平衡木上的微軟中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略：平衡現(xiàn)在與未來(lái)

微軟公司是許多優(yōu)秀人才向往的工作地點(diǎn)之一，李健就是其中的一員。2001年，他剛從上海交通大學(xué)畢業(yè)，就躊躇滿志地前往微軟全球技術(shù)中心應(yīng)聘。經(jīng)過了6輪激烈面試，一路過關(guān)斬將，他走到了最后一關(guān)-該中心當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理唐駿面前，卻被不幸地?fù)踉诹碎T外。然而他沒有氣餒，之后又作了第二次、第三次努力，終于幸運(yùn)地邁進(jìn)了微軟的大門。

對(duì)于自己為什么如此執(zhí)著和專情，他解釋說(shuō)："這主要并不是因?yàn)槲④浱峁┑男剿�很高，而是微軟的其他各方面都令人滿意。我只是想證明自己有能力成為微軟的員工。"

招聘：平衡優(yōu)秀與合適

明確標(biāo)準(zhǔn)時(shí)隔兩年，現(xiàn)已升任微軟（中國(guó)）有限公司總裁的唐駿記憶猶新。唐駿回憶，李健在第一次遭拒后給他寫了一封信，詢問進(jìn)不了微軟的原因。在得知專業(yè)知識(shí)還不夠標(biāo)準(zhǔn)后，他尋找了各種書籍，惡補(bǔ)微軟的技術(shù)。接著，他又來(lái)第二次嘗試，被發(fā)現(xiàn)技術(shù)還是不夠，但卻有明顯進(jìn)步。之后，他又進(jìn)一步學(xué)習(xí)，又來(lái)了第三次，結(jié)果通過了全部考試。

李健后來(lái)說(shuō)了一句話讓唐駿很是感動(dòng)，他說(shuō)："唐總你錄不錄用我，對(duì)我來(lái)說(shuō)已經(jīng)并不是那么重要了。重要的是我在培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)精神，培養(yǎng)自己面對(duì)挑戰(zhàn)的能力，懂得了在逆境中應(yīng)該怎么奮進(jìn)。"

"我覺得這種勇于挑戰(zhàn)、堅(jiān)忍不拔的毅力正是微軟所要的，所以最后我錄用了他�，F(xiàn)在他已經(jīng)被提升為經(jīng)理，成為了一名非常優(yōu)秀的員工。"唐駿說(shuō)。而李健只是唐駿在微軟公司工作9年期間，曾經(jīng)招聘面試過的2000名左右員工之一，類似的例子不勝枚舉。唐駿介紹，微軟公司非常注重選擇適合自己企業(yè)文化的員工，喜歡招聘的是：非常富有創(chuàng)新精神，做事比較有激情的人；另外是有一定基礎(chǔ)，通過努力可以迅速提高、經(jīng)過熏陶容易塑造的人。準(zhǔn)確地說(shuō)，微軟需要的不是最優(yōu)秀的員工，而是最適合微軟的員工。

微軟的人才招聘制度非常嚴(yán)格。所有應(yīng)聘的人，無(wú)論職位高低，都要經(jīng)過6到7輪面試。有人事部門的面試，也有包括同部門的，以及其他部門的同事、主管和經(jīng)理的面試，從各個(gè)方面考核應(yīng)聘人的技術(shù)水平、職業(yè)技能、聰明才智，以及團(tuán)隊(duì)合作精神。最后是總經(jīng)理面試，主要是從全局上把握應(yīng)聘人是否適合微軟公司，是否符合微軟的企業(yè)文化、理念和價(jià)值觀，是否能融入到微軟的大集體中。

觀察細(xì)節(jié)微軟的人事部門有一整套成熟的做法，培訓(xùn)所有管理人員的面試技巧。對(duì)于應(yīng)該問什么問題，哪些問題是不能問的，都給出非常明確具體的指導(dǎo)。其中突出強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，要確認(rèn)即使一個(gè)人再優(yōu)秀出色，你今后是否愿意和他一起工作。

唐駿說(shuō)："這也是我一再提醒下屬面試員工時(shí)需要特別注意的，要從各個(gè)方面考核一個(gè)人的基本素質(zhì)和人品。因?yàn)槿绻�素質(zhì)高、人品好，你一定愿意和他一起工作。盡管在這么短的時(shí)間內(nèi)不可能完全判斷出一個(gè)人的人品，但是通過一些細(xì)節(jié)還是能夠觀察出來(lái)。"

