互聯(lián)網(wǎng)時代于剛想贏 于是乎1號店定期做“一日客服”

2008年，人們提起1號店時態(tài)度或許是“嗯？1號店？”2011年，則變成了“噢！1號店！”無論是地鐵還是公交車站廣告牌，1號店代言人海清頻頻“現(xiàn)身”。從2008年成立當(dāng)年僅417萬元營業(yè)收入，到2009年4600萬，2010年8.05億，再到今年估計超過20億，1號店的“光速”成長讓所有人側(cè)目。1號店的創(chuàng)始人和董事長，就是于剛，一個想在互聯(lián)網(wǎng)時代大展身手并希望最終成為這個時代贏家的人。

在創(chuàng)建1號店之前，于剛已經(jīng)擁有輝煌的歷史。他曾是美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院終身講席教授，為中國第一代MBA授過課，并曾經(jīng)獲得FranzEdelman年度大獎，后者是一個在運籌和管理科學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域有“諾貝爾獎”之稱的獎項。他不僅是個精于研究的學(xué)者，還是一個管理實踐者，尤其是在供應(yīng)鏈管理方面。被埃森哲收購的科萊高科技公司，就是于剛在美國創(chuàng)建的，科萊的主要產(chǎn)品——實時集成決策支持系統(tǒng)，被美國多家航空公司使用。那次創(chuàng)業(yè)之后，于剛加入亞馬遜，出任其負責(zé)全球供應(yīng)鏈管理的副總裁；之后，他又到講究供應(yīng)鏈管理效率的戴爾公司磨礪能力，擔(dān)任主管戴爾亞太地區(qū)采購和物流的副總裁。

擁有這樣能力背景的于剛，在充滿變革氣息、充滿機會的互聯(lián)網(wǎng)時代，無疑是無法安心繼續(xù)打工的職業(yè)生涯，特別是在瞬息萬變的中國市場。在這里，如果誰能精于互聯(lián)網(wǎng)模式管理，誰就有可能改變市場格局，成為行業(yè)的引領(lǐng)者。而于剛對供應(yīng)鏈管理的精通以及對零售業(yè)態(tài)的熟悉，從而成為他投身互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的底氣和資源，這也成就了他贏在互聯(lián)網(wǎng)的必勝信念。這個信念推動著他在不惑之年再次拋開一切全心投入創(chuàng)業(yè)。

攜獨特能力進入

準確地說，觸發(fā)于剛潛意識中創(chuàng)業(yè)激情的是他的搭檔，他在戴爾時的同事，原戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁劉峻嶺，如今1號店的CEO。

而選擇做電子商務(wù)，則是水到渠成的結(jié)果。因為這兩個創(chuàng)業(yè)者都意識到供應(yīng)鏈管理在電子商務(wù)模式中的致勝作用，以及國內(nèi)其他B2C企業(yè)因為在這方面的短板所留下的機會。當(dāng)然，更重要的，是他們懂得其中的管理門道。于是，2008年，國內(nèi)電子商務(wù)市場，出現(xiàn)了一個新面孔—1號店，一個號稱能提供人們油鹽醬醋茶的“網(wǎng)上沃爾瑪”。在那個京東強化“買3C到京東”、當(dāng)當(dāng)宣稱打造網(wǎng)上最大書店的年代，1號店的定位著實讓人吃一驚。

于剛之所以敢大打另類牌，還是在于他的經(jīng)驗和積累。亞馬遜曾經(jīng)也是以垂直書商的形象切入互聯(lián)網(wǎng)，可是后來也演變成綜合服務(wù)平臺。身在其中經(jīng)歷這個轉(zhuǎn)變的于剛，當(dāng)然不愿意亦步亦趨地做不必要的模仿。盡管綜合性B2C網(wǎng)站在中國還沒有成功的實踐者，但于剛覺得這樣的平臺至少將來可以有無限的擴張機會。做“網(wǎng)上沃爾瑪”，讓人們在互聯(lián)網(wǎng)上完成“開門七件事”，則真正意味著對傳統(tǒng)生活方式的改變。

