突破困局型談判的案例：提高工資

編者按：《無(wú)法說(shuō)不》是威廉·尤里繼《達(dá)成一致》之后，又一本關(guān)于談判的著作。作為談判專(zhuān)家，威廉·尤里曾為美國(guó)財(cái)政部、國(guó)務(wù)院、五角大樓提供談判咨詢(xún)，其談判能力深得美國(guó)前總統(tǒng)卡特的贊賞。

在《達(dá)成一致》中，威廉·尤里提到談判雙方要拋棄非贏即輸?shù)恼勁欣砟�，共同努力達(dá)成合作。但是，當(dāng)有合作意愿的談判一方遇到了總是說(shuō)“不”的另一方時(shí)，光有意愿還是達(dá)不成一致。為此，威廉·尤里在《無(wú)法說(shuō)不》中提出了突破型談判的實(shí)用技巧，幫助談判者突破這種窘境，使談判對(duì)方從對(duì)抗走上合作之路。

有這樣一個(gè)故事：一個(gè)老人給他的3個(gè)兒子留下了17頭駱駝。他把駱駝的1/2留給大兒子，1/3留給二兒子，1/9留給小兒子。于是，3個(gè)兒子就開(kāi)始分割他們繼承的財(cái)產(chǎn)，但很快就大失所望，他們確實(shí)無(wú)法商量出一個(gè)好的解決方案——因?yàn)?7無(wú)法被2、3或9整除。于是，3個(gè)兒子就到一位睿智的老婆婆那里求助。老婆婆聽(tīng)完這一難題，沉思了一會(huì)兒，說(shuō)："牽著我那頭駱駝，你再分分看！"這樣，3個(gè)兒子就有了18頭駱駝。大兒子取走了他的1/2，即9頭；二兒子得到了他的1/3，即6頭；而小兒子則得到他的1/9，即2頭。9加6再加上2就等于17。他們最后還剩下了一頭駱駝，于是就把剩下的那頭駱駝還給了那位睿智的老婆婆。

就像上文提到的那17頭駱駝一樣，談判也常常是難以駕馭、難以處理的。你應(yīng)該像那位睿智的老婆婆那樣，先從談判中退后一步，重新?lián)Q個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題，從而找出第18頭駱駝。

突破型談判策略可以成為你的第18頭駱駝。這種策略能夠讓你進(jìn)入"包廂"狀態(tài)，從而能夠以全新的觀點(diǎn)來(lái)審視艱難的談判。通過(guò)化解對(duì)方的對(duì)抗行為，間接地接近對(duì)方，做出出乎對(duì)方意料的行動(dòng)，就可以突破談判障礙，取得談判成功。這其中，整個(gè)談判的核心和主題都是要圍繞著給予談判對(duì)方足夠的尊重，不是把對(duì)方當(dāng)作可以施加壓力來(lái)推動(dòng)的沒(méi)有情感反應(yīng)的物體，而是把對(duì)方當(dāng)作可以說(shuō)服的、具有情感的人來(lái)看待。不是要努力以直接的壓力來(lái)改變對(duì)方的思想，而是要改變對(duì)方的決策環(huán)境，引導(dǎo)對(duì)方做出決策。要讓對(duì)方自己得出結(jié)論，并從對(duì)方自己的利益出發(fā)做出選擇。對(duì)你而言，談判的目標(biāo)不是為了戰(zhàn)勝對(duì)方，而是為了贏得對(duì)方的支持和理解。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要克制通常情況下自己內(nèi)心的沖動(dòng)，做出與自己內(nèi)心感受完全相反的舉動(dòng)。為了做到這一點(diǎn)，你需要在自己希望予以反擊時(shí)克制住自己的習(xí)慣性反應(yīng)行為，在希望對(duì)對(duì)方予以抨擊時(shí)能夠認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)，在希望告訴對(duì)方答案時(shí)向?qū)Ψ教岢鰡?wèn)題，在希望推行自己的意見(jiàn)和建議時(shí)能夠溝通雙方的差異，在可能激化雙方關(guān)系、使雙方緊張關(guān)系惡化時(shí)能夠予對(duì)方以引導(dǎo)和說(shuō)服。

