阻礙管理改變的四類絆腳石 摒棄糟糕的管理習(xí)慣很必要

我們早已知道領(lǐng)導(dǎo)者在其職業(yè)生涯內(nèi)是需要持續(xù)學(xué)習(xí)的。大約50年前，美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪(JohnF.Kennedy)主張“領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)缺一不可”。約40年前，阿爾文·托夫勒(AlvinToffler)因一句著名論斷而聞名天下：未來的文盲不是那些不識字的人，而是那些不懂如何學(xué)習(xí)的人。

在這個呈現(xiàn)動蕩、不確定、復(fù)雜和模糊特點的世界里，這一點體現(xiàn)得尤其明顯。在當(dāng)前環(huán)境下，知識的創(chuàng)造和變化速度更快，投資人、員工、公眾和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求更高，這些因素在不斷給領(lǐng)導(dǎo)者帶來新的挑戰(zhàn)，需要領(lǐng)導(dǎo)者給予其全新的響應(yīng)。在這樣的世界里，正如馬歇爾·戈德史密斯(MarshallGoldsmith)幾年前說過的那樣，“(領(lǐng)導(dǎo)者)過去行得通的手段，將來未必行得通。”

因此，領(lǐng)導(dǎo)者(包括高管人員)絕對有必要繼續(xù)開發(fā)新的響應(yīng)形式和新的能力。這里有個好消息：根據(jù)我們多年來對領(lǐng)導(dǎo)力的研究，確實有可能讓高管人員學(xué)會新的能力。他們的個性沒變，也不需要變。但他們可以學(xué)習(xí)新的技能以及新的能力—也就是說，他們有能力高效地完成新任務(wù)，而不必過多地進(jìn)行思考，也不必改變我們稱之為“個性”的個人偏好。

掌握周期

壞消息是要做到這一點很難。盡管現(xiàn)在高管們能獲取到的知識和培訓(xùn)比以往更多，他們還是需要把這些知識整合到工作行為當(dāng)中去。要想做到這一點，他們必須完成以下三步。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須找到進(jìn)行改善的需求。如果我們對自己在某個領(lǐng)域的表現(xiàn)感到滿意，也就不會付出時間和精力去改善它。所以第一步就是從“不知道自己辦不到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;知道自己辦不到”。

我們大多數(shù)人都有過這種經(jīng)歷。用學(xué)騎自行車來打比方的話，這就是我們拿掉輔助輪，并意識到自己無法平衡車身的時候。然后我們必須掌握如何走直線，這讓我們從“不知道自己辦不到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;知道自己辦不到”。這要求我們專注于它，勤奮練習(xí)，堅持不懈，尤其是在你栽跟頭的時候。

熟能生巧，你就能從“知道自己辦不到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;不知道自己辦得到”，就跟騎自行車一樣。一旦你會了，不假思索就能做。

遺憾的是，對高管人員來說，這要比小孩子學(xué)騎自行車更復(fù)雜一些。因為與小孩子不同，高管在試圖學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)力行為之前并非白紙一張。新的領(lǐng)導(dǎo)力行為通常要費一些周折才能取代現(xiàn)有的已經(jīng)根深蒂固的習(xí)慣。

那么，我們該如何克服這些舊習(xí)慣的慣性？首先，看看是什么在妨礙我們。在過去的25年中，我每年都會投入超過100天以上的時間，從事研究、咨詢、指導(dǎo)、授課或協(xié)助召開會議，包括擔(dān)任英士國際商學(xué)院(INSEAD)的LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice(LEAP)課程的負(fù)責(zé)人，這些經(jīng)歷讓我能夠找出妨礙我們做出改變的四類絆腳石。

1.知與行的差距如今的高管往往對領(lǐng)導(dǎo)力非常了解。他們會閱讀相關(guān)的書籍文章，觀看網(wǎng)絡(luò)廣播和視頻、參加MBA或高管培養(yǎng)課程等等，但他們往往知道的多，實際去做的少！

知道某件事并不保證你有能力去實施它。事實上，某些時候情況恰好相反！了解這些詞匯并理解相應(yīng)的概念會導(dǎo)致高管認(rèn)為他們已經(jīng)實施了這些內(nèi)容。如果他們不知道或不理解一個概念，他們會為此投入更多的精力，可如果他們理解這個概念，并且覺得這個概念言之有理，就會覺得自己仿佛“已經(jīng)掌握了這個概念”。直到有人擲地有聲地反饋該高管所采取的行動事實上與這個概念并不相符。

2.投入不足如今的高管常常會低估學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)力知識，并讓其能在實踐中起到作用所需付出的努力。他們很快就會滿足于對其原理的模糊理解，這種在學(xué)習(xí)上的投入不足，導(dǎo)致他們未能更細(xì)致地理解這一概念，未能確保自己能把這份更深入的理解轉(zhuǎn)化為記憶。如果你沒將其轉(zhuǎn)化為腦中的記憶，你就不能實時調(diào)用這份知識。如果你希望把這些知識印進(jìn)腦海并能快速運用，就必須做筆記并定期查看。要想掌握實踐，你必須首先掌握其中的知識。