顯然，如果一個(gè)員工從一開始就對(duì)企業(yè)的文化和理念不認(rèn)同，那么他今后不可能對(duì)公司滿意，公司也不會(huì)對(duì)他滿意。從招聘環(huán)節(jié)開始就注意掌握平衡，是創(chuàng)造員工滿意度的前提。

激勵(lì)：平衡物質(zhì)與精神

物質(zhì)待遇為基礎(chǔ)從招聘環(huán)節(jié)基本篩選出雙向滿意的人才之后，微軟公司開始提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)待遇，讓員工與公司共享經(jīng)濟(jì)上的利益。無(wú)論是與其他行業(yè)或是與同行業(yè)的公司相比，微軟付給員工的薪酬都是較高的，有很大的優(yōu)勢(shì)，所以即使在美國(guó)政府對(duì)其進(jìn)行訴訟期間也鮮有人主動(dòng)離去。

最近，微軟出臺(tái)了"股票津貼"制度，取代運(yùn)用了17年的"股票期權(quán)"制度，向員工發(fā)放限制性股票。微軟（中國(guó)）的員工也將與其全球各地的員工同步，領(lǐng)到他們的第一筆股票獎(jiǎng)勵(lì)。他們表示，新的制度令他們更滿意。因?yàn)榍罢咧皇墙o員工在一定合理價(jià)格范圍內(nèi)認(rèn)購(gòu)微軟股票的權(quán)力，如果不去認(rèn)購(gòu)，1分錢也不值。而且其價(jià)值取決于員工服務(wù)微軟公司期間股票的升值。而后者則是直接送給員工股票，更看得見，摸得著。

微軟還通過獎(jiǎng)金和特別獎(jiǎng)金的方式給予員工獎(jiǎng)勵(lì)。公司每半年會(huì)進(jìn)行一次業(yè)績(jī)考核，從銷售指標(biāo)、客戶滿意度、遵守公司規(guī)章制度等全面考核，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金。碰到重大、杰出的貢獻(xiàn)則通過特別獎(jiǎng)金的方式予以獎(jiǎng)勵(lì)。比如員工爭(zhēng)取到了很重要的客戶，或在很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)贏得了客戶的信賴，為公司在客戶面前樹立了聲譽(yù)等，這時(shí)任何分支機(jī)構(gòu)都可向總部提出申請(qǐng)，給予員工特別獎(jiǎng)金，而且沒有任何名額限制，完全取決于個(gè)人的表現(xiàn)。

在微軟全球的基礎(chǔ)之上，微軟（中國(guó)）針對(duì)中國(guó)的歷史文化，又采取了一些特別的做法。比如讓員工在納稅方面獲得更多的優(yōu)惠，提供住房津貼、交通補(bǔ)助、午餐補(bǔ)貼，在員工結(jié)婚生小孩時(shí)送賀禮，逢中國(guó)重大的傳統(tǒng)節(jié)日發(fā)禮物，到年底發(fā)紅包等。這些中國(guó)式的人情化制度，在國(guó)外是沒有的，錢雖不多，卻讓員工有實(shí)在的滿足感。

精神獎(jiǎng)勵(lì)作保障在滿足物質(zhì)需求的同時(shí)，人們還需要滿足精神需求。微軟每年都會(huì)在全球的5萬(wàn)名員工中評(píng)選出30到40名杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)面對(duì)每一個(gè)普通員工都是平等的。微軟（中國(guó)）相對(duì)于總部又增設(shè)了三個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)：總裁獎(jiǎng)，由唐駿本人評(píng)選；年度杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)選出；優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，由所有員工無(wú)記名投票評(píng)選，每半年評(píng)一次，每次大約評(píng)出15名。

唐駿說(shuō)："我們?cè)黾舆@三個(gè)獎(jiǎng)，是因?yàn)榭吹街袊?guó)的員工特別在乎精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，這和我們的文化直接相關(guān)。"結(jié)果令人驚訝的是，最受歡迎和最被看重的既不是總裁獎(jiǎng)，也不是年度杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，而是優(yōu)秀員工獎(jiǎng)。最近他們剛剛發(fā)完一次優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，所有的獲獎(jiǎng)?wù)叨技��?dòng)無(wú)比。其中既有做事很公正、很關(guān)心下屬的副總經(jīng)理，也有做出了工作成績(jī)、又很樂于無(wú)私幫助同事的一般員工。因?yàn)榍皟蓚�(gè)獎(jiǎng)純粹看銷售業(yè)績(jī)或者其他的貢獻(xiàn)，是大家有目共睹的，事先對(duì)結(jié)果多少都有一點(diǎn)感覺。而后者必須要得到公司上下的一致認(rèn)可，的確很不容易，也很難預(yù)測(cè)，所以大家都將之視為至高無(wú)上的榮譽(yù)。

