(xiāng)居民的消費(fèi)潛力仍然十分可觀；相對于政府消費(fèi)而言，居民消費(fèi)有很大的增長潛力；相對于城市而言，農(nóng)村消費(fèi)市場有很大的發(fā)展空間。只要在這個(gè)龐大的內(nèi)需市場中站住腳，你的品牌就有極大創(chuàng)造機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)剛性需求會(huì)讓消費(fèi)者對產(chǎn)品有更深厚的體驗(yàn)，企業(yè)也更容易建立與消費(fèi)者的關(guān)系。所以，在經(jīng)濟(jì)整個(gè)格局中看品牌，在整個(gè)消費(fèi)走勢中看品牌，企業(yè)才會(huì)真正出頭。

琳諾和萬匯這兩家企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造強(qiáng)大的剛性需求，就要先認(rèn)清楚所處市場的本質(zhì)。首先是要有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，沒有這個(gè)創(chuàng)新性就無法有好的體驗(yàn)，沒有好的體驗(yàn)也無從認(rèn)知品牌。品牌是講產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與品牌的美感，比如琳諾更多在內(nèi)衣的情感性上下功夫，產(chǎn)品的差異化與創(chuàng)新性就會(huì)大大加強(qiáng)。千萬不要在保暖上折騰，這上面已經(jīng)沒有什么空間了。沙發(fā)也一樣，舒適性不是第一位的，美感才是第一位的。只有美感才有體驗(yàn)，只有形式感才有深入的吸引力。

當(dāng)然，大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)的資產(chǎn)并不大，在手頭資金并不充裕的情況下，要運(yùn)作一個(gè)全新品牌，首先要把有限的資金用在品牌的戰(zhàn)略定位上，從品牌定位上顛覆相關(guān)競品的優(yōu)勢，從而開創(chuàng)一個(gè)新品類。其次，在相關(guān)多元化的策略指引下，有效地選擇新品類的空間值，不要選錯(cuò)了方向。第三，借助網(wǎng)絡(luò)營銷與口碑行銷來啟動(dòng)市場，這是一種最節(jié)省的品牌認(rèn)知法。在具體的做法上，要先有好的品牌戰(zhàn)略，再有好的適合于市場的產(chǎn)品，其次是設(shè)計(jì)好銷售的渠道。新品牌以渠道打天下，是一條相對好的捷徑。以渠道帶品牌，以品牌促渠道，前期主要是靠產(chǎn)品力拉動(dòng)，后期才可能有品牌力；在品牌力形成之前，以傳播力牽引。

就琳諾目前面臨仿冒困境而言，它必須找到自己品牌的核心競爭力。如果你能比競爭對手看得更遠(yuǎn)，在品類上領(lǐng)先半步即可。要在現(xiàn)有品類中進(jìn)行顛覆，如蘋果手機(jī)與小米手機(jī)那樣以外來者的姿態(tài)一進(jìn)入就是領(lǐng)導(dǎo)者，要做到這些，就是靠不斷創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品、服務(wù)等方面先持續(xù)領(lǐng)先，后變成領(lǐng)導(dǎo)者就是自然而然的事。當(dāng)然，這其中要在渠道、營銷、品牌等相關(guān)元素上進(jìn)行一些顛覆性的設(shè)計(jì)與策劃。

琳諾和萬匯目前還沒有形成真正的品牌思維，還是以外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn)搞內(nèi)銷，這是最大的誤區(qū)。轉(zhuǎn)變思想的核心，是要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與渠道上打造品牌微笑曲線，不要在生產(chǎn)上費(fèi)心思。要建設(shè)豐富的產(chǎn)品線、進(jìn)行寬渠道設(shè)計(jì)，要舍得在營銷上進(jìn)行投入，特別是網(wǎng)絡(luò)行銷方面的投入。找好定位，定好渠道，做好傳播，營銷得當(dāng)，苦干三年。

專家點(diǎn)評

新風(fēng)險(xiǎn)與新機(jī)遇

貝恩咨詢公司（Bain&Company）研究了全球2000家企業(yè)的增長戰(zhàn)略，結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)最危險(xiǎn)的決策就是偏離核心業(yè)務(wù)。幾百個(gè)案例表明，企業(yè)因?yàn)檫^早地放棄自己真正的優(yōu)勢而破壞了核心價(jià)值。

琳諾的第一次轉(zhuǎn)型的確不理想，游離于打造自己的品牌還是做市場營銷之間。可是琳諾能夠在外貿(mào)企業(yè)蕭條之前急流勇退，又在已經(jīng)存在多年的羽絨服市場上異軍突起，僅用兩年時(shí)間就把“羽妃”牌羽絨內(nèi)衣做到行業(yè)老大，顯示出琳諾具有相當(dāng)?shù)氖袌龈兄�能力和市場開拓能力�，F(xiàn)在琳諾雖然是行業(yè)老大，可是卻又面臨著山寨產(chǎn)品競爭、人才、融資以及暖冬等問題的壓力。

