變革就像糞肥一樣 論變革領(lǐng)導(dǎo)的五大要素

一位心理學(xué)家曾經(jīng)說過：“變革就像糞肥一樣，雖然聞起來臭，但它能讓植物茁壯成長。”此言不假，至少你的雇員們會贊同前半句話。事實上，人們抵觸變革的發(fā)生。它會打破人們的日常習(xí)慣，對他們的時間和精力提出更高的要求，并且很有可能使他們千辛萬苦掌握的技能、獲得的地位和控制力化為烏有。

每個公司都在付出巨大的代價之后認識到：市場風(fēng)云變幻，他們必須適應(yīng)這種持續(xù)的變化。

當(dāng)然，面對競爭對手的威脅或者客戶需求的變動，企業(yè)要進行不斷的漸進式變革。但在一些情況下，如進入新市場、重塑核心競爭力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術(shù)等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型需要一種嚴格的變革管理方法。

“轉(zhuǎn)型將使企業(yè)按照新的方向進行戰(zhàn)略性重組，”組織適應(yīng)性中心（theCenterforOrganizationalFitness）的董事長兼哈佛商學(xué)院工商管理教授邁克爾·比爾（MichaelBeer）說道，“這意味著組織機構(gòu)、系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)、人員和文化的變革。”

越來越多的組織尋求這種轉(zhuǎn)型。據(jù)比爾說，大約三分之一的組織在任意時點上都在同時實施七到八項變革計劃。產(chǎn)業(yè)分析機構(gòu)META集團的報告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個營運業(yè)務(wù)流程之一。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。

“近年來，進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長。”廣受歡迎的暢銷書《領(lǐng)導(dǎo)變革》（LeadingChange）的作者和《變革之心》（TheHeartofChange）的合著者約翰·科特（JohnP.Kotter）指出，“問題是，大多數(shù)的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達不到預(yù)期的目標。”

因此，企業(yè)對變革管理（changemanagement）———或如一些專家所稱的企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或變革領(lǐng)導(dǎo)（changeleadership）———的需求應(yīng)運而生。“變革活動的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是管理有關(guān)，”科特說，“在戰(zhàn)略或信息技術(shù)上獲得了飛躍式發(fā)展的成功企業(yè)通過領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)變革。”

全面規(guī)劃變革之始

專家們認為，變革開始之時便是變革領(lǐng)導(dǎo)介入之機。領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)劃公司未來發(fā)展的愿景和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應(yīng)性定下了基調(diào)。比爾舉了一家大型信息技術(shù)公司的例子，該公司想使某個業(yè)務(wù)單元進入一個新領(lǐng)域。項目進行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對立難以協(xié)調(diào)，員工士氣低落，核心工程師外流。但比爾認為，真正的問題在于人們不愿意去正視這些挑戰(zhàn)。“病根在該業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是避免沖突型的。”比爾說道。

領(lǐng)導(dǎo)者還必須讓高層管理團隊參與進來，以確保戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為行動。“變革的管理不能委托給外部咨詢機構(gòu)或者人力資源人士。”比爾說，“因為變革涉及到人員職位和職責(zé)的變動。如果外部咨詢機構(gòu)為組織設(shè)計的新構(gòu)架會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)影響力的喪失，那么變革計劃將很難得到實施，公司內(nèi)部的政治性因素會令它寸步難行。”

管理團隊要確定組織的戰(zhàn)略目標和為實現(xiàn)目標所需進行的變革。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計劃。

這種全面計劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和普通員工的職責(zé)。它必須記錄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以及這些業(yè)務(wù)流程將如何受到影響，說明將如何在組織內(nèi)交流變革的情況，制定變革措施的實施時間表，并確定關(guān)鍵績效指標（KPI）以使組織能夠評估變革措施的有效性。

變革管理計劃為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的愿景提供了一份路線圖，并且使整個組織內(nèi)的行動得以統(tǒng)一。“對于業(yè)務(wù)多元化的組織，每個業(yè)務(wù)單元可以通過自己的方式來達到變革計劃的要求。”優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型實踐的高級解決方案經(jīng)理勒魯瓦·蒙登霍爾（LeroyMendenhall）說，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點整合為一個統(tǒng)一的計劃，從而合理配置資源，并保證各個業(yè)務(wù)單元的措施不會相互沖突而大家卻一無所知。”

積極進行變革溝通

究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒。這在試圖動員在過去曾經(jīng)歷過變革失敗的老員工時顯得尤為重要。“溝通有助于讓老員工形成工作團隊，發(fā)現(xiàn)潛藏的問題并找到解決的辦法。”優(yōu)利系統(tǒng)負責(zé)金融服務(wù)業(yè)質(zhì)量保障的經(jīng)理約翰·里奇（JohnRichie）說，“由于員工參與了變革的過程，他們變得更加主動；變革的成功與他們的切身利益休戚相關(guān)。”

科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個方面：其一，提供相關(guān)的信息，讓員工清晰地認識到變革的必要性；其二，積極鼓動員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們關(guān)于什么需要變革的想法。

