看到什么報(bào)告什么 辦公室的“小人”應(yīng)該害怕or表揚(yáng)

每間辦公室或每個(gè)車間都至少有這么一個(gè)人——在角落里面觀察著大家，然后腦子里記下種種事情，事后再向老板匯報(bào)。在眾多工作場所，辦公室告密者是一個(gè)會(huì)不斷打小報(bào)告的可靠人物，也是一個(gè)會(huì)煽動(dòng)謠言和破壞團(tuán)隊(duì)精神與士氣的惡人。但打小報(bào)告必定會(huì)具有破壞性嗎？在一些情況下，對正在發(fā)生的事情進(jìn)行匯報(bào)是更好的一種選擇——事實(shí)上也是必要的一種選擇——那么是否可以通過一定的做法和政策讓打小報(bào)告變成一種有用的工具呢？但是要決定是否打小報(bào)告并不像聽起來那么簡單。

“直覺告訴我不要參與其中，但我不確定這樣做是否正確，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·畢德威爾（MatthewBidwell）說，“問題在于你所在的企業(yè)是什么，以及你的職責(zé)是什么。當(dāng)碰到的情況讓你認(rèn)為存在不道德的一面，是錯(cuò)誤的，必須得到制止，而且有可能會(huì)對某人造成真正的傷害——經(jīng)濟(jì)傷害也一樣，或者是給客戶關(guān)系造成傷害——那么我覺得這其中的道德標(biāo)準(zhǔn)就變得相當(dāng)重要。”

揭發(fā)和報(bào)告非法或不道德行為需要采取行動(dòng)。但對于更加常見的問題，游戲的規(guī)則就變得沒那么清楚，也讓潛在的打小報(bào)告變成了一種必?cái)〉膬呻y局面。沃頓商學(xué)院阿瑞斯高級管理教育學(xué)院（ArestyInstituteofExecutiveEducation）副主任莫妮卡·麥克戈拉斯（MonicaMcGrath）說：“盡管匯報(bào)存在風(fēng)險(xiǎn)，但不匯報(bào)也存在風(fēng)險(xiǎn)。”

看到什么報(bào)告什么

一些人力資源和管理者認(rèn)為打小報(bào)告的情況正在增長。為什么這種情況現(xiàn)在變得更加常見？畢德威爾的觀點(diǎn)認(rèn)為這源于自我管理團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，這點(diǎn)也是自相矛盾的。加拿大達(dá)爾豪斯大學(xué)（DalhousieUniversity）教授詹姆斯·巴克（JamesR.Barker）在1993年進(jìn)行過研究。研究顯示，相比于向單一的老板匯報(bào)而言，如果要向一隊(duì)同僚匯報(bào)，員工們集體有著更強(qiáng)的自我約束力。一名小型制造公司的員工告訴巴克說：“現(xiàn)在，整個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞著我，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在觀察我做事的情況。”

“他的聲音被工作中的噪音所掩蓋。但這個(gè)員工告訴我，相比于在公司過去的官僚系統(tǒng)中工作而言，他覺得現(xiàn)在對自己有了更密切的觀察，”巴克在論文中寫道，“他舉例說，他以前的上司可能會(huì)容忍手下人遲到幾分鐘的情況，但他所在的團(tuán)隊(duì)對于遲到采取的是零容忍政策，而且成員們會(huì)很仔細(xì)地監(jiān)督自己的行為。”這篇名為《鐵籠緊鎖：自我管理團(tuán)隊(duì)中的協(xié)同控制》（TighteningtheIronCage:ConcertiveControlinSelf-ManagingTeams）的論文刊發(fā)在《管理科學(xué)季刊》（AdministrativeScienceQuarterly）上。

“我認(rèn)為整體感覺就是工人們認(rèn)為自己得到了更多的賦權(quán)，這是件好事，”畢德威爾說，“生產(chǎn)力得到了提高。”但“讓人煩惱的副作用之一就是這也意味著同事們開始彼此進(jìn)行懲戒，而這樣做的方法之一就是打小報(bào)告。”

事實(shí)上，斯坦福大學(xué)（StanfordUniversity）在2014年進(jìn)行了一項(xiàng)研究。這項(xiàng)名為《八卦和排斥推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)合作》（GossipandOstracismPromoteCooperationinGroups）的論文由馬修·范伯格（MatthewFeinberg）、羅伯·韋勒（RobbWiller）和邁克爾·舒爾茨（MichaelSchultz）合著，刊發(fā)在《心理科學(xué)》（PsychologicalScience）期刊上。研究顯示，自我治理團(tuán)隊(duì)證實(shí)了在培養(yǎng)利他主義方面集體的力量。研究人員找來了9組人，每組由24個(gè)人組成。研究人員請他們就可能給他們在經(jīng)濟(jì)方面帶來收益的選擇項(xiàng)進(jìn)行決策，此后成員們會(huì)被打散，加入另一個(gè)截然不同的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)可以就此前團(tuán)隊(duì)成員的行為進(jìn)行八卦，以排除那些他們不愿意與之打交道的人。當(dāng)成員們得知其他人正在對自己八卦，他們就會(huì)改變自己的行為。

