OTA遭遇強(qiáng)烈反擊 藝龍逐“利”道與途牛尋“融”決

就O2O的視角來(lái)看，純粹從營(yíng)銷(xiāo)端入手做大的國(guó)內(nèi)OTA（在線旅游）行業(yè)，正在遭遇以線下資源為主的所謂被整合者們（主要是酒店和機(jī)票）的強(qiáng)力反擊。首先，近一兩年來(lái)紛紛成立的酒店聯(lián)盟就意在提升和OTA們的議價(jià)能力，比如，綠地、海航、中興和泰以及亞朵4家酒店集團(tuán)宣布成立“中國(guó)未來(lái)酒店聯(lián)盟”，城市名人、華天、開(kāi)元、紐賓凱、曙光、粵海宣布成立“中國(guó)酒店聯(lián)盟”等等。其次，長(zhǎng)期熱衷于價(jià)格戰(zhàn)的航空公司們已經(jīng)來(lái)到去代*理化的門(mén)口，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的披露，國(guó)資委對(duì)于航空公司的機(jī)票銷(xiāo)售提出了一個(gè)近期標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于未來(lái)的航空機(jī)票，需要有50%達(dá)到直*銷(xiāo)，第二個(gè)就是要代*理費(fèi)下降50%。按照相應(yīng)的內(nèi)部測(cè)算，航空公司每提高10%的直*銷(xiāo)比例，就可以減少十億元的分銷(xiāo)費(fèi)用。

僅僅在兩年半以前，去哪兒的上市還被視為中概股納斯達(dá)克破冰的里程碑，真可謂“天上浮云似白衣，斯須改變?nèi)缟n狗”。而究其根本，去哪兒所在的泛O2O領(lǐng)域，正在發(fā)生一場(chǎng)從圈地到圈“利”的轉(zhuǎn)折性變化。為此，《首席財(cái)務(wù)官》選取了藝龍和途牛這兩個(gè)與去哪兒的業(yè)務(wù)類(lèi)型具有一定相似性的案例進(jìn)行上述轉(zhuǎn)型的深度剖析，力圖為更廣泛的O2O商業(yè)模式所殷鑒。

從圈地到圈“利”

資本天性從來(lái)都是逐利的，只不過(guò)它的表現(xiàn)形式有時(shí)候看似血腥，有時(shí)候看似天使，不管看到哪一面，我們都權(quán)且把資本當(dāng)做一個(gè)白天在辦公室化淡妝而晚上在夜店化濃妝的Officelady吧。

圈地二字向來(lái)在中文的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)語(yǔ)境中帶有較濃重的血腥氣，盡管現(xiàn)在國(guó)內(nèi)接觸到越來(lái)越多的海外資料顯示，伴隨著英國(guó)產(chǎn)業(yè)革*命而大行其道的圈地運(yùn)動(dòng)，在另一種歷史敘事語(yǔ)境中遠(yuǎn)沒(méi)有“羊吃人”這么激烈和殘酷。

圈地模式?jīng)Q定先天命運(yùn)

從時(shí)間上看，可以稱(chēng)為圈地運(yùn)動(dòng)的土地集中從13世紀(jì)就開(kāi)始，到1876年英國(guó)議會(huì)頒布法令禁止圈地終止，跨越600多年；從類(lèi)型上看，也是五花八門(mén)，主要的大類(lèi)就可以分為4種：小塊零散土地的集中；對(duì)公荒地的圈占；議會(huì)圈地；打破租約的圈地。而所謂“羊吃人”的血腥暴*力，僅適用于打破租約的圈地，而且暴*力的范圍和程度也和早前國(guó)內(nèi)語(yǔ)境中的大有出入。

我們剔除政府強(qiáng)制層面的“議會(huì)圈地”，就其他三個(gè)層面的圈地類(lèi)型來(lái)與O2O領(lǐng)域自創(chuàng)始以來(lái)所引發(fā)的資本圈地運(yùn)動(dòng)進(jìn)行一個(gè)代入式的對(duì)應(yīng)分析（詳見(jiàn)表1）。

不同模式下的O2O圈地行為必然帶來(lái)不同的燒錢(qián)速度，同時(shí)也形成不同的財(cái)務(wù)模型。其中，“小塊零散土地的集中”的圈地模式進(jìn)入門(mén)檻最低，但資本消耗速度也最快，數(shù)年前的千團(tuán)大戰(zhàn)就是如此，而且由于低價(jià)團(tuán)購(gòu)所引發(fā)的客戶(hù)滿(mǎn)意度并不高；“對(duì)公荒地的圈占”則是國(guó)內(nèi)三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、阿里和騰訊的拿手好戲，憑借其龐大的入口流量，不停地向相鄰的領(lǐng)域進(jìn)行滲透和擴(kuò)展，目前正處于和線下產(chǎn)業(yè)巨頭進(jìn)行捉對(duì)整合的高*潮時(shí)期；與歷史上的圈地運(yùn)動(dòng)類(lèi)似，“打破租約的圈地”是O2O整合線下資源過(guò)程中最具有矛盾沖突的模式，各地不時(shí)爆發(fā)的出租司機(jī)罷運(yùn)行為，以及航空公司封殺去哪兒都是其中比較極端的案例。