就在1號店面世不久，垂直電子商務(wù)平臺一個個開始了橫向擴張的行動，直至今年，當(dāng)當(dāng)開賣百貨，京東殺入圖書，蘇寧易購向圖書、服裝、家居、化妝等全面擴張..然而，今年10月，大貨棧被爆倒閉，當(dāng)當(dāng)、京東等大百貨業(yè)務(wù)則為虧損的業(yè)績雪上加霜，一時間業(yè)內(nèi)又在質(zhì)疑中國B2C網(wǎng)站的大百貨策略。

其實亞馬遜的大百貨業(yè)務(wù)很盈利，今年第三季度財報顯示，其電子和日用百貨的營收為63.16億美元，在整個營收中的比重超過58%。

于剛說：“我們計算過整個成本，百貨的毛利比3C數(shù)碼、家電類商品還要高。而且，顧客也有一站式購買的需求。”但亞馬遜模式在中國未見得能復(fù)制成功，于剛和1號店要講述的，則是一個電子商務(wù)界的“中國故事”。

開業(yè)三年多，1號店已經(jīng)進入中國B2C電子商務(wù)的前五，會員數(shù)已從年初的400多萬發(fā)展至目前的1200多萬。但1號店的模式被一些業(yè)界人士認為是客單價低、毛利率低但物流成本高。聽到這些說法，于剛似乎并不著急去反駁。他心里很清楚，快消品是1號店的人氣品類，顧客對此需求大、使用頻繁，重復(fù)購買率高。“我們的客單價不比國內(nèi)任何電子商務(wù)企業(yè)的低，”他透露道，“1號店的整個會員結(jié)構(gòu)很健康，顧客黏性強，其重復(fù)購買率在業(yè)界最高，目前每天百分之七十幾的購買量都來自老顧客。”

對于同城競爭對手大貨棧的倒閉，于剛拒絕評論，但直言“1號店在中國電子商務(wù)企業(yè)中是做得比較健康的一家，因為我們成本控制得很嚴，成本占營業(yè)額的比例在持續(xù)下降”，他的看家本事在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用了。

“盈利是樂觀的。”于剛謹慎中帶點輕松地表示。根據(jù)模型測算，1號店營收要做到100億元才能盈利，而這“估計還有兩三年”。目前中國B2C電子商務(wù)企業(yè)罕有盈利者，股東為傳統(tǒng)企業(yè)APP的大貨棧失敗的原因之一就在于過快追求盈利。這關(guān)鍵看企業(yè)的策略是急于擴大品類搶占市場還是要盈利。于剛說，想盈利的話其實很簡單，砍掉那些虧錢的品類即可。但這樣的“利”能否贏得長久？答案顯然是否定的。這樣的盈利也不是于剛希望追求的。“目前我們的業(yè)務(wù)規(guī)模是頭等重要的，有了規(guī)模，在業(yè)界的談判能力就越高，系統(tǒng)和物流的成本被攤薄，成本就越低，盈利才會更穩(wěn)定。”尤其是在他看來，中國電子商務(wù)發(fā)展的時間窗會很短，1號店必須要快速發(fā)展，要擴大規(guī)模。

打造一棵常青樹

從亞馬遜汲取的是做企業(yè)的創(chuàng)新和遠見，從戴爾學(xué)到了如何保持執(zhí)行力，在創(chuàng)建1號店時，這些能力都被于剛悉數(shù)實踐。

于是，基于對未來的投資，于剛?cè)プ瞿壳皩ζ髽I(yè)收入貢獻相對較少的1號醫(yī)網(wǎng)、1號藥網(wǎng)。而對于目前還處于培育顧客、培育市場階段的移動電子商務(wù)，于剛也開始布局行動。今年7月，基于掌上1號店的“無限1號店”海報“包圍”了上海地鐵站臺上的柱子，顧客用手機拍攝海報上所展示商品的二維碼即可購買。

“無限1號店”是于剛在網(wǎng)上看到后提出的，并且業(yè)務(wù)上線僅花了三周時間。這個模式靈感來自韓國HomePlus連鎖超市，但于剛表示在其中做了很多微創(chuàng)新，比如快速購、基于單個消費者購物習(xí)慣的個性化商品推薦、一鍵共享、購物清單..對于于剛而言，“無限1號店”訂單量的高低并不是這一新購物模式目前最重要的目標，但他很沉浸于這類嘗試性、摸索性的創(chuàng)新。

