對(duì)話“戰(zhàn)略先生”大前研一 得出的戰(zhàn)略啟示

大前研一(KenichiOhmae)被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評(píng)為“全球五大管理大師之一”，《金融時(shí)報(bào)》把他譽(yù)為“日本唯一的管理大師”。

這位美國(guó)麻省理工學(xué)院的核工程博士，在麥肯錫公司度過(guò)了20多年的管理咨詢職業(yè)生涯。作為麥肯錫的合伙人，他和同事一起創(chuàng)立了這家國(guó)際頂尖咨詢公司的戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)線。他的3C模型和全球化經(jīng)營(yíng)的突破性思想，影響了一大批來(lái)自東西方的企業(yè)。企業(yè)界親切地稱他為“戰(zhàn)略先生”。

如今大前研一著作等身，出版了190多本書(shū)。他在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》中提出的3C模型，是許多企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都要應(yīng)用的工具。該模型指出，一家公司的成功戰(zhàn)略，能確保這家公司(Corporation)在公司優(yōu)勢(shì)與客戶需求(Customers)之間的匹配上，比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitors)做得更好更強(qiáng)。這三個(gè)C之間整合得越緊密，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就越能取得可持續(xù)發(fā)展。

在其經(jīng)典著作《三大強(qiáng)權(quán)：全球競(jìng)爭(zhēng)新態(tài)勢(shì)》和《無(wú)邊界的世界》中，大前研一詳細(xì)闡述了這樣一種觀點(diǎn)，即：那些沒(méi)有做到在歐洲、北美和亞太等三大貿(mào)易板塊中都有業(yè)務(wù)存在的公司，在已經(jīng)這樣做的公司的競(jìng)爭(zhēng)面前不堪一擊。

現(xiàn)在，大前研一是世界上廣受歡迎的管理顧問(wèn)與演說(shuō)家。2012年8月28日，大前研一蒞臨亞洲協(xié)會(huì)香港中心發(fā)表晚宴演說(shuō)之際，與《世界經(jīng)理人》展開(kāi)關(guān)于戰(zhàn)略的獨(dú)家對(duì)話。

改變的，是客戶、競(jìng)爭(zhēng)與公司的性質(zhì)

《世界經(jīng)理人》：自從你的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》英文版上世紀(jì)80年代初出版以來(lái)，你看到公司戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化？

大前研一：我在《戰(zhàn)略家的思維》一書(shū)中寫(xiě)到的基本的戰(zhàn)略方法至今并沒(méi)有改變，也就是說(shuō)，你必須關(guān)注3個(gè)C，客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你自己的公司。但是我認(rèn)為這三者的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了改變。

比如客戶，我們?cè)僖膊恢�道誰(shuí)是客戶。有時(shí)客戶不是最終用戶；有時(shí)客戶，對(duì)醫(yī)療產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，不是病人和醫(yī)生，有時(shí)是藥劑師。我們必須明白誰(shuí)是決策鏈條中的關(guān)鍵決策者，誰(shuí)是最主要的決策者。然而在社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)的情形中，有時(shí)是一群人在做決定。在社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站上，有人說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品非常好，于是客戶受到她/他的朋友的影響，因此我們?cè)僖膊恢�道誰(shuí)參與了決策。這是一個(gè)很大的改變，也是一個(gè)比較新的變化。過(guò)去是口碑相傳，如今內(nèi)涵更豐富，是網(wǎng)絡(luò)空間上一群有組織的人。

    大前研一：強(qiáng)大的公司將生存下來(lái)，并統(tǒng)治整個(gè)世界。但是在此之前，我想你不得不在這段極其艱難的時(shí)間中贏得國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。    

我認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)也已經(jīng)改變。比如，誰(shuí)是蘋(píng)果公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？當(dāng)亞馬遜推出Kindle閱讀器時(shí)，我們看到他們將成為蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是現(xiàn)在亞馬遜似乎很樂(lè)于在iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，讓用戶使用iPad從亞馬遜書(shū)店下載圖書(shū)。當(dāng)然，蘋(píng)果也銷售他們自己的圖書(shū)。大多數(shù)人方便地在其iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，因此亞馬遜和蘋(píng)果不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們不過(guò)是分銷渠道。蘋(píng)果變成亞馬遜的一個(gè)分銷渠道，亞馬遜沒(méi)有必要再賣Kindle。這與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傳統(tǒng)含義截然不同。又比如，游戲軟件如今在智能手機(jī)上出售，你不再需要購(gòu)買(mǎi)游戲控制桿。因此，我們?cè)僖膊恢�道誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另一方面，當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)超級(jí)激烈，對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行界定，是一件極其困難的事。