同時(shí)，三種圈地模式所需要的外力注入也有相當(dāng)?shù)牟町�。其中�?ldquo;小塊零散土地的集中”的圈地模式最考驗(yàn)的是資本的可持續(xù)性；“對(duì)公荒地的圈占”的圈地模式更考驗(yàn)的是線下頂級(jí)資源的整合能力；而“打破租約的圈地”是這三種模式中先天命運(yùn)最具懸念的，很大程度上能否抵御住線下產(chǎn)業(yè)力量的群起反嚙往往具有決定性，比如，去哪兒雖然在很大程度上贏得了OTA領(lǐng)域市場(chǎng)份額的燒錢(qián)戰(zhàn)，但最后卻是遭受線下資源反擊最激烈的、正在面臨出局壓力的慘淡贏家。

運(yùn)營(yíng)效率決定后天命運(yùn)

在過(guò)去的一年里，國(guó)內(nèi)O2O領(lǐng)域所發(fā)生的兩大變化就是，連續(xù)出現(xiàn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合并，以及線上電商平臺(tái)巨頭和線下實(shí)體巨頭之間的資本合作。這在很大程度上標(biāo)志著國(guó)內(nèi)O2O領(lǐng)域正在快速度過(guò)燒錢(qián)的初創(chuàng)期，而進(jìn)入追求營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的成長(zhǎng)期。

從2015年發(fā)生的四起較大的O2O行業(yè)整合案來(lái)看，滴滴吃下快的、58聯(lián)手趕集、美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)合并以及攜程控股去哪兒，不論當(dāng)初兩家機(jī)構(gòu)之間爭(zhēng)斗得如何寸土不讓?zhuān)�合并后無(wú)一例外都大幅度削減了創(chuàng)立之初用以吸引流量、培養(yǎng)客戶(hù)習(xí)慣的巨額補(bǔ)貼。

以滴滴和快的為例，兩家起步于2013年底的公司，憑借瘋狂的補(bǔ)貼成為2014年O2O領(lǐng)域最熱門(mén)的話題，在最瘋狂的月份里，兩家公司均因補(bǔ)貼行為而導(dǎo)致月開(kāi)支高達(dá)數(shù)億人民幣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年上半年，在滴滴與快的為爭(zhēng)奪出租車(chē)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)的“燒錢(qián)大戰(zhàn)”中，雙方共補(bǔ)貼超過(guò)24億元資金。進(jìn)入后整合時(shí)代，不僅巨額補(bǔ)貼不再，而且管理費(fèi)用在合并同類(lèi)項(xiàng)下的大幅削減也是情理之中的事情。畢竟身處產(chǎn)業(yè)政策具有高度風(fēng)險(xiǎn)性的行業(yè)，合并后的滴滴快的公司仍然在融資方面表現(xiàn)出一如既往的“貪婪”——滴滴快的公司在去年年中宣布，已完成了20億美元融資，公司將擁有超35億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。大幅提升現(xiàn)金儲(chǔ)備的同時(shí)，又大幅縮減了燒錢(qián)補(bǔ)貼的支出，滴滴快的公司在資本支出的特點(diǎn)上也開(kāi)始向成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型。同時(shí)，根據(jù)公開(kāi)披露的信息，我們注意到，兩家公司的合并并未帶來(lái)大幅的裁員，這也符合滴滴快的公司已經(jīng)進(jìn)入成長(zhǎng)期的判斷。

相比滴滴快的而言，其余三個(gè)合并案例的公司不僅度過(guò)了初創(chuàng)期，而且也明顯度過(guò)了成長(zhǎng)期的早期甚至中期，攜程甚至已經(jīng)是在美國(guó)上市超過(guò)10年的中概股，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也是運(yùn)營(yíng)超過(guò)10年的互聯(lián)網(wǎng)老兵。因此，這三個(gè)公司合并案例之后所帶來(lái)的的裁員和支出削減，均未出乎業(yè)內(nèi)觀察人士的一般判斷。同時(shí)，由于合并后的58趕集、美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)在業(yè)務(wù)擴(kuò)展形態(tài)上與秉持“對(duì)公荒地的圈占”模式的BAT越來(lái)越，因此未來(lái)保持獨(dú)立性的可能性也在不斷下降，而在運(yùn)營(yíng)效率層面，早已進(jìn)入成熟期管理模式的BAT會(huì)對(duì)它們有更深的影響。

無(wú)論如何，手握巨額現(xiàn)金的O2O創(chuàng)業(yè)公司們，都應(yīng)借鑒《新京報(bào)》創(chuàng)刊之初震驚媒體圈兒的那句話——“一落地就是參天大樹(shù)”，而真正的參天大樹(shù)不僅有強(qiáng)大的資本樹(shù)干，更有支撐它傲立風(fēng)霜雪雨中的、綿密到無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)的發(fā)達(dá)的運(yùn)營(yíng)根系。