科特講了一個意圖降低采購成本的大型制造商的故事。內(nèi)部的調(diào)查研究顯示，該公司的各個工廠在采購多達400余種不同的手套。有時，采購?fù)瑯右浑p手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。公司將每種手套的樣品貼上注明價格和使用工廠的標簽，把它們堆放在董事會會議室里。這種展示給經(jīng)理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。人們馬上意識到存在的無效率和浪費情況，上層無需再強調(diào)變革的必要性了。

有效的溝通能夠使員工明確變革的目標，及時了解變革的進程，提高他們參加變革的主動性，獲得更好的變革效果。“人們從多方獲取信息。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復(fù)講上無數(shù)次才行。”蒙登霍爾指出。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對面的交流方式，比如會議、討論會和培訓(xùn)等。

對于RSL（RelianceStandardLifeInsuranceCo.）公司，溝通是變革管理的關(guān)鍵。RSL公司是一家營業(yè)額達20億美元的團體人壽和殘疾保險公司，當(dāng)它準備啟動一個為期3年的項目來更換有著數(shù)十年歷史的核心操作系統(tǒng)時，公司知道這必須征得每位員工的同意。“我們進行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克·紐德克（FrankNewdeck）說，“在過去的三年中，每期發(fā)給員工的時事通訊里都有一篇關(guān)于新系統(tǒng)的文章，介紹操作系統(tǒng)的近況，分析它將給員工帶來怎樣的影響等。在全體員工會議上，我們總要抽出時間來討論新系統(tǒng)的事情。”

公司還向員工廣泛征求前期意見和使用反饋意見。“我們花了整整一年的時間來征求員工的意見，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色。”紐德克說，“然后我們將意見匯總，提|煉成對系統(tǒng)供應(yīng)商的要求。”當(dāng)系統(tǒng)研發(fā)出來并進入試|用期以后，員工就系統(tǒng)是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見。“有時系統(tǒng)沒有滿足員工的要求，我們就要調(diào)整系統(tǒng)設(shè)計。”紐德克說，“這種做法提高了員工主動參與的意識。這是非常關(guān)鍵的，因為作為用戶的員工如果想讓一個項目失敗的話，他們是完全可以做到這一點的。”

始終專注變革目標

消除員工對變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運營之間的差距———只有在運營實踐中，業(yè)務(wù)流程和行為模式的變革才會真正產(chǎn)生實際效益。要真正使變革觸及到公司上上下下的各個層面；提供必要的資源，比如新技術(shù)和培訓(xùn)等；要讓中層經(jīng)理支持變革措施，并獎勵積極參與的員工。“要制定獎勵計劃，鼓勵員工采用新的行為模式。”優(yōu)利系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理經(jīng)理帕蒂·奧伯邁耶（PattyObermaier）建議道，“獎勵的形式可以是現(xiàn)金，但各種形式的表揚也同樣有效。”

此外，要始終專注于變革目標。當(dāng)你面對多個變革任務(wù)，而每個任務(wù)都比較緊迫時，要做到這一點并不容易。“回想一下你最初的愿景，問問自己：‘我們在做什么？為什么要這樣做？’”科特說，“要使愿景簡單易懂，這樣員工就會更專注于變革目標。”

如果員工們感覺不到管理層對實施變革的決心，他們有可能會變得悲觀失望，重新回到老路上去。“一旦員工變得悲觀失望，組織體系的活力就會消失殆盡。”組織適應(yīng)性中心的比爾說。

同樣重要的是，企業(yè)要堅持進行變革。如果你發(fā)現(xiàn)變革計劃的某些方面進行得后繼乏力，就要重新對其進行評估并從頭再來。“變革就是一個學(xué)習(xí)的過程。”比爾指出，“企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著建立新的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒有一個方面會完全如你當(dāng)初所設(shè)想的愿景那樣。”

“任何新系統(tǒng)或變革計劃都會有其缺陷。”優(yōu)利系統(tǒng)負責(zé)金融服務(wù)的經(jīng)理馬蒂·歐肖內(nèi)西（MartyO’Shaughnessy）贊同比爾的觀點，“你必須和受影響的員工進行溝通，向他們表明經(jīng)理層對變革計劃的缺陷了如指掌，并解釋將對變革措施進行哪些調(diào)整。這樣的話，員工們就不會把時間浪費在經(jīng)理們明知無效的措施上。這有助于減少員工產(chǎn)生無謂的失落和憤怒情緒的可能。”

信息技術(shù)推動轉(zhuǎn)型

重大的信息技術(shù)的實施可以推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。事實上，各種組織越來越認識到，如果它們希望信息技術(shù)投資能夠獲得可觀的回報，通常就需要進行變革。“過去，公司一般是針對自己的運營情況開發(fā)定制化的軟件�，F(xiàn)在，標準化的解決方案的實施成本更低，而且維護起來更簡單。所以，各公司更加傾向于購買標準化解決方案，并根據(jù)解決方案來改進業(yè)務(wù)流程。”蒙登霍爾說。

