"內部創(chuàng)新"已經(jīng)成為過去式 微軟的運作管理創(chuàng)新弊端多多

對微軟的指責，主要建立在認為"內部創(chuàng)新"是一種過去的創(chuàng)新方式上。這種方式是：造一個實驗室，聘用優(yōu)秀的科學家，善待這些人才，然后等著創(chuàng)意競相迸發(fā)。上個世紀的科技巨人，包括杜邦、通用電氣、美國電報電話、施樂、IBM、葛蘭素等，都是通過這種方式創(chuàng)新并取得成功。

微軟的批評者認為：這種方式已經(jīng)過時了。從20世紀80年代開始，新一代的科技巨人，如思科、甲骨文、英特爾以及諾基亞，轉而依靠多種手段，包括收購、企業(yè)風險投資、以及與學術機構建立的合作伙伴關系。雖然它們也有內部研發(fā)，但都抵觸了建造大型實驗室的誘惑，因為其弊病多多：

第一，"大型研究實驗室有可能變得惟我獨尊，目光短淺，陶醉于自己的創(chuàng)意，對于他人的發(fā)明則不以為然。例如，20世紀70和80年代，IBM未能理解從主機電腦到"客戶端－服務器"結構轉變的重大意義，即便計算機科學領域幾乎是由IBM的研究部門獨家開創(chuàng)的。"

第二，"在當今新生企業(yè)不斷涌現(xiàn)，風險資本持續(xù)涌流的時代，有哪一家公司能期望把最出色的研究人員和最高明的創(chuàng)意都關在自己的實驗室呢？大凡數(shù)字時代的技術突破，都不是從井然有序的工業(yè)化研究中產(chǎn)生的，而是從硅谷交織著無數(shù)意外和實驗的雜亂無章中誕生的。"在這方面值得一提的實例包括：第一款大眾市場個人計算機的開發(fā)者蘋果電腦、web瀏覽器的鼻祖網(wǎng)景、以及互聯(lián)網(wǎng)搜索服務Google。

瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院教授喬治o阿烏爾(GeorgesHaour)表示："科技型企業(yè)必須摒棄內部創(chuàng)新的模式，對他們的'創(chuàng)新周長'（innovationperimeter）進行重新定義，以吸納來自外界的創(chuàng)意。"在他的一本新書中，阿烏爾教授呼吁企業(yè)采用多種方式，包括企業(yè)風險投資、企業(yè)分拆、收購、獲得技術特許等方式，淡化"內部"與"外部"之間的界線。以這種標準來衡量，微軟采用的模式已經(jīng)過時。

阿烏爾的主張不是什么驚天動地的新發(fā)現(xiàn)。最近關于創(chuàng)新的新主張很多，都是關于穿越界線的。比如，打破企業(yè)和消費者的界線，把消費者包括到企業(yè)創(chuàng)新中來。又比如，穿越企業(yè)和供應商之間的界線，把供應商作為創(chuàng)新的伙伴。

但是，就拿這些新主張來衡量，微軟不一定錯了。微軟也在穿越界線。微軟將研究人員和業(yè)務經(jīng)理置于一處，是穿越技術和產(chǎn)品的界限。微軟在硅谷、北京和英國劍橋分別建立了新的實驗室，可以看作是穿越產(chǎn)品和市場的界線。

最關鍵之處在于，創(chuàng)新部門的組織結構設計只是創(chuàng)新管理的一部分。不是單純比比規(guī)模就能分出創(chuàng)新的優(yōu)劣來。從思想到技術，再到產(chǎn)品到市場，是一條"創(chuàng)新鏈"。成敗在于對整條創(chuàng)新鏈的管理。