[案例一]藝龍：全面逐“利”

從建立細(xì)分的業(yè)務(wù)定位，到全面追逐利潤(rùn)，藝龍的悄然轉(zhuǎn)型值得點(diǎn)贊。

來(lái)到位于北京酒仙橋的藝龍總部時(shí)，正值圣誕節(jié)，藝龍看上去平靜且繁忙，“這基本上快到我們最忙的時(shí)間段了。”藝龍CFO楊銳志說(shuō)道，“經(jīng)歷了一個(gè)不平凡的2015年之后，藝龍現(xiàn)在已經(jīng)‘回神兒’了，將主要精力都放在提高業(yè)務(wù)收益上來(lái)。”

2015年5月份攜程購(gòu)買(mǎi)藝龍股份，以37%的股份坐上最大股東的席位，“聯(lián)手合作”成為了這一對(duì)在線旅游*行業(yè)老對(duì)頭最終的歸宿。緊接著在2015年8月初，藝龍宣布收到騰訊的私有化要約，將這家正處于行業(yè)風(fēng)口浪尖的企業(yè)再次推向行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)此，藝龍CEO江浩在發(fā)給藝龍全體員工的郵件中這樣寫(xiě)道：“(騰訊的私有化要約)表現(xiàn)出對(duì)藝龍所處行業(yè)的極大看好，對(duì)藝龍公司發(fā)展的極大信心，對(duì)藝龍目前管理團(tuán)隊(duì)和所有員工的極大信任。”談起這一系列的變動(dòng)，楊銳志對(duì)當(dāng)時(shí)的情形記憶猶新：“事實(shí)上我自己并沒(méi)有比媒體早多少知道股東層面變動(dòng)的消息，也就是提前兩三天，但也就是在這短短兩三天時(shí)間里，就必須要做出全面的應(yīng)對(duì)策略和充分準(zhǔn)備，重要的是協(xié)助CEO要準(zhǔn)備好和公司各個(gè)層級(jí)進(jìn)行及時(shí)溝通，消除來(lái)自外部的負(fù)面影響，穩(wěn)定內(nèi)部軍心。”

楊銳志可以說(shuō)是藝龍的“老人”，自從2006年加盟藝龍以來(lái)，楊銳志先后擔(dān)任過(guò)藝龍財(cái)務(wù)部門(mén)的不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，包括內(nèi)部審計(jì)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，2014年成為藝龍CFO。“我在藝龍已經(jīng)將近10年的時(shí)間，幾乎做過(guò)了藝龍財(cái)務(wù)部門(mén)的所有管理職務(wù)，也正是因?yàn)槲覍?duì)藝龍的熟悉，才使得面對(duì)2015年的多次變動(dòng)，可以更好地協(xié)調(diào)藝龍團(tuán)隊(duì)的工作。”

成為“住宿專(zhuān)家”

根據(jù)藝龍最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其第三季度住宿入住間夜（客戶(hù)住一間房一個(gè)晚上算一個(gè)間夜）數(shù)量約為1,120萬(wàn)間夜，與去年同期約940萬(wàn)間夜相比，同比增長(zhǎng)了19%。來(lái)自住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)的收入達(dá)到了2.98億，比上年同期同比增長(zhǎng)了10%；住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)收入占總收入的比例從上年同期的84%增至2015年第三季度的92%；第三季度的總收入為3.07億，較年同期同比增長(zhǎng)了2%，扭轉(zhuǎn)了過(guò)去連續(xù)三個(gè)季度收入下降的趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年前三個(gè)季度，藝龍總收入7個(gè)億虧損7個(gè)億，相當(dāng)于掙一個(gè)花兩個(gè)的節(jié)奏。究其原因，楊銳志認(rèn)為和整個(gè)行業(yè)從2014年開(kāi)始的慘烈價(jià)格戰(zhàn)直接相關(guān)。據(jù)了解，去哪兒2015年前三個(gè)季度的總收入29個(gè)億，虧損23個(gè)億；行業(yè)老大攜程在2015年前三個(gè)季度雖然實(shí)現(xiàn)累計(jì)盈利，其扣除非經(jīng)常性收益后凈利潤(rùn)也僅僅有2個(gè)億。三家公司在在線旅游方面的價(jià)格戰(zhàn)可以說(shuō)是三敗俱傷。當(dāng)然，價(jià)格戰(zhàn)打下去必然引發(fā)行業(yè)發(fā)生整合巨變，在2015年5月攜程投資藝龍，8月騰訊向藝龍發(fā)出私有化要約之后，2015年10月份，攜程宣布與百度達(dá)成股權(quán)置換交易與去哪兒聯(lián)姻，自此，攜程、去哪兒和藝龍從慘烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為了可以互相協(xié)同的亦敵亦友的關(guān)系。楊銳志說(shuō)：“藝龍一直以來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)以酒店和機(jī)票預(yù)訂為主，其中酒店預(yù)訂更是重中之重。在現(xiàn)在資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷的情況下，很多互聯(lián)網(wǎng)公司也從燒錢(qián)模式轉(zhuǎn)向了以利潤(rùn)為導(dǎo)向的模式，行業(yè)整合發(fā)生是必然的，也是公司和股東價(jià)值最大化的體現(xiàn)，公司的經(jīng)營(yíng)模式也自然要隨之發(fā)生變化。”