適用于所有變革計劃的原則，也同樣適用使用新技術(shù)的變革，但不盡相同。“技術(shù)變革可能會帶來強烈沖擊，因為只要人們一直在使用原來的系統(tǒng)，就沒有進行變革的需求。”RSL公司的紐德克說道，“一旦采用了新系統(tǒng)，變革就是強制性的了。就在項目啟動和系統(tǒng)啟用之間，必須進行變革的管理。”

對于新技術(shù)的采用，培訓(xùn)是關(guān)鍵。“最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)本身，而是使用技術(shù)的員工。”奧博梅爾說。培訓(xùn)必須同時以使用技術(shù)的“硬技能”和采用新的行為模式的“軟技能”為重點。一開始，要確定所需的技能，發(fā)現(xiàn)存在技能差距的方面。然后，制定培訓(xùn)計劃，編制培訓(xùn)材料，最后開辦培訓(xùn)課程。

績效管理也同樣重要。“變革管理是績效管理的一種形式，”蒙登霍爾說，“必須通過獎勵和認同來強化變革的效果。”要確定績效目標，并實施評價實現(xiàn)目標的進展情況的評估體系。把變革措施和績效評估統(tǒng)一起來，并激勵積極支持新業(yè)務(wù)流程和行為模式的員工。

最后，要意識到：信息技術(shù)項目實施的時間越長，失敗的風(fēng)險就越大。“實施時間超過一年的技術(shù)項目，其中的三分之二都失敗了，”馬戈·維斯塔匈（MargoVisitacion）說，他是Giga信息集團公司項目管理研究的負責(zé)人。“要把項目拆分成幾個部分。比如，一個為期18個月的項目分成三個為期6個月的小項目。要記住，在項目之間，是調(diào)整還是完全改變進程，取決于運營的實際情況。”

在RSL公司，由于進程中的變革拖延了實施，技術(shù)轉(zhuǎn)型項目延續(xù)了二到三年的時間。該公司的紐德克認為，成功的關(guān)鍵是始終以目標為核心，保持高昂的斗志。“員工們熱情高漲，因為每個人都明白成功將給自身帶來的利益。”他說，“此外，從董事長到普通員工，每個人都參與到項目中來。”

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根據(jù)META集團的研究，盡管越來越多的組織意識到了適應(yīng)性的價值，但只有不到20%的組織實施了持續(xù)發(fā)揮作用的變革管理業(yè)務(wù)流程。難怪有75%的公司認為，變革管理是它們最希望獲得幫助的業(yè)務(wù)流程。

外部的咨詢機構(gòu)能夠使你從其他公司的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)中獲益。“他們在第一時間見證了什么可行，什么不可行。”奧伯邁耶說，“參考他們的意見，能夠使變革的速度加快，變革的程度更加徹底，變革效果長期持續(xù)的可能性更大。”

當(dāng)然，變革的決定必須由最高管理層做出。但如果領(lǐng)導(dǎo)層積極支持變革，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任的話，員工們也將更樂于和外部咨詢機構(gòu)商討確定變革的實施細節(jié)。

紐德克知道，外部的幫助對RSL公司而言是必須的。“我們是一家保險公司，”他說，“我們沒有足夠的人手來實施大的信息技術(shù)項目，也沒有現(xiàn)成的管理重大變革的方法。”紐德克尋求了六家頂級咨詢公司的建議，最終選擇了優(yōu)利系統(tǒng)來進行員工訪談，把業(yè)務(wù)要求進行技術(shù)實現(xiàn)，開發(fā)模型和培訓(xùn)，并進行系統(tǒng)整合。

RSL公司對變革的充足準備獲得了回報。在實施一個月之后，新系統(tǒng)運轉(zhuǎn)平穩(wěn)。還有其他的得益在逐漸顯現(xiàn)，紐德克說：“我們的老系統(tǒng)的各部分是彼此分離孤立的，結(jié)果員工們只是某一個流程的專家�，F(xiàn)在新系統(tǒng)的各部分是相似的，它可以從頭到尾負責(zé)一個客戶的管理。因此，員工們需要了解我們的整個業(yè)務(wù)流程。”

這就意味著員工們不再是彼此孤立地工作，公司不再需要幾個員工來管理同一項業(yè)務(wù)。因為知道業(yè)務(wù)流程之間會如何相互影響，一名員工可以負責(zé)業(yè)務(wù)的整個周期。更重要的是，行政人員在和客戶打交道時不再需要銷售人員的幫助。他們可以獨立回答問題和處理業(yè)務(wù)流程，使銷售人員可以更加專注于銷售事務(wù)。“要做到這些，必須進行廣泛的變革。”紐德克說，“但它帶來的好處是巨大的，其中的一些得益我們才剛剛開始意識到。”

原文經(jīng)許可摘自ExecMagazine，優(yōu)利系統(tǒng)公司于2003年登記版權(quán)。EricSchoeniger是一位商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的自由撰稿人。劉頌杰譯。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。