《世界經(jīng)理人》：你談了客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這兩個(gè)C的變化，那么公司這個(gè)C的情況如何呢？

大前研一：公司這個(gè)C可能是變化最大的領(lǐng)域了�？纯磁_(tái)灣的公司，他們過(guò)去往往聚焦于一個(gè)企業(yè)職能，比如制造。臺(tái)積電過(guò)去是一個(gè)鑄造廠，為他人制造芯片。但是現(xiàn)在這家公司的市值超過(guò)了600億美元。這是由于它為蘋(píng)果、高通公司生產(chǎn)芯片，占有全世界芯片市場(chǎng)50%的份額。日本的芯片公司過(guò)去制造一切，但是現(xiàn)在這些公司叫臺(tái)積電來(lái)代其生產(chǎn)。日本的個(gè)人電腦公司現(xiàn)在叫臺(tái)灣的電子制造服務(wù)公司來(lái)代其生產(chǎn)。所以，公司的性質(zhì)正在偏離研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售與營(yíng)銷的傳統(tǒng)定義。如今，這些公司中的一部分只做營(yíng)銷與銷售，把生產(chǎn)與設(shè)計(jì)的整個(gè)流程留給原始設(shè)計(jì)制造商（ODM）。

可見(jiàn)，界定你自己公司的性質(zhì)，也是極其困難的。實(shí)際上，如果你想把自己的公司保留為囊括全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的老式公司，那么你的成本費(fèi)用就太高了，這樣你就會(huì)遭遇失敗。所以當(dāng)今的公司性質(zhì)，就是合同制造、合同銷售、合同研發(fā)，這些就是所謂的合同研發(fā)外包（CRO）、合同銷售外包（CSO）、合同制造外包（CMO），所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其總部職能。

關(guān)鍵的問(wèn)題是，你做什么？你的公司是什么？有人說(shuō)，堅(jiān)守你的核心技能。但是如果你堅(jiān)守你的核心技能太久了，它們也就不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。所以我認(rèn)為，你必須界定清楚你依靠什么來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，你依靠什么保持你的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，你必須每年都要對(duì)你自己公司的定義進(jìn)行更新，否則你將被淘汰。

《世界經(jīng)理人》：你所說(shuō)的“對(duì)公司的定義”指的是什么？確立公司的定位？界定公司的核心能力？

大前研一：核心能力也是一個(gè)問(wèn)題。如果你認(rèn)為你擁有一項(xiàng)核心能力，那么你往往會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間里緊緊握住它不放手。比如研發(fā)，研發(fā)是公司的一項(xiàng)效率最低的職能，公司在此方面花了錢(qián)，但是從來(lái)沒(méi)有看到有人產(chǎn)生新產(chǎn)品、新發(fā)明甚至新的創(chuàng)新。因此一些公司開(kāi)始以我們所謂的“眾包”方式外包研發(fā)職能，這樣就可以叫全世界其他地方的工程人員為這些公司做研究，產(chǎn)生產(chǎn)品的創(chuàng)意等等。例如寶潔公司，它以眾包的方式叫公司外部的人為它產(chǎn)出新產(chǎn)品的創(chuàng)意。甚至思科公司的一些項(xiàng)目也嚴(yán)重依賴眾包。

因此，我們實(shí)在不知道核心技能是什么。實(shí)際上，在未來(lái)，你的極具價(jià)值的核心技能，就是你的外包能力，也就是說(shuō)，這種能力讓你懂得你公司內(nèi)部的困難之處，的確比不上公司外部眾人的集體智慧。20世紀(jì)70年代我定義公司的時(shí)候，所有這三個(gè)C都是十分靜態(tài)的，它們?cè)谠S多年里都是一樣的。但是現(xiàn)在，你不得不每年都進(jìn)行重新定義，有時(shí)候不得不在更短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行重新定義。

再次強(qiáng)調(diào)，你和你的員工認(rèn)定某項(xiàng)技能就是你們的核心技能，這是十分危險(xiǎn)的，因?yàn)槟阃�往�?huì)過(guò)分維護(hù)這項(xiàng)核心技能，而與此同時(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做得更好，成本更低，更快。