藝龍要做的是住宿專(zhuān)家，產(chǎn)品不會(huì)局限在酒店兩個(gè)字上，還有很多公寓、客棧、非標(biāo)住宿，外延正在不斷擴(kuò)大。楊銳志認(rèn)為：“在具體策略上，標(biāo)準(zhǔn)化的中高端酒店預(yù)訂依然是立身之本、重中之重，藝龍?jiān)谥懈叨司频甑膬r(jià)格、庫(kù)存和服務(wù)上有優(yōu)勢(shì)，肯定還要繼續(xù)大發(fā)展。”

“退燒”之后

剛剛經(jīng)歷過(guò)燒錢(qián)大戰(zhàn)之后的楊銳志談起那場(chǎng)慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，還覺(jué)得十分“瘋狂”。“財(cái)務(wù)在企業(yè)中可以說(shuō)是最保守的部門(mén)，但是慘烈的價(jià)格戰(zhàn)中，也很難獨(dú)善其身，CFO雖然說(shuō)是最后一個(gè)‘瘋狂’的職位，但也難免不被卷入價(jià)格戰(zhàn)中。當(dāng)去哪兒開(kāi)始五折促銷(xiāo)等于給客戶(hù)返現(xiàn)50%時(shí)，如果我們返現(xiàn)跟不上去哪兒的水平，看得見(jiàn)的客戶(hù)流失也讓人如坐針氈。”但即使是燒錢(qián)，楊銳志也盡量做到“精細(xì)地?zé)�錢(qián)”。藝龍對(duì)客戶(hù)進(jìn)行了精細(xì)化分類(lèi)，對(duì)不同的客戶(hù)采取了不同的促銷(xiāo)方式和返現(xiàn)力度，避免全面大量的燒錢(qián)。“對(duì)價(jià)敏格感型客戶(hù)我們采取跟隨價(jià)格戰(zhàn)的方法，而對(duì)那些價(jià)格不敏感的客戶(hù)，我們著力提升服務(wù)體驗(yàn)質(zhì)量來(lái)保留客戶(hù)。確切地說(shuō)，是通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)為不同的客戶(hù)‘畫(huà)像’，再進(jìn)行有差別的有針對(duì)性的促銷(xiāo)，比一味的下大雨式返現(xiàn)效果要好得多。”此外，藝龍也更愿意從深挖每一個(gè)客戶(hù)入手，比如根據(jù)分析客戶(hù)預(yù)訂酒店的行為通過(guò)手機(jī)推送一些以酒店為核心的連帶旅行類(lèi)產(chǎn)品來(lái)提高每一個(gè)客單的價(jià)值。

在大數(shù)據(jù)的運(yùn)用和分析上，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以說(shuō)是相當(dāng)重要的一環(huán)。對(duì)于藝龍來(lái)說(shuō)，楊銳志也非�？粗赝ㄟ^(guò)大數(shù)據(jù)分析所帶來(lái)的新商機(jī)。“藝龍現(xiàn)在有千萬(wàn)級(jí)的會(huì)員，平均每一秒鐘就有一個(gè)會(huì)員用了藝龍的服務(wù)，看起來(lái)數(shù)據(jù)量已經(jīng)很大了，但是當(dāng)我們進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的時(shí)候，這個(gè)量級(jí)的數(shù)據(jù)其實(shí)并不夠用。比如我們希望通過(guò)客戶(hù)的訂房數(shù)據(jù)來(lái)判斷出來(lái)接下來(lái)的春節(jié)期間某個(gè)地區(qū)的酒店的預(yù)訂是否會(huì)比較旺的時(shí)候，這些數(shù)據(jù)其實(shí)是不足以支撐判斷的，如果我們用這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的分析結(jié)果來(lái)對(duì)某個(gè)區(qū)域的酒店的某一段時(shí)間段進(jìn)行買(mǎi)斷庫(kù)存銷(xiāo)售時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)還是不夠充分。換句話說(shuō)，大數(shù)據(jù)要想對(duì)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生有效推動(dòng)，一定是在數(shù)據(jù)量的足夠大以后，這個(gè)大的邊界一定會(huì)超出公司內(nèi)部數(shù)據(jù)的范圍。”那么如何來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，藝龍想到了自己的解決之道。楊銳志告訴我們，目前在數(shù)據(jù)采集方面，除了藝龍自己會(huì)員的數(shù)據(jù)之外，更多地會(huì)融入比如旅游局公布的官方數(shù)據(jù)、業(yè)內(nèi)交通流量的數(shù)據(jù)，以及其他大數(shù)據(jù)公司的數(shù)據(jù)等等。此外，藝龍著力于在向許多中小型酒店和客棧免費(fèi)推廣酒店前臺(tái)庫(kù)存管理系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)有約8萬(wàn)家中小型酒店和客棧注冊(cè)啟用了這些免費(fèi)的系統(tǒng)，這樣，即使不是通過(guò)藝龍預(yù)訂的客戶(hù)，藝龍依然可以掌握到這些酒店的入住情況。“有了這些越來(lái)越大的數(shù)據(jù)收集，就會(huì)讓大數(shù)據(jù)的分析結(jié)果越來(lái)越精準(zhǔn)，才能真正地支持好業(yè)務(wù)。”楊銳志說(shuō)。