通過物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)雙管齊下，平衡了付出和回報(bào)的關(guān)系，讓員工感覺到自己所得到的雙方面待遇都是公平的，達(dá)到了最起碼的滿意狀態(tài)。

發(fā)展：平衡現(xiàn)在與未來(lái)

在待遇公平之上，中國(guó)員工進(jìn)一步看重的是，在一個(gè)公司里個(gè)人的職業(yè)生涯是否有發(fā)展前途，包括在工作中是否能學(xué)到東西，是否有發(fā)展空間，是否能得到晉升機(jī)會(huì)等。

進(jìn)行系列培訓(xùn)，增值人力資本為了滿足員工不斷學(xué)習(xí)的需要，微軟公司總部、亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)都分別設(shè)立了專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，同時(shí)從三個(gè)渠道提供360度的培訓(xùn)-三分之一通過內(nèi)部傳統(tǒng)培訓(xùn)，三分之一依靠在線培訓(xùn)，三分之一外請(qǐng)專業(yè)的培訓(xùn)公司。

對(duì)剛進(jìn)公司的員工，微軟全球提供了名為"MS101"的通用培訓(xùn)套餐，以全面了解公司理念、歷史文化、產(chǎn)品技術(shù)等。微軟（中國(guó)）也設(shè)立了類似的培訓(xùn)，讓新員工了解微軟在中國(guó)的發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)模式、主要的合作伙伴、中國(guó)特色的市場(chǎng)銷售技巧等。還把每位新員工送到美國(guó)呆上一個(gè)星期，讓他們親身感受微軟總部的文化氛圍。

接著做專業(yè)培訓(xùn)，對(duì)不同崗位員工進(jìn)行針對(duì)本職工作的培訓(xùn)。比如：面向銷售人員培訓(xùn)交流技巧、演講技巧、解決疑難客戶問題的方式；面向管理人員培訓(xùn)怎么管理下屬、激發(fā)團(tuán)隊(duì)等。

除了有規(guī)劃的培訓(xùn)外，微軟還隨時(shí)增加彈性的培訓(xùn)內(nèi)容。公司給予員工充分的主動(dòng)權(quán)，對(duì)于現(xiàn)有的培訓(xùn)課程，員工可以按照本人的意愿選擇，而不需要上級(jí)批準(zhǔn)，也沒有一層層結(jié)構(gòu)的控制。員工也可以自己提出一些急需的培訓(xùn)內(nèi)容，人事部門在收集意見后，如果認(rèn)為確實(shí)對(duì)工作有直接幫助，給員工本人和公司雙方面都能帶來(lái)增值，就予以批準(zhǔn)，比如微軟（中國(guó)）員工所提出的資助周末培訓(xùn)的要求就得到了滿足。

另外還有公司選擇員工參加的"板凳計(jì)劃"（benchprogram）培訓(xùn)。旨在建設(shè)管理梯隊(duì)，即對(duì)那些有潛力晉升的管理人員進(jìn)行候補(bǔ)培訓(xùn)，讓他們了解微軟管理的理念、體系和技巧等。

相比較而言，微軟全球在培訓(xùn)方面更偏向?qū)�業(yè)化，而微軟（中國(guó)）則注重全面性。唐駿說(shuō)："因?yàn)槲覀兊膯T工更缺乏的是全面的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力，并且我們希望每一個(gè)員工出去以后都能代表微軟的整體形象，所以各方面的要求都很高。比如對(duì)做人的基本規(guī)范、舉止言行做職業(yè)化培訓(xùn)，具體到面對(duì)客戶、領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)話才得體，另外演講的能力也被特別強(qiáng)調(diào)，而在總部沒有這方面的要求。"通過全方位的培訓(xùn)，滿足了員工的學(xué)習(xí)需求，使他們的個(gè)人人力資本得到了增值。