再回到打小報(bào)告上。一些研究提出，是否愛打小報(bào)告在一定程度上取決于他們是哪一代人。2011年由道德資源中心（EthicsResourceCenter）進(jìn)行的調(diào)查《職場道德的代溝》（GenerationalDifferencesinWorkplaceEthics）顯示，千禧一代會(huì)比前幾輩人更多地觀察工作中的不當(dāng)行為。該報(bào)告所針對的是從濫用公司信用.卡到性騷擾等更加嚴(yán)重的一些錯(cuò)誤行為。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相比于年齡稍長的工人們而言，最年輕的那些工人們在很大程度上更可能去報(bào)告自己所觀察到的一些錯(cuò)誤行為，兩者的比例分別為39%和67%。報(bào)告稱：“研究顯示，工人們越年輕，則更可能感受到壓力，更加可能去觀察不當(dāng)行為，并且因?yàn)榇蛐��?bào)告而遭受打擊報(bào)復(fù)。”

臉譜網(wǎng)告密者

時(shí)代變遷也帶來了全新的一類告密者——臉譜網(wǎng)告密者。他們可能是在臉譜網(wǎng)上抱怨同事的格子間凌亂不堪，或者是因?yàn)槔习宥�在臉譜網(wǎng)上發(fā)牢騷。同樣，這種行為也存在年齡方面的因素。“嬰兒潮一代懂得這是自己的工作，同事們并不一定要彼此喜歡。大家完成自己的工作，然后各回各家，”琳達(dá)·威利（LindaWilley）說，“而更加年輕的一代人在成長過程中習(xí)慣了即時(shí)滿足，所以如果感覺自己受到不公，如果有人得到了什么而自己沒有得到，他們就會(huì)到臉譜網(wǎng)去吐槽。”威利是福羅里達(dá)州卡車公司杰克遜維爾（Jacksonville）的人力資源總監(jiān)，同時(shí)也在美國人力資源管理協(xié)會(huì)（SocietyforHumanResourceManagement）的紀(jì)律委員會(huì)任職。

如果有員工告之某同事在臉譜網(wǎng)上公開對自己進(jìn)行抱怨，經(jīng)理人應(yīng)該做何回應(yīng)？威利表示，這取決于在網(wǎng)上說了什么。“如果是關(guān)于某人就老板發(fā)發(fā)牢騷……那就不要管，繼續(xù)做自己的事情。我認(rèn)為這表現(xiàn)出了發(fā)帖人的不成熟，而且全世界都將看到這點(diǎn)。但你并不想馬上對臉譜網(wǎng)上的這個(gè)帖子視而不見。你想知道到底說了什么，然后做出自己的決定。如果存在暴.力威脅的可能性，那么你就必須認(rèn)真對待了。”

要對社交媒體上的帖子和其他形式的表述方法進(jìn)行詮釋，就必須對法律有所了解�！睹绹鴩�家勞資關(guān)系法案》（NationalLaborRelationsAct）保護(hù)員工特定的行為。例如，2008年時(shí)，某建筑承包商在華盛頓州萊克伍德市工作的3位員工在YouTube的一段視頻中表達(dá)了自己對某施工場所安全性的擔(dān)憂，結(jié)果他們被雨城承包公司（RainCityContractors）開除�！睹绹鴩�家勞資關(guān)系法案》裁定此類行為受到保護(hù)，而且雇主和員工達(dá)成了和解，員工們重返工作崗位。大量其他例子最終也是類似的結(jié)果——有些也是具體針對社交媒體的——不管工人們隸屬于哪個(gè)工會(huì)，《美國國家勞資關(guān)系法案》都授予他們權(quán)力參與“為了集體勞資談判、其他互助、以及保護(hù)目的等所采取的相關(guān)行為”。

威利表示，雇主可以通過員工政策來要求“人人尊重他人，并且始終保持職業(yè)化的行事方式，然后如果有人堅(jiān)持傳播謠言和打小報(bào)告，你就可以要求他們對此負(fù)責(zé)”。但勞動(dòng)法的效力高于公司政策。她說：“告密問題上存在非常細(xì)微的分界線。”

員工應(yīng)該切記，從組織激勵(lì)的角度來說，管理層在勸阻或消除告密上有著充分的理由。“它肯定會(huì)影響到工作場所，”威利說，“它可能影響士氣和生產(chǎn)力，團(tuán)隊(duì)精神會(huì)顯著下滑，因?yàn)槿藗冮_始不再彼此信任，他們開始做繭。此后離職率會(huì)上升，因?yàn)閮?yōu)秀的員工認(rèn)為經(jīng)理人并沒有能控制這種情況，工作場所變成了一個(gè)不良環(huán)境，這也會(huì)影響到招聘成本。所有這些僅僅是因?yàn)橐粌深w老鼠屎。”