全面打造財(cái)務(wù)部為利潤(rùn)中心

經(jīng)過(guò)了價(jià)格戰(zhàn)和行業(yè)整合之后，包括藝龍?jiān)趦?nèi)的幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)旅游*行業(yè)的企業(yè)都開(kāi)始從追求市場(chǎng)占有率的燒錢(qián)轉(zhuǎn)到現(xiàn)在更注重利潤(rùn)上來(lái)，隨之而來(lái)的，就是公司的組織結(jié)構(gòu)和考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化。楊銳志告訴我們：“2015年5月份，藝龍新的董事會(huì)成立之后，開(kāi)始了轉(zhuǎn)型的步伐，整個(gè)管理層就已經(jīng)著手轉(zhuǎn)型的落地。我們把新的利潤(rùn)戰(zhàn)略導(dǎo)向細(xì)化成新的考核指標(biāo)，打散細(xì)化到我們的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，我們新建了專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，比如專(zhuān)門(mén)加強(qiáng)收益管理的團(tuán)隊(duì)，把收益管理工作從原來(lái)其他各個(gè)部門(mén)收攏到總部單獨(dú)管理。這個(gè)團(tuán)隊(duì)是專(zhuān)門(mén)針對(duì)我們客戶(hù)的每一個(gè)間夜產(chǎn)生的利潤(rùn)最大化來(lái)進(jìn)行管理，這在以往的考核體系中由于大家都忙于價(jià)格戰(zhàn)是沒(méi)有的，以往我們更注重的是增加間夜量，利潤(rùn)只能屈從于市場(chǎng)份額的目標(biāo)，而現(xiàn)在的考核體系可以說(shuō)更為完整和科學(xué)，回歸到了基本的商業(yè)本質(zhì)。”

可以說(shuō)從戰(zhàn)略的變化到落地成實(shí)實(shí)在在的數(shù)字，這個(gè)過(guò)程考驗(yàn)著楊銳志的應(yīng)變速度和管理能力，一時(shí)間，藝龍的各個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)變得異常繁忙。“新組建的和經(jīng)營(yíng)以及利潤(rùn)相關(guān)的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理部門(mén)目前由我來(lái)負(fù)責(zé)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的很多財(cái)務(wù)人員已經(jīng)深入到每個(gè)業(yè)務(wù)端口，來(lái)計(jì)算如何最大化每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的投入、產(chǎn)出和利潤(rùn)。比如以往我們?cè)谒阉饕�擎和移�?dòng)下*載市場(chǎng)上大量投入資金來(lái)導(dǎo)入流量，對(duì)于這樣一個(gè)花錢(qián)部門(mén)在價(jià)格戰(zhàn)時(shí)期以拉來(lái)間夜獲得市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，基本上是只要能有流量的都會(huì)投放。而現(xiàn)在，我們會(huì)安排一個(gè)專(zhuān)職的財(cái)務(wù)人員去市場(chǎng)投放這一個(gè)部門(mén)，對(duì)每一個(gè)投放在投放之前就要做財(cái)務(wù)模型進(jìn)行收益率的預(yù)測(cè)，并且后續(xù)跟蹤一旦投放效果達(dá)不到預(yù)期，就會(huì)果斷停掉。”

藝龍現(xiàn)在與財(cái)務(wù)相關(guān)的歸屬CFO管理的員工多達(dá)450人，這其中包含了大量與酒店核對(duì)間夜和對(duì)賬的員工，這在傳統(tǒng)企業(yè)里是無(wú)法想象的，面對(duì)這樣一個(gè)巨型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，楊銳志并不會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為核對(duì)間夜和對(duì)賬的工作只是事務(wù)性的工作，因?yàn)槊恳豁?xiàng)工作都可能產(chǎn)生利潤(rùn)。楊銳志舉例說(shuō)：“比如一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)算工作，看似只是跟酒店進(jìn)行收款或者付款，但是這其中通過(guò)現(xiàn)金流的維護(hù)卻能創(chuàng)造很多資金價(jià)值的利潤(rùn)。對(duì)于客戶(hù)在酒店前臺(tái)現(xiàn)付后酒店再付藝龍傭金的業(yè)務(wù)，需要財(cái)務(wù)更主動(dòng)地跟酒店進(jìn)行賬期核對(duì)和及時(shí)收款，而客戶(hù)先付給藝龍后藝龍?jiān)俑兜變r(jià)給酒店的業(yè)務(wù)則需要財(cái)務(wù)跟酒店更多地要求賬期，不要小看這一進(jìn)一出，維護(hù)得不好就會(huì)直接影響到我們現(xiàn)金流的健康，因此藝龍的結(jié)算團(tuán)隊(duì)本身也有說(shuō)服酒店從前臺(tái)現(xiàn)付模式轉(zhuǎn)向后付模式的考核要求。”