首先，琳諾不需要再次急流勇退，因?yàn)檫@個(gè)市場是比較長久的。盡管有暖冬的難題，然而越是長江以北越需要冬衣，中國幅員遼闊人口眾多，這個(gè)市場是相當(dāng)大的，實(shí)際上也有海外的空間。雖然不能說這類產(chǎn)品具有鹽業(yè)那樣的生命力，但是決不至于像拷機(jī)、黑白電視機(jī)那樣成為匆匆過客。撒蘭濤說“現(xiàn)在振臂一呼一年就在全國鋪了一千個(gè)點(diǎn)”，這也說明產(chǎn)品具有相當(dāng)大的需求。

關(guān)于山寨產(chǎn)品的問題，可以通過品牌的競爭來解決。譬如上海出租業(yè)有五大品牌，包括大眾、強(qiáng)生、錦江、巴士和農(nóng)工商，可是少女白領(lǐng)說她們只選擇兩三個(gè)品牌甚至只選擇一個(gè)品牌。對于品牌的培育，需要長期的呵護(hù)，像德國的名牌鋼琴、法國的高檔葡萄酒，都是經(jīng)過了跨世紀(jì)的精心呵護(hù)。

在品牌的培育上，琳諾應(yīng)當(dāng)舍得投資。中國藥業(yè)的著名品牌同仁堂就歷經(jīng)這樣的過程，促使同仁堂擁有更大市場份額的原因固然很多，但對研發(fā)的重金投入是一個(gè)重要因素。舍得投資和中小企業(yè)融資難的確是一個(gè)悖論，不過隨著地產(chǎn)的冷卻和金融產(chǎn)品的豐富，企業(yè)應(yīng)該會(huì)有更多的機(jī)遇。

至于萬匯實(shí)業(yè)這家企業(yè)，應(yīng)該說它是在合適的地點(diǎn)、合適的時(shí)間執(zhí)行了合適的戰(zhàn)略。當(dāng)然這個(gè)合適的戰(zhàn)略是系統(tǒng)性的—公司的長期規(guī)劃、研發(fā)投入、營銷網(wǎng)絡(luò)、管理團(tuán)隊(duì)、品牌培育等，都比較成功。

萬匯現(xiàn)在一方面應(yīng)該做大做強(qiáng)，更上一層樓；另一方面，隨著海外事業(yè)的拓展還需要解決好跨文化管理和溝通的問題。此外，還要重視發(fā)展速度的辯證關(guān)系。穩(wěn)，是董事長朱國軍做企業(yè)的一貫風(fēng)格。這種穩(wěn)健做法自然是重要的，也成為朱國軍的優(yōu)點(diǎn)和個(gè)人風(fēng)格，可以避免許多欲速則不達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)。

可是從辯證的角度聯(lián)想，欲速則不達(dá)和快魚吃慢魚往往是互補(bǔ)的。智慧之王所羅門指出，智慧人的心能辨明時(shí)候和定理..各樣事務(wù)成就都有時(shí)候和定理。

在今天的全球市場上，他們也是一支非常強(qiáng)大的力量。不僅有西門子、大眾、漢莎、拜爾這些大公司，還有一大批精干的中小型企業(yè)。一個(gè)傳統(tǒng)的風(fēng)格是德國企業(yè)中超過90%都是家族企業(yè)，他們能夠把某種產(chǎn)品做到極致，譬如生產(chǎn)地下工程和采礦業(yè)機(jī)械設(shè)備的鮑爾公司就是一個(gè)例子，作為家族企業(yè)如今已經(jīng)傳到第七代。去年出版的《德國企業(yè)全球800強(qiáng)》的朗氏出版社老板朗根沙伊特就對德國這些品質(zhì)精良、豐富多彩的企業(yè)產(chǎn)品深為贊嘆。德國企業(yè)注重厚重積淀式的發(fā)展模式，同時(shí)也勇于外向拓展。德國媒體指出，提到中國，德國經(jīng)理們的眼睛就發(fā)亮。

從另一方面而言，這也為中國企業(yè)在德國開展收購業(yè)務(wù)提供了機(jī)遇。波恩大學(xué)的中國問題專家麥耶爾(MaximiliamMayer)指出，大部分的中國企業(yè)在美國或者是歐洲市場其實(shí)都不是很有名。如果中國企業(yè)現(xiàn)在可以使用一個(gè)著名的品牌，而且可以控制它，就可以增加自己的知名度。

像萬匯這樣的企業(yè)，在時(shí)機(jī)成熟的條件下，可以嘗試通過收購品牌的方式來加速自身的發(fā)展。