人力資源管理外包的策略不可行？論外包不可濫用的法寶

豐立公司外包制作部門人事管理以求縮減薪水開支，制作部門總監(jiān)王齊在無任何具體計(jì)劃的條件下，對(duì)公司非常重要的、市場(chǎng)上也炙手可熱的28名專業(yè)技術(shù)人員采取了整體外包的方式。結(jié)果是員工領(lǐng)取了豐厚的離職金，絕大多數(shù)員工又被金領(lǐng)公司聘回了豐立公司。由此，王齊的縮減成本、引進(jìn)新鮮血液的計(jì)劃基本落空，豐立公司基本上恢復(fù)了原樣，還支付了不菲的離職金。案例顯示不論是豐立公司，還是王齊個(gè)人都有多方面的失誤。

核心部門外包，得不償失

豐立公司犯了一個(gè)原則性的錯(cuò)誤，將自己的核心部門進(jìn)行外包。無論豐立公司生產(chǎn)何產(chǎn)品，無論其制作部門是從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，該制作部門都可視為其核心部門之一。生產(chǎn)同一產(chǎn)品的企業(yè)很多，不同企業(yè)生產(chǎn)的同一種產(chǎn)品其功能都一樣，不同的是其外觀造型的設(shè)計(jì)，或產(chǎn)品包裝的設(shè)計(jì)上。殊不知，產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)還可申請(qǐng)專利保護(hù)。尤其這次改革涉及的是28名專業(yè)技術(shù)人員，"他們的技能和知識(shí)對(duì)于公司運(yùn)作非常重要，市場(chǎng)上也炙手可熱"�，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。豐立公司將28名專業(yè)技術(shù)人員外包無異于將公司的靈魂交給了別人，公司將失去生命力。

從案例中可看出，王齊外包的出發(fā)點(diǎn)是好的，主要就是為了能節(jié)約成本。但是，通過外包他真的做到了這一點(diǎn)嗎？事實(shí)上并沒有，他不僅支付了高額的離職金，金領(lǐng)還重新把大多數(shù)人聘回了豐立公司。那么，王齊的失誤還有哪些呢？具體說來，主要有：首先是缺乏戰(zhàn)略性的思維。他在毫無行動(dòng)框架和計(jì)劃的情況下，貿(mào)然進(jìn)行外包，對(duì)外包的利弊沒有進(jìn)行透徹的分析。其次是對(duì)哪些業(yè)務(wù)可以外包，哪些不可以外包，沒有具體了解清楚。最后，就是沒有對(duì)外包的整個(gè)過程和發(fā)展的態(tài)勢(shì)進(jìn)行有效的反饋、控制。

引進(jìn)內(nèi)部人事改革

如果豐立公司確實(shí)要對(duì)制作部人事進(jìn)行改革，必須從內(nèi)部著手�？扇〉霓k法很多，比如，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、嚴(yán)格考核措施、建立激勵(lì)機(jī)制等。如果豐立公司制作部門確實(shí)超編，比如說，只需要15個(gè)專業(yè)技術(shù)人員足矣，公司可進(jìn)行定編上崗，只給該部門15個(gè)上崗編，從原來的28名專業(yè)技術(shù)人員中考核挑選出15名優(yōu)秀人員，剩下的13名暫作下崗處理，只領(lǐng)基本工資�；�本工資不宜太高，應(yīng)該實(shí)行低工資高獎(jiǎng)金制度。同時(shí)實(shí)行末位淘汰制并不斷引進(jìn)新的人才，每年對(duì)在崗人員進(jìn)行考核，不稱職者則下。這樣，在崗人員有壓力，下崗人員有機(jī)會(huì)，員工的積極性提高，公司必定走上良性循環(huán)。

外包適用于非核心業(yè)務(wù)

再來看看到底什么業(yè)務(wù)適合進(jìn)行外包。外包是現(xiàn)在企業(yè)管理發(fā)展的方向，也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部流程改造的重要方法之一。美國(guó)著名的管理學(xué)者德魯克曾預(yù)言："在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。"

但是外包法寶不可濫用，公司的核心部門萬萬不可外包。外包只適用于非核心部門。目前，上海市的高校均已將龐大的后勤部門外包給上海市高校勞動(dòng)服務(wù)公司統(tǒng)一管理，這樣做獲得了雙贏：一方面，各高校甩掉了龐大的后勤隊(duì)伍的管理包袱，以便集中精力抓教學(xué)與科研；另一方面，上海市高校勞動(dòng)服務(wù)公司獲得了規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益。此外，目前國(guó)際上流行著OEM做法，許多跨國(guó)公司將核心技術(shù)保留在母公司，而將簡(jiǎn)單的加工部分外包到目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)家的一些工廠。沒有一所高校會(huì)將教學(xué)工作或教師隊(duì)伍外包出去，也不會(huì)有任何一家跨國(guó)公司會(huì)將其核心技術(shù)部門外包給第三方。人力資源管理方面，若能合理地進(jìn)行外包，確能給公司帶來好的效益：外包不僅能降低成本、還能引進(jìn)新鮮血液，使人員進(jìn)行合理的分配，每個(gè)崗位都能選到最合適的員工等等。人力資源管理包括：人員的聘用、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、公司構(gòu)架及崗位設(shè)置，從這五大塊來看，其中許多業(yè)務(wù)都可以外包，如：招聘等事務(wù)性工作可以外包（如豐立公司與金領(lǐng)公司在招聘上的合作），在一定程度上可減輕人力資源部門的運(yùn)作費(fèi)用，而且可以保證在短時(shí)間內(nèi)，以更廣的渠道找到合適的人才；培訓(xùn)也可以外包，這樣可以減少公司的培訓(xùn)方面的管理問題，還能保證培訓(xùn)的質(zhì)量等。這里所舉的都是非核心業(yè)務(wù)，因此它們是可以進(jìn)行外包的。