事實(shí)上，諸如此類(lèi)的以利潤(rùn)為中心的業(yè)務(wù)改進(jìn)點(diǎn)，在現(xiàn)在的藝龍，正在普遍落地，大到新團(tuán)隊(duì)的組建，小到和上下游供應(yīng)商的溝通，都在發(fā)生著變化，楊銳志給我們講了一個(gè)非常小的細(xì)節(jié)：“比如在藝龍的系統(tǒng)中，看到客戶(hù)在某酒店住了兩天，如果我們對(duì)賬時(shí)主動(dòng)去問(wèn)酒店該客戶(hù)有沒(méi)有住這兩天，酒店通常會(huì)告訴我們客戶(hù)就住了兩天。但是我們發(fā)現(xiàn)如果我們換一種方法問(wèn)，就會(huì)出現(xiàn)不一樣的結(jié)果。如果我們問(wèn)酒店這個(gè)客戶(hù)住了幾天，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多客戶(hù)其實(shí)延長(zhǎng)住宿時(shí)間了，但是如果我們不能主動(dòng)地從酒店獲得這個(gè)信息，酒店通常就會(huì)把客戶(hù)延長(zhǎng)住宿的部分‘切走’來(lái)避免給藝龍傭金。這些細(xì)節(jié)看似很小但產(chǎn)生的價(jià)值也是我們需要精心挖掘的。”現(xiàn)在可以說(shuō)在藝龍財(cái)務(wù)部的每個(gè)部門(mén)都沒(méi)有純粹的成本中心，都是利潤(rùn)中心。對(duì)楊銳志來(lái)說(shuō)，管理的復(fù)雜程度大大增加：“從事財(cái)務(wù)工作這么多年，也做過(guò)不同的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，我最大的感受就是要學(xué)會(huì)把自己清零，我從公司的內(nèi)審總監(jiān)做到財(cái)務(wù)總監(jiān)再做到CFO，每次職位的變化之前的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)之后的工作是一個(gè)幫助，但其實(shí)同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一種負(fù)擔(dān)，特別是思維上的局限。所以，從思維方式和做事方法上，我更傾向于將自己即時(shí)清零，以一個(gè)完全白紙的方式來(lái)適應(yīng)每一個(gè)新職位。”

[案例二]途牛：尋“融”決

游刃于資源和資本兩端的優(yōu)勢(shì)整合之中，凸顯出途牛在財(cái)資策略方面的日益成熟。

資本市場(chǎng)每天都在上演大戲。2015年的最后一天，海航、南航、首航等三家航空公司先后宣布，暫停與去哪兒網(wǎng)的機(jī)票業(yè)務(wù)合作。截至本刊發(fā)稿，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)更新至9家，國(guó)內(nèi)大航企幾乎全部加入。OTA市場(chǎng)的變數(shù)之巨大、競(jìng)爭(zhēng)之慘烈可見(jiàn)一斑。市場(chǎng)博弈的背后，必然是資本動(dòng)作的支撐。

顯然，在OTA領(lǐng)域，這一變局既非開(kāi)始更非結(jié)束。我們把時(shí)光軸前移半年，梳理一下更為早期的伏筆：2015年5月8日，京東再度投資途牛，途牛獲得總計(jì)5億美元的投資，而京東也由此成為彼時(shí)途牛的第一大股東；2015年5月22日，攜程旅行網(wǎng)宣布4億美元戰(zhàn)略投資藝龍旅行網(wǎng)，在藝龍里的持股占比將達(dá)到37.6%，成為藝龍最大的獨(dú)立單一股東；2015年10月26日，攜程宣布與百度達(dá)成一項(xiàng)股權(quán)置換交易，根據(jù)交易內(nèi)容，百度將此前所持去哪兒網(wǎng)的A類(lèi)和B類(lèi)普通股置換給攜程，攜程將擁有約45%的去哪兒總投票權(quán)；2015年11月23日，途牛宣布獲海航集團(tuán)旗下航空旅游業(yè)態(tài)核心企業(yè)海航旅游集團(tuán)5億美元戰(zhàn)略投資，海航旅游成為途牛第一大股東，持有途牛約24.1%的股份。

從大資金到大資源

如此看來(lái)，正在發(fā)酵的“航企暫停合作”事件，其實(shí)是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的必然。上文所述幾家公司正是目前國(guó)內(nèi)OTA市場(chǎng)角逐的主力，每一家企業(yè)的并購(gòu)舉動(dòng)都可能改變市場(chǎng)格局。2015年年末，本刊再次專(zhuān)訪了途牛CFO楊嘉宏。距離上次采訪已過(guò)去將近一年，楊嘉宏關(guān)于途牛的中長(zhǎng)期描述言猶在耳，“到2020年成為一家交易額過(guò)千億的公司，占整個(gè)在線旅游市場(chǎng)份額四成以上。”

