B2B公司追求卓越定價(jià) 將潛力價(jià)值轉(zhuǎn)化為利潤最大化價(jià)格

“2014西蒙顧和首屆中國B2B定價(jià)戰(zhàn)略論壇”不久之前在上海召開。本屆論壇圍繞隱形冠軍——未來全球化的先鋒，從跟隨者到領(lǐng)導(dǎo)者，卓越定價(jià)之路，成為定價(jià)冠軍，以及中國市場的定價(jià)戰(zhàn)略等議題而展開。論壇內(nèi)容對(duì)中國B2B公司，包括出口制造商在內(nèi)，具有重要參考價(jià)值。

論壇主辦方西蒙顧和管理咨詢公司（Simon-Kucher&Partners），被美國《華爾街日?qǐng)?bào)》、英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》以及“大師中的大師”德魯克評(píng)價(jià)為定價(jià)領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者。

本屆論壇由西蒙顧和中國區(qū)董事總經(jīng)理陳凡主持。西蒙顧和創(chuàng)始人兼董事長、“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙首先做主旨演講，介紹隱形冠軍的最新研究成果。

赫爾曼·西蒙

接著，南京高速齒輪制造有限公司（以下簡稱“南高齒公司”）董事總經(jīng)理勾建輝，亞薩合萊（ASSAABLOY）大中華區(qū)建筑五金集團(tuán)品牌戰(zhàn)略與渠道管理總監(jiān)李德輝（BjornLidefelt）,化工行業(yè)資深營銷戰(zhàn)略經(jīng)理金宗昌,以及西蒙顧和公司總監(jiān)JanY.Yang，先后就余下的各項(xiàng)議題發(fā)表演講。

隱形冠軍：未來全球化的先鋒

赫爾曼·西蒙指出：“為了洞察未來的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，我們必須理解Globalia，即未來的全球化世界。”在他看來，Globalia現(xiàn)在是，將來仍然是增長的巨大驅(qū)動(dòng)力。在Globalia中，不同國家的成功程度有很大的差別。中國和德國是從Globalia中獲益最大的國家。

他研究發(fā)現(xiàn)，Globalia中的商業(yè)成功，尤其是出口上的成功，主要依賴的不是大型公司，而是那些世界級(jí)的中型公司，特別是隱形冠軍。據(jù)英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》2009年9月5日?qǐng)?bào)道，68%的中國出口來自員工數(shù)量少于2000人的那些公司。而70%左右的德國出口來自中型公司。創(chuàng)新性，強(qiáng)大的制造基地，以及成本競爭力，這是隱形冠軍取得成功的三大條件。

西蒙指出，成功總是始自雄心勃勃的目標(biāo)。隱形冠軍勇于追求銷售增長和市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這是驅(qū)使它們不斷向前的動(dòng)力。例如，德國的凱密特爾公司（Chemetall）是鋰和銫等特種金屬領(lǐng)域的隱形冠軍。該公司制定的目標(biāo)，就是成為世界技術(shù)和營銷的領(lǐng)導(dǎo)者。又比如，德國3BScientific公司是解剖學(xué)教學(xué)用品的隱形冠軍，其制定的目標(biāo)就是“我們想要成為并保持世界第一”。

西蒙發(fā)現(xiàn)，只有專注才能成就世界級(jí)水平。隱形冠軍都高度專注于它們的技術(shù)和市場。透過深入的供應(yīng)鏈，它們創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品，并保護(hù)自己的技術(shù)訣竅。來自德國的隱形冠軍烏爾曼公司（Uhlmann）是醫(yī)藥包裝系統(tǒng)的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者。它們聲稱：“我們一直都只有一個(gè)客戶，未來也會(huì)只有這個(gè)客戶：醫(yī)藥行業(yè)。我們只做一件事，但是我們把它做對(duì)。”來自德國的隱形冠軍福萊希公司（Flexi），是寵物狗用可伸縮性牽引繩的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者。它宣稱：“我們只專注于一件事，但是我們比其他任何人都做得更好。”

在西蒙看來，隱形冠軍把專注于產(chǎn)品和技術(shù)訣竅，與全球性的銷售和營銷結(jié)合起來。利用全球化這個(gè)助推器，它們通過自己的分支機(jī)構(gòu)服務(wù)于目標(biāo)市場。德國隱形冠軍凱馳公司（Karcher）是高壓清洗機(jī)的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者，它在60個(gè)國家總共設(shè)立100個(gè)分支機(jī)構(gòu)。與前述這些世界市場領(lǐng)導(dǎo)者一樣，許多隱形冠軍都在中國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，為這個(gè)新興大市場服務(wù)。