提供發(fā)展空間，凸顯個(gè)人價(jià)值當(dāng)員工通過學(xué)習(xí)，能力得到全面提升之后，隨之而來(lái)的是希望將之發(fā)揮出來(lái)。微軟就提供了一個(gè)良好的發(fā)展空間，給每一位員工真正賦權(quán)，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新。唐駿說(shuō)道："人的本能都是想嘗試走得更遠(yuǎn)，如果有太多制約，被圍在固定的圈子里，他就不會(huì)往墻壁上撞。所以微軟給員工的是一片自由的天空，一個(gè)真正的舞臺(tái)。"

微軟（中國(guó)）公關(guān)部經(jīng)理馬濤介紹，作為經(jīng)理，自己真的擁有決策權(quán)，而不是一個(gè)空空的頭銜。上司相信她更了解傳媒，只是給她指出公司市場(chǎng)產(chǎn)品宣傳的大方向和整體框架，而從來(lái)不對(duì)具體的事情指手畫腳，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司與什么媒體合作等具體事情，全由她自己做主。這樣的發(fā)展空間，才讓人覺得工作有意義，個(gè)人有價(jià)值。進(jìn)而喜歡上工作，想做得更多一點(diǎn)。

微軟非常反對(duì)技術(shù)藍(lán)領(lǐng)的模式，認(rèn)為技術(shù)人員一旦變成流水線上的一員，就會(huì)變得機(jī)械，缺乏創(chuàng)新。軟件人員在其他公司也許被稱為軟件開發(fā)員（softwaredevelopmentengineer），而在微軟被稱為軟件設(shè)計(jì)員（softwaredesignengineer），都簡(jiǎn)稱SDE，但是有本質(zhì)的區(qū)別-微軟把所有軟件設(shè)計(jì)的權(quán)力下放到每個(gè)工程師頭上，讓他們既做設(shè)計(jì)又做實(shí)施。唐駿說(shuō)："如果是你，你難道不想設(shè)計(jì)得更完美？讓實(shí)施結(jié)果更理想嗎？你不是有潛力和愿望去創(chuàng)新嗎？"

微軟（中國(guó)）的顧問部門就是一個(gè)明證。任何一個(gè)普通顧問一旦接手一個(gè)項(xiàng)目后，有關(guān)技術(shù)方面的一切都由他全權(quán)負(fù)責(zé)，在客戶面前完全代表微軟公司，有充分的決策權(quán)，包括所使用的技術(shù)平臺(tái)和產(chǎn)品，開發(fā)的方向和模式都由他來(lái)引導(dǎo)。比如負(fù)責(zé)與聯(lián)通合作CDMA1X項(xiàng)目的員工，就很有成就感，因?yàn)檫@是一個(gè)非常關(guān)鍵的平臺(tái)，影響到中國(guó)CDMA的布局以及整個(gè)通訊業(yè)的發(fā)展。

給予必要支持，激發(fā)個(gè)人潛能微軟不僅給予員工發(fā)展空間，在必要的時(shí)候還給予資源支持。對(duì)于這一點(diǎn)，唐駿是感同身受的。剛進(jìn)入微軟時(shí)，作為一個(gè)普通的SDE，他看到當(dāng)時(shí)公司的開發(fā)程序是先做英文版，然后再做其他語(yǔ)言的版本，這樣做的結(jié)果就使得其他版本和英文版的時(shí)間相差特別長(zhǎng)，并且很多開發(fā)工作是重復(fù)的，即費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢。于是他有了同步開發(fā)的想法，但是必須要有很多人配合才能實(shí)施，于是就向上司提出來(lái)。上司經(jīng)過考證覺得可行后，鼓勵(lì)他嘗試，并從公司層面上給予了大力支持。結(jié)果他實(shí)現(xiàn)了最初的設(shè)想，改變了微軟的開發(fā)理念和工作流程，大幅提高了商業(yè)價(jià)值。

"這就是我怎么從一個(gè)SDE變成了一個(gè)部門經(jīng)理。后來(lái)我又做過技術(shù)支持，創(chuàng)建了微軟全球技術(shù)中心，現(xiàn)在做微軟（中國(guó)）總裁。我對(duì)我在微軟從事的任何一份工作都很滿意。作為一個(gè)土生土長(zhǎng)的中國(guó)人，微軟三大最重要的職位我都做過了，在整個(gè)公司里像我經(jīng)歷這么豐富的人也不多見。"