信任和后果

專家們表示，員工在決定是否告訴上司自己所看到的一些讓人擔(dān)心的問題時(shí)必須考慮眾多可能的后果。要考慮的方面之一就是確保你所相信的事實(shí)真的就是事實(shí)——例如，懷疑同事的那名員工可能自己有上癮的問題。“你必須百分百確保自己盡可能多地了解情況，”麥克戈拉斯說，“你可以這樣說，‘我認(rèn)為這正是現(xiàn)在所發(fā)生的情況，這種情況可能正在發(fā)生，我有證據(jù)證明這種情況可能正在發(fā)生，’你必須真正能夠證明自己在說什么。”

人們必須考慮到，在對這些問題進(jìn)行抱怨之后，進(jìn)行這番抱怨的人通常就無法控制接下來會(huì)發(fā)生的事情——而且有時(shí)候后果會(huì)比預(yù)期的更加糟糕。“我還記得一家公司的首席執(zhí)行官收到一封匿名信……該信主要是匯報(bào)在一次公司派對上出現(xiàn)的飲酒過度和不當(dāng)行為，而且這其中也存在一定的事實(shí)成分，”麥克戈拉斯說，“這封信毀了該人的職業(yè)發(fā)展。這是一次性的事情嗎？我們不知道。如果你接到類似的東西，就必須做出回應(yīng)。”

告密和揭發(fā)一樣，有時(shí)候是告密者/揭發(fā)者遭殃——尤其是當(dāng)告密者/揭發(fā)者在權(quán)力架構(gòu)中處于低層位置，而且當(dāng)時(shí)涉及到更嚴(yán)重的問題時(shí)。“一邊是年僅23歲的年輕人，一邊是被揭發(fā)者，他們的權(quán)力如何可以相比？你是否可以找到其他方式讓人們?nèi)ビ^察那些行為？我告訴人們，他們將必須付出一定的代價(jià)，所以要清楚全局，”麥克戈拉斯說。

戰(zhàn)略之一就是采取匿名舉報(bào)，但這也可能會(huì)反過來傷害舉報(bào)者。“一方面，顯然它會(huì)降低你的風(fēng)險(xiǎn)，”畢德威爾說，“另一方面，沒有什么東西可以做到絕對的匿名，而且有觀點(diǎn)認(rèn)為，如果你采取這種方式來舉報(bào)的話，你可能也應(yīng)該要對此負(fù)責(zé)。如果你沒有準(zhǔn)備好以負(fù)責(zé)的方式來做這件事情，你就必須捫心自問，你是否真正做好準(zhǔn)備要這樣做。”

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·科布（AdamCobb）表示，每種情況都是不同的，但有一些有用的經(jīng)驗(yàn)法則可以借用。人們在決定是否要大聲說出自己所認(rèn)為的某位同事的違規(guī)行為時(shí)可以先問問自己這些問題。如果不向組織匯報(bào)這些犯錯(cuò)的行為，組織是否會(huì)要為此負(fù)責(zé)？告密的動(dòng)機(jī)是否只是將個(gè)人之間的翻舊賬裝得像是某種更高尚的行為？是否可以直接與存在問題的工人對話，以另一種方式來糾正該問題？此后，還有一個(gè)方面，即問題的嚴(yán)重程度。他指出，假公濟(jì)私，在公司打印幾張個(gè)人的報(bào)稅表，或者是從公司盜竊大量的紙張加以出賣，這兩種問題之間存在重要的區(qū)別。

“如果有人是遲到5分鐘，你真的需要去告訴上司嗎？從一定程度上來說，公司內(nèi)部存在不成文的規(guī)定，”科布說，“當(dāng)我們真的不知道要怎么做時(shí)，我們就會(huì)從其他人身上來尋找線索。有些是融入在文化中的。但組織也可以制定一些政策，幫助人們?nèi)绾蝸響?yīng)對自己的擔(dān)憂——建立機(jī)制，讓人們可以通過匿名的方式來進(jìn)行匯報(bào)，獲得建議，同時(shí)無需害怕報(bào)復(fù)。有些這種事情你可以輕松地編成相關(guān)規(guī)定。”

管理層能識(shí)別打小報(bào)告和說真話，員工們應(yīng)該可以對他們有此期望�？撇颊f：“人力資源部門在這個(gè)領(lǐng)域的干預(yù)會(huì)發(fā)揮作用，為該人弄清楚哪些是符合紀(jì)律規(guī)定的，哪些可以不用去干涉。”

要點(diǎn)在于仔細(xì)思考自己要說什么，如何來說，以及為什么要如此。當(dāng)然，抱怨的頻次也同樣是一種很好的晴雨表，讓人們看到問題真正出在哪個(gè)方面。沒有人喜歡常常打小報(bào)告的人。“我認(rèn)為許多人并沒有意識(shí)到這會(huì)破壞他們作為員工的可信度，”威利說，“你不會(huì)去提拔一個(gè)曾經(jīng)打小報(bào)告的人。”