他指出，創(chuàng)新性和貼近客戶，是隱形冠軍最大的優(yōu)勢。它們的戰(zhàn)略是價(jià)值導(dǎo)向的，而不是價(jià)格導(dǎo)向。它們擁有強(qiáng)大的競爭地位。專業(yè)意見、系統(tǒng)集成和易用性，成為它們的新優(yōu)勢，這些優(yōu)勢筑起更高的市場進(jìn)入壁壘。在所有的競爭參數(shù)中，專業(yè)意見、系統(tǒng)集成和易用性這三個(gè)參數(shù)的重要性，提升的幅度最大。

西蒙發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍擁有追求高生產(chǎn)力和高績效的企業(yè)文化。員工流失率和患病率相當(dāng)?shù)�。它們擁有�?qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)守原則，但是在細(xì)節(jié)中又講究靈活。領(lǐng)導(dǎo)者的連貫性很高。隱形冠軍的領(lǐng)導(dǎo)者履職期限高達(dá)20年，遠(yuǎn)多于大型公司的6.1年。

2003年正式成立的南高齒公司，是中國隱形冠軍的一個(gè)代表。該公司是國內(nèi)生產(chǎn)風(fēng)力發(fā)電主傳動(dòng)及偏航變槳傳動(dòng)設(shè)備的主要廠商，其風(fēng)電主齒輪箱年裝機(jī)總?cè)萘课痪尤�球第一。該公司董事總�?jīng)理勾建輝在此次論壇上介紹了有關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

像全世界所有的隱形冠軍那樣，南高齒公司邁向世界市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的一個(gè)強(qiáng)大推動(dòng)力，也是來自于創(chuàng)新。該公司的專利數(shù)量從2007年的12項(xiàng)，增長到2013年的58項(xiàng)，目前共擁有305項(xiàng)專利，獲得了100多個(gè)技術(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。從2006年至今，該公司在風(fēng)電齒輪箱業(yè)務(wù)上投入了20億元人民|幣。

定價(jià)冠軍，卓越定價(jià)之路

金宗昌是化工行業(yè)的資深營銷戰(zhàn)略經(jīng)理，他在此次論壇上發(fā)表演講，介紹了該行業(yè)某跨國公司邁向定價(jià)冠軍的經(jīng)驗(yàn)。

這家公司曾經(jīng)邀請(qǐng)外部的咨詢公司，就定價(jià)戰(zhàn)略和能力，對(duì)美國主要行業(yè)（其中，工業(yè)品行業(yè)所占比例最大）的200多家企業(yè)高管進(jìn)行調(diào)研。結(jié)果顯示，最賺錢的企業(yè)，是那些把價(jià)值型定價(jià)和強(qiáng)大執(zhí)行能力相結(jié)合的企業(yè)。

該跨國公司的一項(xiàng)內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)，有效的定價(jià)能夠帶來真正豐厚的回報(bào)。在價(jià)格、變動(dòng)成本、銷量、固定成本、應(yīng)收賬款、庫存等六個(gè)現(xiàn)金流杠桿因素中，價(jià)格的杠桿效應(yīng)最高。價(jià)格帶來的利潤或者現(xiàn)金流，是其他杠桿因子的2-5倍。

這或許就是美國著名投資家沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）高度評(píng)價(jià)定價(jià)的原因。他曾向美國金融危機(jī)委員會(huì)作證時(shí)說：“評(píng)估一家企業(yè)最重要的商業(yè)決策是定價(jià)權(quán)。”他解釋說，“如果你擁有在不失去生意的前提下提高價(jià)格的權(quán)力，那么你就擁有非常好的生意。如果你在漲價(jià)10%之前，不得不祈禱一番，那么你就擁有非常糟糕的生意。”

由于全球化工行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨變，金宗昌所在的公司意識(shí)到必須采取行動(dòng)。在化工行業(yè)的全球和本地市場，競爭日趨激烈；客戶的購買行為也發(fā)生了變化；產(chǎn)品開發(fā)的周期變得更短更快。如果企業(yè)沒有強(qiáng)大的定價(jià)能力，沒有靈活應(yīng)變的定價(jià)基礎(chǔ)設(shè)施，那么企業(yè)就有可能被這些變化的力量所傾覆。

作為對(duì)變化的回應(yīng)，這家公司強(qiáng)調(diào)市場驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，更加專注于客戶價(jià)值，實(shí)施定價(jià)戰(zhàn)略變革。為了讓定價(jià)戰(zhàn)略變革有效落地，該公司制定了相應(yīng)的使命、戰(zhàn)略和衡量指標(biāo)，并設(shè)立了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