這樣的例子也隨時(shí)出現(xiàn)在普通員工身上，李萬(wàn)軍就是其中之一。當(dāng)時(shí)，他看到公司內(nèi)部管理的報(bào)表形式不夠完善，恰好微軟推出了一項(xiàng)基于互聯(lián)網(wǎng)的門戶新技術(shù)。在此技術(shù)上，他為全球技術(shù)中心建立了一個(gè)門戶網(wǎng)站，使得管理人員在任何地方，一上網(wǎng)點(diǎn)擊，就能對(duì)公司所有的業(yè)績(jī)狀態(tài)一覽無(wú)遺，包括過去一天當(dāng)中給多少客戶做了服務(wù)、客戶的滿意度如何、員工的效率是多少、這一天的支出是多少等。

李萬(wàn)軍的成功，首先是源于個(gè)人的興趣和對(duì)技術(shù)的癡迷，其次得益于公司的大力支持。在上海建立一個(gè)門戶網(wǎng)站，需要從公司的很多地方抓數(shù)據(jù)，需要跟總部聯(lián)系，需要和公司的內(nèi)網(wǎng)連接，需要人事部、財(cái)務(wù)部的合作。

"沒有我的批準(zhǔn)，沒有公司的支持，一個(gè)普通的工程師，他不可能得到這些保密數(shù)據(jù)，實(shí)施更無(wú)從談起。"唐駿說(shuō)�，F(xiàn)在，微軟全球都在使用他發(fā)明的系統(tǒng)，公司內(nèi)部的管理效率大大提高了。李不僅為公司做出了貢獻(xiàn)，也為自己創(chuàng)造了價(jià)值。他23歲就成為了微軟公司里最年輕的部門經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)在總部工作，有機(jī)會(huì)得到進(jìn)一步提升。

微軟還針對(duì)不同崗位員工的工作性質(zhì)，和每個(gè)人不同的成長(zhǎng)需要，采取一對(duì)一的方式，來(lái)具體規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展道路。每年員工都有兩次機(jī)會(huì)向公司提出自己未來(lái)半年中的職業(yè)發(fā)展方向，以及需要什么幫助。然后，人事部門會(huì)做出基本的職業(yè)規(guī)劃，直接經(jīng)理會(huì)和員工談具體的職業(yè)發(fā)展道路，最終將具體提供什么培訓(xùn)、發(fā)展空間和資源支持緊密結(jié)合在一起。

唐駿表示，在為中國(guó)員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)上，他面臨著挑戰(zhàn)，這是中國(guó)人和西方人的差別造成的。"我們這里對(duì)做管理職位感興趣的人多一些，好像只有成為經(jīng)理才充分認(rèn)可了個(gè)人的成績(jī)。而在美國(guó)就根本沒有這個(gè)問題，很多人不愿意做經(jīng)理，就愿意做純粹的軟件設(shè)計(jì)人員。但是公司所能提供的管理職位是有限的。所以很多人做得很出色，在微軟還是一個(gè)技術(shù)人員，而在其他公司也許已經(jīng)變成總監(jiān)了，他多少會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)不平衡。"

氛圍：平衡個(gè)體與集體

一份工作待遇再好，再有發(fā)展前途，如果周圍的環(huán)境讓人不開心，也不能令員工完全滿意。對(duì)于員工，還要考濾個(gè)人生活與工作之間的沖突，成就與壓力之間的平衡，以及個(gè)體與群體的融合。作為在中國(guó)運(yùn)作的公司，還必須考慮東西方不同的文化背景。西方講究的是制度嚴(yán)格規(guī)范，中國(guó)的文化傳統(tǒng)則更注重人情，而不是條條框框。要更多地關(guān)注人，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，營(yíng)造愉快的工作氛圍，才能鎖住人心。

關(guān)愛員工生活，營(yíng)造家庭氛圍為了解決員工的一些后顧之憂，微軟（中國(guó)）專門成立了一支后勤服務(wù)隊(duì)伍，在員工工作忙碌時(shí)，幫助他們料理私人事務(wù)，甚至包括交水電費(fèi)等。而公司里總是隨時(shí)準(zhǔn)備著免費(fèi)的飲料、點(diǎn)心等食品，以供加班的員工使用。

馬濤說(shuō)道："這樣做讓大家覺得公司真的很關(guān)心他們，在困難的時(shí)候能夠得到幫助，從而有一種安心、踏實(shí)的感覺，就像身處在一個(gè)溫暖的大家庭里一樣。"唐駿認(rèn)為："中國(guó)人和美國(guó)人有很大的區(qū)別，美國(guó)人主要是把工作當(dāng)作生存的手段，而中國(guó)人則把工作當(dāng)成生活的樂趣。所以我們要在公司里努力營(yíng)造一種家庭的氛圍。"