《世界經(jīng)理人》：如此看來(lái)，“定義”或“再定義”對(duì)公司保持更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力十分重要，包括定義或再定義公司的價(jià)值活動(dòng)的范圍、公司的核心能力。

大前研一：對(duì)。把一面鏡子擺在你面前，問(wèn)你自己“我是什么？”你基本上必須養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，來(lái)努力定義你自己。永遠(yuǎn)不要把任何事情想當(dāng)然，因?yàn)檎J(rèn)定某項(xiàng)能力就是你的優(yōu)勢(shì)，這是十分危險(xiǎn)的。你的優(yōu)勢(shì)可能在很短的時(shí)間內(nèi)就變成弱勢(shì)。

與二三十年以前競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在發(fā)達(dá)國(guó)家之間的情形不同，現(xiàn)在印度、中國(guó)以及前蘇聯(lián)的國(guó)家等新興經(jīng)濟(jì)體中的一些人，是相當(dāng)具有創(chuàng)造力的，他們產(chǎn)出很多嶄新的創(chuàng)意和方法。因此，競(jìng)爭(zhēng)并非發(fā)生在你十分熟悉的市場(chǎng)當(dāng)中。過(guò)去，通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是福特汽車，但是現(xiàn)在我們不知道誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在北美，除了日本的公司，我們現(xiàn)在又有新的市場(chǎng)進(jìn)入者比如現(xiàn)代汽車、菲亞特，等等。這些公司擁有十分不同的汽車制造方法。

在過(guò)去的年代，我的年代，競(jìng)爭(zhēng)的定義是相當(dāng)清晰的。但是今天，我們不知道一些行業(yè)中誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如個(gè)人電腦行業(yè)。我們正生活在一個(gè)非常不同的世界。

生存的，是率先重組與贏利的公司

《世界經(jīng)理人》：說(shuō)到最后一個(gè)C（公司），你剛剛舉了日本和臺(tái)灣地區(qū)的例子。你如何看待中國(guó)公司的變化？

大前研一：中國(guó)是一個(gè)十分例外的情況。在大多數(shù)龐大的經(jīng)濟(jì)體中，本土公司在那個(gè)國(guó)家里已經(jīng)真正變成大公司。換句話說(shuō)，美國(guó)公司是美國(guó)商業(yè)的核心參與者，日本公司在走出國(guó)門(mén)之前也已經(jīng)足夠強(qiáng)大。中國(guó)是一個(gè)十分不同的情形。有一些中國(guó)公司發(fā)展相當(dāng)快，變得相當(dāng)強(qiáng)大。當(dāng)然，其中有很多國(guó)有公司。但是也有很多臺(tái)灣地區(qū)的公司在中國(guó)大陸運(yùn)營(yíng)，比如康師傅，比如成為中國(guó)大陸第二大食品生產(chǎn)商的統(tǒng)一企業(yè)。因此，你的確需要看看公司源自何處。

有一些美國(guó)公司比如通用汽車在中國(guó)運(yùn)營(yíng)，躋身汽車產(chǎn)量的頭兩位，另外一位是來(lái)自德國(guó)的大眾汽車。中國(guó)本土的汽車公司也在成長(zhǎng)，但是汽車產(chǎn)量沒(méi)有進(jìn)入頭兩位。因此在中國(guó)是相當(dāng)不同的情形，是一個(gè)混合的情形。在這種情形中，有來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的公司在中國(guó)大陸運(yùn)營(yíng)，有來(lái)自韓國(guó)的三星和LG與海爾這樣的公司競(jìng)爭(zhēng)。還有通用汽車、摩托羅拉、大眾汽車這樣的全球性公司，而與之相伴的是從事食品業(yè)務(wù)的中國(guó)本土公司新希望集團(tuán)。這是一種全新的情形：我們從來(lái)沒(méi)有看到一個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)體，被來(lái)自包括中國(guó)在內(nèi)的這么多國(guó)家和地區(qū)的公司占據(jù)主導(dǎo)地位。

《世界經(jīng)理人》：的確，在中國(guó)有很多不同類型的公司，有外商獨(dú)資公司、中外合資公司、民營(yíng)公司、國(guó)有公司。如果只看中國(guó)本土企業(yè)，你看到了什么變化？