3.實施上的困難會損害實施的連貫性如果我們希望自己的行為有別于習(xí)慣性反應(yīng)，并與我們的新目標(biāo)更一致，我們需要(a)在習(xí)慣性反應(yīng)產(chǎn)生前(例如，在這些情況下不要說或做我們通常會說或會做的事情)就將其攔截；(b)在腦海中搜索更合適的反應(yīng)；并且(c)做出更適合的反應(yīng)—所有這些都要在績效壓力下實時完成。

這三個步驟要求人們付出大量的時間和精力，高管人員往往缺乏這兩樣?xùn)|西。自我控制也是必須的。根據(jù)最新的研究，自我控制的運作機(jī)制有點類似肌肉：長期來看越練越強(qiáng)，短期來看則會在用過之后變疲軟。

因此，高管的“自然行為”往往會“卷土重來”，尤其是當(dāng)他們注意力不夠集中或疲倦的時候。高管不喜歡失敗，不喜歡意識到自己能力不足。他們高度傾向于給失敗找理由，從而退回到“不知道自己辦不到”的階段。

4.來自“生態(tài)系統(tǒng)”的支持不足即使高管設(shè)法意識到自己的不足，并投入足夠的時間和精力來培養(yǎng)和實踐新的行為，他們往往還是會受制于環(huán)境。由于其努力沒有得到別人的正面認(rèn)可，他們第一次嘗到失望的滋味。這是因為與他們互動的人未能注意到他們的努力(可能他們交付的成果并不一致，而且/或者因為觀察其行為的人自身存在認(rèn)知上的局限)。

更麻煩的是，他們需要與自身“生態(tài)系統(tǒng)”中的成員(不管是工作伙伴還是家人)進(jìn)行某些方面的互動，而要改變大家之間的均衡狀態(tài)有時候是很困難的。這些人可能不愿意并且/或者不能改變他們與高管互動的方式。例如，有位高管在很努力地放權(quán)，這就需要其下屬和同事有意愿且有能力做出更多貢獻(xiàn)，而其中某些人可能更樂意抱怨他不放權(quán)，而不是實際承擔(dān)更多責(zé)任。

克服改變自我的挑戰(zhàn)

大多數(shù)人會面對不只一個障礙，所以很難具體設(shè)定一套能在所有高管身上都同樣適用的方案，讓他們在將來繼續(xù)開發(fā)技能。不過，以下四條基本原則能幫助高管對自身的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格進(jìn)行一定的調(diào)整。

1.集中足夠的精力。

首先，與其將你的時間和精力分散到多個維度，不如專攻某一種技能：它必須是極為重要的，并且你在這一技能上的改善能為企業(yè)帶來非常高的投資回報。

其次，閱讀關(guān)于這種實踐/行為的內(nèi)容。記筆記，并定期查看你的筆記。

再次，積極地闡述你的目標(biāo)(而不要采用消極的說法，例如“我會停止⋯⋯”)，將其細(xì)分為更小且可以管理的元素。

然后，安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)淖h事日程會導(dǎo)致“自我枯竭”(自我控制力消耗殆盡)，從而導(dǎo)致你很容易沖動，因此你應(yīng)當(dāng)在一天之中給自己安排幾次短暫的休息。

最后，投入時間和精力確保你能從關(guān)鍵的利益相關(guān)人那里獲得足夠的支持。

2.培養(yǎng)專注力。

首先，大多數(shù)高管把大量時間花在“自動駕駛模式”上，用來預(yù)測未來(試圖預(yù)測將來會發(fā)生什么事，在此過程中會遭遇某種形式的擔(dān)憂、恐懼或焦慮)，用來回顧過去(一般會產(chǎn)生某種形式的懊悔)。因此，他們極少會全心全意地關(guān)注當(dāng)下，比如說全面關(guān)注此時此地這些人身上發(fā)生的事情。

其次，不過，為了攔截習(xí)慣性反應(yīng)，培養(yǎng)更有建設(shè)性的反應(yīng)，你需要把心思放在當(dāng)下；你需要專注。如果你想要使用新的知識和培養(yǎng)新的能力，那就必須先學(xué)會如何在當(dāng)下重整思緒。

再次，越來越多的證據(jù)顯示了專注和培養(yǎng)專注力的好處。科學(xué)界有越來越多的人認(rèn)同這一觀點，并在2014年世界經(jīng)濟(jì)論壇上進(jìn)行了廣泛討論，《時代周刊》便刊登了一篇以《專注力革|命》為題的封面專題，它便很好地概括了其要點。