但是如上述，涉及核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)不能外包，如薪酬管理、核心技術(shù)部門等。專業(yè)技術(shù)人員是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，也是公司競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與發(fā)展過程中，要對(duì)人、物等要素進(jìn)行整合，缺乏人這一要素，特別是關(guān)鍵性的技術(shù)人才是無法想象的，一旦把他們外包出去，不僅使公司失去競(jìng)爭(zhēng)力，而且技術(shù)機(jī)密也容易泄露出去。

人力資源外包四關(guān)鍵

人力資源管理中，對(duì)適合外包的業(yè)務(wù)，為了使外包達(dá)到預(yù)期的效果，至少必須處理好以下四個(gè)問題：計(jì)劃的完善性及可行性。如在本案例中，對(duì)王齊來說，首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃和方案進(jìn)行可行性分析。

執(zhí)行力。每一項(xiàng)變革都需要有公司執(zhí)行層的全力支持，但這種推動(dòng)力不是簡(jiǎn)單的召開動(dòng)員大會(huì)和對(duì)外包結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是需要執(zhí)行層的具體參與。所以通過溝通形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。

溝通。豐立公司外包意味著公司內(nèi)部會(huì)發(fā)生重大的變革和各種利益的再分配，所以最重要的是與員工進(jìn)行合理的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個(gè)層面，以解釋、指導(dǎo)和推動(dòng)外包工作的順利進(jìn)行。

信任。這種信任不僅是豐立公司與金領(lǐng)公司應(yīng)建立的相互信賴關(guān)系，而且包括豐立公司內(nèi)部的信賴關(guān)系。讓員工清楚的認(rèn)識(shí)到外包不僅是為公司利益著想，而且也是為員工的利益考慮的，讓員工意識(shí)到實(shí)行外包是一種真正多贏的、有效的方式。

就象其他業(yè)務(wù)一樣，人力資源管理部分外包的趨勢(shì)亦愈演愈烈。作為企業(yè)，首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出去。

總之，外包的目的是為了取得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力資源管理外包的策略

豐立公司將制作部門人事管理外包給金領(lǐng)人力資源管理公司以求縮減薪水開支。這是該部門第一次外包人力資源管理，沒有具體的行動(dòng)框架，因此也未能制定詳細(xì)的操作計(jì)劃。制作部門由王齊負(fù)責(zé)，其中有28名專業(yè)技術(shù)人員，他們的技能和知識(shí)對(duì)于公司運(yùn)作非常重要，市場(chǎng)上也炙手可熱。這次改革會(huì)涉及到整個(gè)部門和這些骨干員工。

作為制作部門總監(jiān)的王齊，既非常希望保持本部門的創(chuàng)造力，因?yàn)樗�覺得自己的部門有點(diǎn)象個(gè)藝術(shù)部門，手下是一批技術(shù)精湛的藝術(shù)家；又希望能將該部門的成本降下來。以前他和員工進(jìn)行過薪酬談判，但都未能成功。因?yàn)樽约阂仓�道這個(gè)部門對(duì)他們的依賴太強(qiáng)，王齊決定通過這次外包，降低工資水平。因此他很渴望這次改革提供的離職計(jì)劃能夠足夠吸引他們離開崗位，而通過外包公司引進(jìn)新鮮血液。

豐立公司其他要害部門則更關(guān)心工作的延續(xù)性，他們希望在新的薪酬條件下，接包的金領(lǐng)公司能夠自由雇傭離職后的老員工。

因此，在制作部門、其他部門和員工代表之間展開了激烈的拉鋸談判，并且耗費(fèi)了大量的時(shí)間，最后達(dá)成的如下三個(gè)方案，給予了這28名員工非常寬厚的選擇條件：

1）自愿離職（員工得到了豐厚的離職金，詳細(xì)的財(cái)務(wù)咨詢，并且得到保證，這樣的離職并不限制金領(lǐng)公司重新雇傭他們作為豐立的員工）；

2）薪酬談判，以使得某些員工可以繼續(xù)留在公司保證工作的延續(xù)；

3）換崗。當(dāng)這些員工接到這些方案后，都選擇自愿離職。在得到公司發(fā)放的離職金后，他們中的絕大部分人又被金領(lǐng)公司雇傭并回到了豐立公司。

作為制作部門總監(jiān)的王齊非常惱火，事實(shí)證明他的改革完全失敗，而且公司制作部門不僅支付了大批離職費(fèi)用，他們中的大多數(shù)也重新回到了公司。那么，王齊到底在這次外包人事管理中犯了什么錯(cuò)誤？他又該如何從這次失敗中吸取教訓(xùn)呢？

鄒聲揚(yáng)，碩士，經(jīng)濟(jì)師，英國(guó)懷特化工公司中國(guó)代表處首席代表。毛棟英，安徽財(cái)貿(mào)學(xué)院企業(yè)管理系在校碩士。均為本刊特約撰稿人。