定價(jià)戰(zhàn)略變革的使命是：支持各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)年度利潤目標(biāo)；提升定價(jià)能力，使其趕上或超過最頂尖的那20%的B2B公司。

在戰(zhàn)略上，為了實(shí)現(xiàn)其使命，公司的定價(jià)變革團(tuán)隊(duì)和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)在以下三個(gè)方面展開合作：1、實(shí)施具體的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)項(xiàng)目；2、組織專題的操作性培訓(xùn)班；3、在公司活躍的定價(jià)實(shí)施者行動(dòng)社區(qū)里，分享成功經(jīng)驗(yàn)。

衡量指標(biāo)則包括：定價(jià)戰(zhàn)略對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤目標(biāo)的貢獻(xiàn)；在公司內(nèi)部推出“定價(jià)成熟度模型”；以及邀請(qǐng)公司外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行“卓越營銷調(diào)查”。

在結(jié)構(gòu)上，設(shè)立三層組織。最高一層是全球定價(jià)實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)人，中間一層包括全球定價(jià)主題專家和區(qū)域定價(jià)領(lǐng)導(dǎo)人，第三層則由全球業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人組成。

該公司采取的新的定價(jià)方法論，實(shí)際上是基于世界級(jí)定價(jià)的三個(gè)根本要素：戰(zhàn)略型定價(jià)、價(jià)值型定價(jià)和交易型定價(jià)。

戰(zhàn)略型定價(jià)的目的，是為了培育客戶與競爭對(duì)手之間的穩(wěn)定的市場態(tài)勢，從而支持自身的增長。其挑戰(zhàn)在于，如何在不破壞競爭環(huán)境的前提下，做出提升盈利的定價(jià)決策。

價(jià)值型定價(jià)的目的，是為了把價(jià)格與客戶價(jià)值掛起鉤來，并授權(quán)給銷售組織去保衛(wèi)基于價(jià)值的價(jià)格。其挑戰(zhàn)在于，如何深入洞察客戶價(jià)值，并把這種洞察轉(zhuǎn)化為有效的定價(jià)方法。

傳統(tǒng)的定價(jià)模式是，從產(chǎn)品出發(fā)，計(jì)算該產(chǎn)品的成本，然后基于成本來制定價(jià)格。相比之下，這家公司采取的價(jià)值型定價(jià)模式是，從客戶價(jià)值出發(fā)，基于產(chǎn)品的客戶價(jià)值來制定價(jià)格。

交易型定價(jià)的目的，是為了在貿(mào)易互動(dòng)中主動(dòng)一致地管理價(jià)值/價(jià)格交換。其挑戰(zhàn)在于，如何通過分析發(fā)現(xiàn)定價(jià)的績效，并開發(fā)新的流程、管理手段和激勵(lì)措施把定價(jià)績效最優(yōu)化。

在金宗昌看來，在市場條件和投資于產(chǎn)品差異化的驅(qū)動(dòng)下，每一個(gè)組織都有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的潛力。定價(jià)的挑戰(zhàn)就在于，如何把潛力價(jià)值轉(zhuǎn)化為讓利潤最大化的價(jià)格（參見圖1）。

將潛力價(jià)值轉(zhuǎn)化為利潤最大化價(jià)格

通過定價(jià)戰(zhàn)略變革的實(shí)施，這家化工跨國公司的定價(jià)能力和基礎(chǔ)設(shè)施大為提升。比如在公司內(nèi)部成功推出了包括戰(zhàn)略、流程、人員和工具四大類別共23個(gè)維度的定價(jià)成熟度模型。在這23種影響定價(jià)的能力中，只有用戶友好度、工具完備度、產(chǎn)品生命周期管理、數(shù)據(jù)刷新等四種能力位于中位線以下，其余19種能力則在中位線以上�？梢哉f，這家化工公司走在通往定價(jià)冠軍的路上。

這19種能力分別是：人員能力/技能，組織結(jié)構(gòu)，文化/領(lǐng)導(dǎo)力，定價(jià)政策，價(jià)格定位/計(jì)劃，產(chǎn)品/組合管理，監(jiān)測，外部溝通，產(chǎn)能計(jì)劃/供應(yīng)鏈管理，市場洞察，價(jià)格績效指標(biāo)，內(nèi)部溝通，定價(jià)細(xì)分，控制，數(shù)據(jù)完整性，工作流/可持續(xù)性，定價(jià)角色，價(jià)格細(xì)節(jié)/粒度，以及統(tǒng)計(jì)分析的使用。