在通往“寡頭”的路上，鋪滿(mǎn)了資本的鮮花或荊棘。途牛CFO楊嘉宏曾多次對(duì)媒體公開(kāi)表達(dá)，途牛希望在某個(gè)節(jié)點(diǎn)，成為某一方面“最大”。比如，“在在線休閑旅游領(lǐng)域打包旅游產(chǎn)品銷(xiāo)售上，目前途牛基本已和攜程同列首位。按照我們現(xiàn)在的增速，2016年幾乎可以確定成為全中國(guó)最大的線上休閑旅游銷(xiāo)售渠道。”根據(jù)不久前某智庫(kù)發(fā)布的報(bào)告，2015年第三季度，中國(guó)在線度假旅游市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到185.3億元人民幣，同比增長(zhǎng)69.2%。其中，攜程交易規(guī)模46.5億元人民幣；途牛交易規(guī)模同樣達(dá)到46.5億元人民幣，同比增長(zhǎng)141.1%；市場(chǎng)份額增至25.1%，與攜程并列成為市場(chǎng)頭名。

有分析認(rèn)為，在旅游產(chǎn)品中，交通占總成本的一半以上，而在國(guó)內(nèi)長(zhǎng)線游及出境游領(lǐng)域，機(jī)票更是居于高位。而線上機(jī)票+酒店預(yù)訂正是攜程這樣的OTA行業(yè)大咖的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。也許正基于對(duì)品牌的差異化打造和認(rèn)知推廣，包括楊嘉宏和CEO于敦德在內(nèi)的途牛高管一直都不認(rèn)為途牛屬于完全意義上的OTA行業(yè)，“我們經(jīng)營(yíng)的是在線休閑旅游打包產(chǎn)品，是非標(biāo)準(zhǔn)化的，而機(jī)票酒店預(yù)訂是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這二者完全不同。”楊嘉宏認(rèn)為，這實(shí)際上是從一個(gè)零售商變成“生產(chǎn)+零售”的過(guò)程。他同時(shí)也承認(rèn)，“我們?cè)谏�產(chǎn)打包產(chǎn)品時(shí)，可能會(huì)非常需要機(jī)票資源，酒店倒不是最主要的瓶頸。酒店面對(duì)的是全世界的游客，一般不會(huì)有專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)游客的限制。但對(duì)于出境游客而言，機(jī)票資源卻是有固定數(shù)量的。以前并不覺(jué)得機(jī)票和我們有多大關(guān)系，因?yàn)槲覀儺吘故菑墓��?yīng)商、批發(fā)商那里拿貨，直接賣(mài)就可以�，F(xiàn)在看來(lái)機(jī)票其實(shí)比酒店更重要，我們要琢磨如何找到一個(gè)真正能在這一環(huán)節(jié)幫助途牛的資源。”和海航的合作，恰恰補(bǔ)足了途牛對(duì)機(jī)票資源的需求。在海航和途牛的戰(zhàn)略合作里，很重要的一項(xiàng)是達(dá)成戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議。途牛將以?xún)?yōu)惠條件享有海航旗下航空、酒店和公務(wù)機(jī)等優(yōu)質(zhì)旅游資源。以途牛最引以為傲的馬爾代夫旅游線路為例，很大程度上是因?yàn)楹娇召Y源充足，國(guó)內(nèi)有很多直飛航班。但是在許多途牛希望開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品版圖上，卻沒(méi)有這么便捷的條件，“想象一下，如果我們客源足夠，完全可以請(qǐng)海航開(kāi)辟直飛甚至包機(jī)專(zhuān)線。這樣的資源太重要了。”楊嘉宏一語(yǔ)道出“海牛”合作的更多深遠(yuǎn)意義。

“海牛”合作堪稱(chēng)是楊嘉宏在CFO任上的又一個(gè)漂亮的資本操盤(pán)案例。“把在線休閑旅游的各要素拆分一下，機(jī)票確實(shí)極具重要性�，F(xiàn)在我們擁有了一個(gè)可以在這方面背書(shū)的最大股東。”楊嘉宏笑道。除了機(jī)票，海航旗下的酒店資源也有助于途牛的版圖擴(kuò)大。楊嘉宏提及，不久前海航旅游與法國(guó)某景區(qū)管理公司合資成立新公司，共同在中國(guó)開(kāi)發(fā)基于中心公園概念的新型旅游度假村。“目前在國(guó)內(nèi)很缺這種綜合性的旅游景點(diǎn)建設(shè)，可以同時(shí)滿(mǎn)足旅游、住宿甚至消費(fèi)需求。現(xiàn)在家庭旅游越來(lái)越多，很多時(shí)候全家出游，可是景區(qū)附近的酒店可能非常簡(jiǎn)陋，不適合住宿，你必須拖家?guī)Э谠倥艿狡渌�地方去住宿�?rdquo;楊嘉宏對(duì)和海航的資源對(duì)接充滿(mǎn)期待，“海航旅游在這方面也有很大的布局規(guī)劃，而我們的客源將來(lái)可以實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流。比如如果景區(qū)規(guī)劃很好、條件優(yōu)惠，我們完全可以直接設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的旅游線路，把游客帶過(guò)去。”