大前研一：如果你看看力新國(guó)際公司，他們?cè)谙到y(tǒng)集成、公共系統(tǒng)和嵌入式軟件方面已經(jīng)變得極其強(qiáng)大。而這個(gè)領(lǐng)域過(guò)去是美國(guó)人和日本人特別擅長(zhǎng)的。但是現(xiàn)在，如果你看看公共部門(mén)的系統(tǒng)，它基本上是本土公司的天下。如果你看看醫(yī)療系統(tǒng)、保險(xiǎn)系統(tǒng)，等等，基本上也是本土公司的天下。如果你再看看證券市場(chǎng)系統(tǒng)，這是難度很大的系統(tǒng)，它也往往被中國(guó)本土公司所統(tǒng)治。這并不是說(shuō)中國(guó)排斥外國(guó)公司，我反而認(rèn)為是中國(guó)政府極其努力地鼓勵(lì)中國(guó)公司變成具有與全球性公司一樣的競(jìng)爭(zhēng)力。因此在某些領(lǐng)域，中國(guó)本土公司做得不錯(cuò)。

另一方面，如果你看看鋼鐵公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有100家中國(guó)鋼鐵公司，而且現(xiàn)在鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩。因此，中國(guó)鋼鐵行業(yè)將不得不經(jīng)歷一段非常非常長(zhǎng)的行業(yè)重組的艱難時(shí)期，這意味著很多公司將破產(chǎn)，許多公司不得不重組。雖然他們享受過(guò)上一個(gè)15年的風(fēng)光，但是下一個(gè)15年對(duì)他們來(lái)說(shuō)將是巨大的痛苦。而這也正是美國(guó)、歐洲和日本的鋼鐵業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的痛苦。

造船業(yè)也一樣。中國(guó)在很短的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)超過(guò)韓國(guó)，成為全球最大的造船工廠。但是現(xiàn)在，中國(guó)的造船企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩。這些造船企業(yè)不具備相應(yīng)的技術(shù)來(lái)制造高價(jià)船舶，他們生產(chǎn)的是普通的貨船，因此這個(gè)行業(yè)也在經(jīng)歷重組，和鋼鐵業(yè)類似。

的確，中國(guó)本土有許多十分強(qiáng)大的行業(yè)，但是許多行業(yè)由于“一旦有利可圖便蜂擁而入”的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)，很快就出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩。在這些行業(yè)中，生存是一個(gè)非常困難的過(guò)程。這些公司將不得不經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程。但是這就是歷史，換句話說(shuō)，這就是我們已經(jīng)學(xué)到的教訓(xùn)。最終，強(qiáng)大的公司將生存下來(lái)，并統(tǒng)治整個(gè)世界。但是在此之前，我想你不得不在這段極其艱難的時(shí)間中贏得國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。

《世界經(jīng)理人》：這些中國(guó)本土公司未來(lái)將遭遇十年左右的困難時(shí)期，公司的再定義，對(duì)他們來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。你對(duì)他們有何建議？

大前研一：你必須思考未來(lái)5到10年，并變得具統(tǒng)治地位。我認(rèn)為只有2到3家公司將會(huì)生存下來(lái)。我從來(lái)沒(méi)有看到有一個(gè)國(guó)家有100家鋼鐵公司。通常來(lái)說(shuō)只有2到3家。歐洲實(shí)際上只有一家，就是安賽樂(lè)米塔爾集團(tuán)。甚至在美國(guó)，只有幾家而已。日本過(guò)去有5家，現(xiàn)在縮為2家。

我想說(shuō)的是，如果你想生存下來(lái)，那么你就必須走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，提前考慮重組和盈利的問(wèn)題。換句話說(shuō)，不要等待，你必須率先這樣做，當(dāng)你盈利而其他公司還在經(jīng)歷痛苦時(shí)，這些公司將非常便宜，你就可以開(kāi)始收購(gòu)這些公司，并且千方百計(jì)對(duì)他們施以重組，賺取其中的利潤(rùn)。你變得越強(qiáng)大，賺取的利潤(rùn)就越多。這樣，你就有更大的能力去收購(gòu)更多的公司，直到你占據(jù)統(tǒng)治地位。這正是美國(guó)鋼鐵業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷的過(guò)程。