1號店的本質(zhì)，在于剛看來，就是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做零售，它在營銷手段、物流架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、商務(wù)模式、供應(yīng)鏈體系等方面，與傳統(tǒng)零售有絕大的差異。因此，若要取得成功，關(guān)鍵在于顧客體驗和企業(yè)自身的核心競爭力。而于剛為1號店著力打造的核心競爭力包括：系統(tǒng)及技術(shù)平臺、采購能力、倉儲體系、配送體系和會員管理體系等五大要素。

于剛說，這三年多一號店花精力最多的地方就是客戶體驗。他在戴爾學(xué)到如何量化管理客戶體驗的能力，于是在1號店，他也把客戶體驗量化成管理指標，與每個員工的薪資掛鉤，與每個部門的考核指標掛鉤。“把客戶體驗這個抽象的東西具體化、形象化，把客戶滿意度化為可衡量、可執(zhí)行且每個人都能懂的指標，這樣大家才會知道自己的工作與此有關(guān)。”

在與顧客直接接觸的界面——客服上，1號店高管必須定期做“一日客服”，于剛則笑言自己是“每日客服”，希望每天能知道顧客的想法，任何渠道過來的投訴，他都會關(guān)注甚至匿名親自處理。好的客戶體驗，使得1號店上海地區(qū)60%的顧客是來自于口碑營銷。

但于剛很清楚，電子商務(wù)企業(yè)的客戶體驗并非不計成本，否則企業(yè)將無法生存。要高效率、低成本地保證好的客戶體驗，這背后就是1號店的核心競爭力——供應(yīng)鏈管理。他說，支撐1號店的快速增長，必須要有好的系統(tǒng)、好的流程，以及在運營監(jiān)控中能隨時做實時反映的技術(shù)。他在1號店成立之初招聘的第一位員工就是首席技術(shù)官，在最初幾個月里，他親自參與開發(fā)了十幾個系統(tǒng)，包括供應(yīng)商管理、采購管理、倉庫管理、營銷管理、會員管理等。

目前1號店的品類有15萬，而未來可能是百萬甚至千萬級的數(shù)量；顧客每個訂單的商品件數(shù)為16.7件；除了一般的次日送，顧客還可以選擇“半日送”和“一日三送”。在這些表面數(shù)字和服務(wù)的背后，1號店做的事情是從數(shù)千家供應(yīng)商采購不同周期的商品，將這些形態(tài)迥異的商品入庫、上架，根據(jù)顧客訂單對商品進行分揀、包裝、送貨，這其中顧客訂單聚合得越多，效率就越高且成本越低。

這些后臺管理，對其他B2C企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，可能是很高的門檻，但是對于剛來說，卻像孫悟空看到妖怪一樣興奮，在這里大展身手不僅能讓他過足專業(yè)癮，也能讓他有機會將競爭對手遠遠拋在身后，而后一個狀態(tài)如果成為現(xiàn)實，那么，他贏在互聯(lián)網(wǎng)的雄心大略就能實現(xiàn)。因此，于剛興奮地說：“我們在供應(yīng)鏈管理方面做了很多嘗試，我們的軟件申請了很多專利，很多企業(yè)都想買，我們光賣系統(tǒng)就很賺錢了，不過我們絕對不會賣。”

然而，于剛也有危機感。發(fā)展的快速讓1號店的倉儲在今年年初也遭遇了瓶頸，“沒有足夠的倉庫容量，訂單接收到中午就停止了，這樣的狀況持續(xù)了三四個月，殺傷力太大了，非常痛苦，如果當(dāng)時沒有這個瓶頸，1號店今年的營業(yè)額至少還能增長20%”。

這樣的瓶頸并沒有擋住于剛對未來的憧憬。在我們的采訪過程中，于剛信手在一張白紙上涂鴉出了一棵大樹，簡略的樹冠、簡略的樹干、簡略的根系。“這是一棵扎根于土地、根深葉茂、不受季節(jié)影響的常青樹。”于剛用筆點著紙補充道。這也是他對未來贏在互聯(lián)網(wǎng)的直白素描。被這棵常青樹所驅(qū)使，于剛和劉峻嶺正在以一種別人看不懂的方式駕馭１號店向前。