縮短產(chǎn)業(yè)鏈

這是個(gè)資本越來(lái)越活躍的時(shí)代。和2015年很多萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的公司合并案例一樣，在線休閑旅游市場(chǎng)的大資源布局結(jié)構(gòu)，仍然還有無(wú)限可能，但唯一確定的是，誰(shuí)都不敢停下奔跑的腳步。

回到途牛本身的業(yè)務(wù)發(fā)展，從資本市場(chǎng)的數(shù)據(jù)看，途牛還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利。盡管這一直不是楊嘉宏所擔(dān)心的問(wèn)題，但如何延續(xù)能說(shuō)服投資者的商業(yè)邏輯卻不容輕視。同時(shí)，途牛必然也希望能真正從“燒錢(qián)”周期進(jìn)入利潤(rùn)上升周期。公允而言，途牛在高速成長(zhǎng)的過(guò)程中確實(shí)體現(xiàn)出越來(lái)越成熟的商業(yè)駕馭能力。借助楊嘉宏這樣的資本高手，途牛一直“不差錢(qián)兒”，但卻并不是如一般的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣無(wú)休止“燒錢(qián)”。無(wú)論從內(nèi)部的業(yè)務(wù)深挖還是對(duì)外部戰(zhàn)略合作者的選擇，途牛都在試圖從純資金方面的渴求轉(zhuǎn)向更接地氣的大資源整合。

楊嘉宏這樣解釋和京東、海航的兩次合作，“第一，這兩家都是戰(zhàn)略投資者，比如京東兩億的網(wǎng)上客戶(hù)很多都可能變成我們的客戶(hù)，海航也同樣如此。這種戰(zhàn)略結(jié)合當(dāng)然會(huì)被多數(shù)投資者認(rèn)可。第二，資金方面的補(bǔ)充。在途牛發(fā)展這么快、發(fā)展機(jī)會(huì)這么好的情況下，如果沒(méi)有充足的資金實(shí)力，很難去支撐一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃，企業(yè)就會(huì)變得非常短視，很多機(jī)會(huì)就會(huì)錯(cuò)失。這一點(diǎn)也得到多數(shù)投資者認(rèn)可。”楊嘉宏還特意介紹了帶來(lái)的股價(jià)變化，“如果投資者不認(rèn)可，公司內(nèi)部產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，可能股價(jià)一下就掉下來(lái)了。我們和京東的合作公告以后，股價(jià)漲了不少。”

根據(jù)楊嘉宏的粗略計(jì)算，在2015年Q3，途牛的現(xiàn)金流依然非常充足，加上海航的5億美元，折合大概70多億元人民幣。“這讓我們很有底氣，至少可以做3~5年的未來(lái)規(guī)劃。”楊嘉宏稱(chēng)。

資源和資本的雙重深度融合，顯然才是途牛想要的尋“融”決。無(wú)論是和京東共享龐大客戶(hù)群還是海航的機(jī)票酒店，都可以讓途牛自身的產(chǎn)業(yè)鏈縮短。而充足的資金也將被投向同樣的方向——讓途牛的服務(wù)全面升級(jí)，產(chǎn)業(yè)鏈更短、響應(yīng)速度更快。

2015年，途牛收購(gòu)了幾家線下旅行社。“主要是以批發(fā)商為主的，比如其中一個(gè)為國(guó)內(nèi)對(duì)中東非地區(qū)最大的批發(fā)商，這樣我們?cè)谥袞|非的市場(chǎng)份額就加大了，生產(chǎn)和零售都可以承擔(dān)。”楊嘉宏表示這實(shí)際上就是對(duì)途牛自身產(chǎn)業(yè)鏈的縮短。

另一方面，途牛在互聯(lián)網(wǎng)金融方面的布局也頗有可圈點(diǎn)之處。途牛金融分為消費(fèi)金融和供應(yīng)鏈金融兩個(gè)方向。供應(yīng)鏈金融幫助幾萬(wàn)個(gè)中小型供應(yīng)商加快發(fā)展速度；而消費(fèi)金融則幫助有資金需求的客戶(hù)將旅游需求快速落地。

在途牛的下一步規(guī)劃里，會(huì)做一些細(xì)分品牌。比如親子游路線、某個(gè)主題游路線等，都將擁有獨(dú)立的品牌。“客戶(hù)如果體驗(yàn)不好，一定會(huì)首先想到是來(lái)自于哪個(gè)品牌；同樣，如果選擇某個(gè)平臺(tái)，也一定是來(lái)源于對(duì)品牌的信任。”楊嘉宏強(qiáng)調(diào)，“途牛要對(duì)所有的簽約客戶(hù)負(fù)責(zé)，出了問(wèn)題可以承擔(dān)責(zé)任，并第一時(shí)間解決問(wèn)題。”