唐駿承認(rèn)，在提高員工生活滿意度上，微軟也存在缺憾。即在員工工作與生活之間平衡關(guān)系上的得分較低，這導(dǎo)致在兩次評(píng)比中，微軟（中國(guó)）許多項(xiàng)得分都遠(yuǎn)高于翰威特的指標(biāo)，但還是屈居其他公司之后。犧牲一部分生活的空間，不可否認(rèn)對(duì)員工滿意度會(huì)造成一定程度的負(fù)面影響。唐駿說(shuō)："還沒有參加評(píng)比時(shí)我就知道這是一個(gè)問題，評(píng)了以后我知道這是一個(gè)問題，下一次評(píng)還是問題。這是微軟的文化造成的，員工個(gè)個(gè)都是工作狂，很難解決。"

釋放工作壓力，營(yíng)造輕松氛圍鑒于現(xiàn)在的員工都處于極高的工作壓力之下，許多跨國(guó)公司都積極提倡開放的企業(yè)文化和輕松的工作氛圍，這一點(diǎn)在微軟尤為突出。

軟件業(yè)的從業(yè)人員顯然處于更高的工作壓力之下。為了減輕員工技術(shù)層面上的壓力，微軟在做任何一項(xiàng)軟件開發(fā)的時(shí)候，每天都有一個(gè)checkpoint，以研討會(huì)的方式在一起探討問題。為了減輕業(yè)務(wù)人員的壓力，經(jīng)理們通過one-on-one，即直接對(duì)話的方式定期與之交流，幫助減壓。

唐駿平時(shí)在跟員工溝通的時(shí)候，經(jīng)常問的一個(gè)問題是"在工作過程當(dāng)中，你怎么才會(huì)更開心？"同時(shí)也鼓勵(lì)員工大膽說(shuō)出自己的看法。他向員工承諾，任何時(shí)刻有想法，都可以來(lái)敲他的門。任何時(shí)刻給他發(fā)郵件，一定在最快的時(shí)間內(nèi)回復(fù)，并且解決問題。"壓力這種東西是無(wú)形的，如果沒有釋放的渠道，就被擴(kuò)大了。相反有了后盾，就被縮小了，不值得擔(dān)心了。"

讓他人變得偉大，營(yíng)造集體氛圍在任何工作場(chǎng)所，只有大家為了一個(gè)共同目標(biāo)一起努力，才有一種積極的集體氛圍。如果各做各的，光突出個(gè)人，每個(gè)人都在搶頭功，甚至明爭(zhēng)暗斗，集體氛圍就會(huì)變得很消極，一個(gè)人再有工作熱情，也會(huì)被慢慢消磨掉。

為了創(chuàng)造大家一起努力工作的集體氛圍，微軟提出了"讓他人變得偉大"（MakeOtherPeopleGreat）的管理理念。即只有讓別人偉大，你才是偉大的，積極倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作精神。微軟（中國(guó)）比任何一個(gè)分公司都更強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。"我讓他人變得偉大，那么誰(shuí)讓我變得偉大呢？如果光成為一個(gè)奉獻(xiàn)者，而沒有得到任何東西，那么這個(gè)理念就淪為了空談。所以除了理念，還必須有相應(yīng)的機(jī)制來(lái)保障。"唐駿說(shuō)。

優(yōu)秀員工評(píng)比就是一個(gè)很好的機(jī)制。首先，要想拿這個(gè)獎(jiǎng)，你一定要讓他人變得偉大，即表現(xiàn)出良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，為同事提供過無(wú)私幫助。其次，在考慮提升時(shí)，如果你在一定時(shí)間內(nèi)沒有拿過這個(gè)獎(jiǎng)，會(huì)被大打折扣，甚至不予考慮。因?yàn)檫@證明你沒有得到大家的認(rèn)同，你這個(gè)人一定有某方面的問題。微軟真正將"讓他人變得偉大"的理念與個(gè)人的發(fā)展前途直接掛鉤，在機(jī)制上激勵(lì)了員工朝著這個(gè)方向努力。

通過以上四方面都注重平衡的系列舉措，微軟創(chuàng)造了較高的員工滿意度。對(duì)此，唐駿說(shuō)他自己覺得很滿意。同時(shí)他表示，微軟進(jìn)入中國(guó)10年，在員工滿意度方面雖取得了一點(diǎn)成績(jī)，但還需要不斷提高完善，力求給員工帶來(lái)更大的驚喜。