這也正是美國(guó)汽車業(yè)在通用汽車公司誕生之前所經(jīng)歷的過(guò)程。“通用汽車”的含義就是它是許多汽車公司的整合體。現(xiàn)在美國(guó)只有3家汽車公司。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，日本有250家摩托車公司，當(dāng)時(shí)日本人沒(méi)有錢(qián)買(mǎi)汽車，每個(gè)人都想要一輛摩托車，日本成為擁有很多制造商的摩托車大國(guó)，現(xiàn)在縮為2家公司雅馬哈和本田。同樣的情況也會(huì)發(fā)生在中國(guó)的一些行業(yè)中。

因此，你必須確保你將占據(jù)統(tǒng)治地位。這意味著你不得不走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前進(jìn)行重組和盈利。這是非常痛苦的，但是如果你是第一個(gè)公司這樣做，你將會(huì)有錢(qián)去收購(gòu)那些疲軟的公司。你應(yīng)該從美國(guó)、歐洲和日本汲取這種生存之道。造船業(yè)也是一樣。

《世界經(jīng)理人》：這些公司應(yīng)該如何重組以獲取利潤(rùn)，從而擁有足夠的錢(qián)去進(jìn)行兼并和收購(gòu)呢？

大前研一：另外一種做法就是利用外國(guó)公司的資金，這樣他們就有錢(qián)注入兼并和收購(gòu)。本土公司不是壟斷整個(gè)蛋糕，而是把蛋糕同外國(guó)公司來(lái)分享，從而收購(gòu)其他公司，并且最終成為贏家。

《世界經(jīng)理人》：也就是說(shuō)他們應(yīng)該引進(jìn)外部的戰(zhàn)略投資者？

大前研一：對(duì)。我認(rèn)為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是一件非常重要的事情。你不應(yīng)該陷入殊死格斗，你不應(yīng)該陷入勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)，你應(yīng)該謀求略勝一籌。這是因?yàn)�，如果你想最終獲勝，你必須總是跑在前頭。否則，你將被更快的公司踢出局。這是中國(guó)公司能從其他國(guó)家的公司身上汲取的教訓(xùn)。

作為方法論的3C模型

《世界經(jīng)理人》：下一個(gè)問(wèn)題也與3C模型有關(guān)。如你所知，戰(zhàn)略理論是一個(gè)叢林，正如管理理論是叢林。有許多工具、模型或方法用于戰(zhàn)略的制定。你認(rèn)為3C模型與其他框架的主要區(qū)別是什么？

大前研一：我認(rèn)為那些過(guò)去的框架，商業(yè)系統(tǒng)框架，已經(jīng)過(guò)時(shí)了。我認(rèn)為框架可能是學(xué)校所教的最糟糕的東西了。換句話說(shuō)，如果你有一個(gè)框架，你的思維就像一個(gè)框架那樣運(yùn)作，這樣你往往戴著有色眼鏡或者偏見(jiàn)來(lái)看待真實(shí)的情況。

我想建議你分分秒秒都看看你的客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你自己的公司，而不是拿著學(xué)者們多年前開(kāi)發(fā)出來(lái)的框架。你應(yīng)該開(kāi)始運(yùn)用你自己的頭腦、眼睛和思維能力去理解你所處的情形。因此，我非常不推薦使用學(xué)者們的框架。

在我自己的大學(xué)里(指大前研一創(chuàng)立的商業(yè)突破大學(xué)—筆者注)，我每個(gè)星期都給學(xué)員案例研究。我不使用舊的案例研究，因?yàn)?年甚至1年以前的案例研究已經(jīng)不再有效。我在星期天對(duì)學(xué)員說(shuō)：“如果你是這家公司的總裁，你是怎么想的？你將怎么做？”學(xué)員們對(duì)案例研究了5到6天，到下一個(gè)星期天，他們提供了他們自己的想法。換句話說(shuō)，這是實(shí)時(shí)的在線案例研究。

你在2年的研究生院學(xué)習(xí)中，需要開(kāi)發(fā)出100個(gè)左右的實(shí)時(shí)案例。這樣，你的思維在運(yùn)轉(zhuǎn)，審視今天最新的數(shù)據(jù)，審視今天最新的事實(shí)。于是，當(dāng)你在你自己的公司中遭遇和案例同樣的挑戰(zhàn)時(shí)（你可能會(huì)在某一天當(dāng)上公司的CEO），你就能夠獨(dú)力解決，不是依賴框架來(lái)解決。