最后，為了幫助你重新關(guān)注當(dāng)下，按所投入的時間和精力來算，回報率最高的實踐就是堅持?jǐn)?shù)分鐘(從兩分鐘開始)有意識/專注地呼吸。專注地呼吸意味著充分意識到自己的呼吸，感受空氣進(jìn)出你的肺，并摒除其他所有念頭。如果你是新近才學(xué)習(xí)這種做法的，在呼吸的同時在腦中默念幾個詞會有所幫助，例如“吸氣，我知道我正在吸氣。呼氣，我知道我在呼氣”�；蛘吆唵我稽c，在吸氣時念“吸”，在呼氣時念“呼”。如果你設(shè)法進(jìn)行10到15次這種專注的呼吸，你就能在某種程度上重新恢復(fù)專注，并得到一些平靜。

3.開發(fā)你的反思實踐。

首先，阻止習(xí)慣性反應(yīng)。即使在平靜和舒緩的情況下，要找出和培養(yǎng)效果更好的反應(yīng)(例如，選擇正確的用語和正確的身體語言)，其難度也已經(jīng)夠大了。而在面臨時間和績效的壓力下做到這一點則是難上加難。

其次，有一種方法可以省力，那就是為各種會面和情況進(jìn)行更充分的準(zhǔn)備。提前考慮未來可能發(fā)生的情況能讓我們想象多個場景，斟酌多種反應(yīng)。

再次，同樣，我們也能通過反思過去的情況和互動，學(xué)到很多東西，嘗試找出我們的得失，以及我們做出如此反應(yīng)的原因。

最后，有些人養(yǎng)成了習(xí)慣，每天至少反思一次。以圣雄甘地為例，終其一生，他有計劃地抽出時間反思每天的行動。他的秘書稱，甘地即使到了七十多歲，每天都還會“靜靜地審視自我，為每一點行動承擔(dān)起責(zé)任。沒有什么事能逃過他的批判。他對自己毫不留情”。

4.堅持下去，守住信念。

首先，出于我們在上文中討論的所有原因，即使你有很大的決心，你的行動也很專注，應(yīng)用新的領(lǐng)導(dǎo)力知識和培養(yǎng)新的技能也絕不可能是個輕松、線性的流程。在此過程中，你更可能隨時遭遇障礙，而且肯定會挫敗。

其次，如果確實出現(xiàn)這種情況，別灰心！努力弄懂這次挫敗/崩潰讓你得到了關(guān)于自己、他人或這種情況的遠(yuǎn)見卓識；把這種見解寫下來，以供之后再次查看；然后繼續(xù)進(jìn)行。

再次，如果你開始懷疑，請記住托馬斯·愛迪生這位歷史上最偉大的發(fā)明家之一。他“失敗”的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功的次數(shù)。當(dāng)有人對他說，他又有一次實驗失敗了，他是這么回應(yīng)的：“不，我沒有失敗，我只是發(fā)現(xiàn)了另一種行不通的方式。”他還說：“我不會被挫折打敗,因為每失敗一次就離成功更近一步。”

沃倫·本尼斯(WarrenBennis)將其漫長、輝煌的一生中的許多時間用來學(xué)習(xí)和教育領(lǐng)導(dǎo)者。以數(shù)十年的學(xué)習(xí)為依托，他總結(jié)說：“事實是，領(lǐng)導(dǎo)力的主要能力和競爭力是可以通過學(xué)習(xí)獲得的，而且我們都可以通過教育達(dá)到這一目標(biāo)，只要我們有起碼的基本學(xué)習(xí)需求，且沒有在學(xué)習(xí)中陷入嚴(yán)重混亂。此外，不管我們在扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色時加入了什么樣的天生才能，它們都是可以進(jìn)行強(qiáng)化的；在判斷誰能勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色時，培養(yǎng)才能比天生才能更重要。”

培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)力行為以及有能力通過適當(dāng)?shù)呐�力在現(xiàn)實環(huán)境中做出這類行為并不需要你“改變你的個性”。在你這個年紀(jì)，你的個性已經(jīng)基本定型！但神經(jīng)可塑性(又被稱為大腦可塑性)方面的證據(jù)已經(jīng)十分明顯了：在我們的一生中，我們有能力建立新的神經(jīng)連接，并且如果我們進(jìn)行足夠的練習(xí)，這一連接會逐漸變得更強(qiáng)大，讓我們覺得新的行為越來越“自然”。

原文經(jīng)許可，摘自Jean-FrancoisManzoni撰寫的兩篇文章BreakingBadLeadershipHabits和OvercomingChallengesofPersonalChange。INSEADKnowledge于2014年登記版權(quán)。秦嶺譯。

Jean-FrancoisManzoni博士是英士國際商學(xué)院（INSEAD）的管理實踐教授，同時也是人力資源和組織發(fā)展的殼牌教席教授。他是LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice課程的負(fù)責(zé)人，這是英士國際商學(xué)院專為企業(yè)高管提供的一套領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程。他還是InternationalDirectorsProgramme的聯(lián)合負(fù)責(zé)人，該課程專.供給監(jiān)事會成員。