管理就像運(yùn)動(dòng)。你必須每天都把頭腦保持在工作狀態(tài)，永遠(yuǎn)不要讓頭腦的肌肉受到一二十年的舊框架的禁錮。那正是我們做的事情。2年的研究生學(xué)習(xí)結(jié)束后，學(xué)員們能夠獨(dú)立思考，能夠獨(dú)立觀察，從不透過(guò)舊學(xué)者的透視鏡。

《世界經(jīng)理人》：在你的大學(xué)里，企業(yè)家或高管學(xué)員們把你的3C模型應(yīng)用于交流與討論時(shí)，你是否針對(duì)每一個(gè)C推薦一些具體的方法論或者工具給學(xué)員？

大前研一：我的方法論就是討論。換句話說(shuō)，你首先說(shuō)“我認(rèn)為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是這樣的，我認(rèn)為這就是客戶在尋找的東西，我認(rèn)為這就是我們公司的能力。”你首先決定這個(gè)行業(yè)中的3個(gè)C，然后我作為同學(xué)將對(duì)你發(fā)起挑戰(zhàn)，“等等，這里有證據(jù)顯示，我們的客戶正在發(fā)生變化，這是一種非常不同的客戶。”不同背景的學(xué)員對(duì)行業(yè)擁有同樣的興趣，他們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)空間進(jìn)行課堂討論，這是一種非常積極的方式。

換句話說(shuō)，我沒(méi)有一個(gè)框架，但是我有一個(gè)方法論，不會(huì)認(rèn)定誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，而是我說(shuō)出了自己的想法，你來(lái)挑戰(zhàn)我，然后第三個(gè)同學(xué)來(lái)挑戰(zhàn)我們，然后班里所有的學(xué)員都來(lái)討論，最終得出觀點(diǎn)。

今天在網(wǎng)絡(luò)空間里能夠獲得足夠多的信息，這是一件相當(dāng)美妙的事。因此，如果你想要一個(gè)真正好的討論，你總能拿出事實(shí)、數(shù)據(jù)和證據(jù)，從而整個(gè)課堂充滿活力，然后你創(chuàng)造性地得出適當(dāng)?shù)挠^點(diǎn)，甚至適當(dāng)?shù)臎Q策。你變得如此自信，這是大家合做的決策，實(shí)施起來(lái)更加好。這就是為什么我說(shuō)群體智慧是一個(gè)非常非常重要的因素。它是動(dòng)態(tài)的，永不停滯。沒(méi)有人第一次就做對(duì)，但是一群人可以得出共識(shí)。這非常重要。我認(rèn)為這應(yīng)該是當(dāng)今的公司解決問(wèn)題的方法。

《世界經(jīng)理人》：你的3C模型有3個(gè)要素，一些戰(zhàn)略教授的模型有5個(gè)要素，有的戰(zhàn)略框架有7個(gè)要素。對(duì)于那些實(shí)際從事戰(zhàn)略分析與制定工作的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，3個(gè)要素是最恰當(dāng)?shù)臄?shù)目嗎？

大前研一：我曾經(jīng)增加了2到3個(gè)C，比如國(guó)家(Country)，你也可以說(shuō)文化(Culture)，國(guó)家和文化。另外一個(gè)C是貨幣(Currency)。貨幣是一個(gè)非常討厭的因素，因?yàn)槲覀兌际艿竭^(guò)貨幣升值的傷害。

你需要關(guān)注國(guó)家/文化和貨幣，但是它們不像前三個(gè)C那么關(guān)鍵。如果你審視客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司這三個(gè)C，你自然而然地想到貨幣。當(dāng)你理解了客戶，你就會(huì)關(guān)注文化。是的，你可以增加幾個(gè)要素，但是最終它們都?xì)w于這三個(gè)關(guān)鍵的C。

有些人可以說(shuō)5個(gè)要素，有些人可以說(shuō)7個(gè)要素，我并不在意，存在爭(zhēng)論是正常的。但是這并非數(shù)字的游戲，關(guān)鍵是看你想什么，怎么想，運(yùn)用這些原則來(lái)思考。把3C模型作為一個(gè)強(qiáng)制性的工具：如果你一直都只是思考你的公司，這不好，你必須思考客戶；如果你一直都只是思考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這不好，你必須思考你自己的能力。就是這樣。它就是一個(gè)提醒，讓你思路更開(kāi)闊。