突破型談判是一項(xiàng)艱難的工作。成功的談判人員要耐心而執(zhí)著。談判的進(jìn)展往往是逐步實(shí)現(xiàn)的。細(xì)小的突破聚合在一起就會(huì)取得巨大的突破和進(jìn)展。最終，即使那些曾經(jīng)被視為難有結(jié)果的談判也常常能夠帶來(lái)令雙方都感到滿(mǎn)意的協(xié)議。

突破型談判的案例：提高工資

下面這個(gè)案例講的是雇員與雇主就提高工資而進(jìn)行的談判：

雇員（伊利莎白，下同）：皮爾斯先生，我能與您交流一下嗎？

雇主（皮爾斯，下同）：如果是關(guān)于增加工資方面的事情，我想，伊利莎白，還是不要浪費(fèi)我的時(shí)間了吧。我的回答是"不行"。

雇員：我可是一次都沒(méi)有向您提出過(guò)這方面的要求。

雇主：你不需要再問(wèn)了。預(yù)算中根本就沒(méi)有這筆資金安排。

雇員：但是，自從我上次工資調(diào)整后，我已經(jīng)一年半沒(méi)有上調(diào)工資了。

雇主：難道你沒(méi)有聽(tīng)清我剛剛說(shuō)過(guò)的話(huà)嗎？預(yù)算中根本就沒(méi)有這筆資金安排。難道我說(shuō)得還不夠清楚嗎？

可以想像，這樣的談話(huà)進(jìn)行下去會(huì)是怎樣的結(jié)果。無(wú)論是主動(dòng)進(jìn)攻還是被動(dòng)做出反擊，只會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果：要么員工最終做出讓步，要么雙方進(jìn)行一場(chǎng)破壞性的爭(zhēng)論，最后以員工辭職而告終。兩相比較，員工可以在心中從1默默地?cái)?shù)到10，從而克制住自己的沖動(dòng)，克制住自己予以反擊的想法。這樣，員工就可以進(jìn)入"包廂"狀態(tài)，從而也就清醒地記起了自己與頑固老板的談判需要顧及的雙重利益需求：一是爭(zhēng)取到工資的調(diào)整，二是與老板保持良好的合作關(guān)系。于是，她沒(méi)有與老板爭(zhēng)執(zhí)，相反，她反其道而行之，主動(dòng)站在老板的立場(chǎng)上，為老板分析面臨的問(wèn)題：

雇員：我知道我們現(xiàn)在預(yù)算很緊張，我們現(xiàn)在面臨著很大的壓力。我并不想請(qǐng)您從預(yù)算中擠出資金為我增加工資。

雇主：你真不這樣想？

雇員：對(duì)，我不想讓您為難，讓您難堪。我知道您一直在艱難的處境中盡力替我們著想，竭盡全力為我們考慮。

雇主：你說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)。我也希望自己能夠有增加工資的預(yù)算資金，但我確實(shí)無(wú)能為力……那么，你究竟希望得到什么呢？

雇員：我只是希望能夠在您方便的時(shí)候，占用您幾分鐘的時(shí)間，與您交流一下我應(yīng)該怎樣更好地做好工作，我可以在哪些方面做得更好一些，了解一下在沒(méi)有資金預(yù)算的情況下我能從中得到哪些回報(bào)。

雇主：好吧，我想大家互相交流一下不會(huì)有什么傷害的。明天10點(diǎn)鐘你來(lái)找我吧。但一定要記住，增加工資是不可能的了。

這位雇員當(dāng)然沒(méi)有贏得增加工資的談判，但她顯然已經(jīng)化解了老板的對(duì)抗心理。她已經(jīng)成功地創(chuàng)建了一種更加積極的氛圍，讓雙方可以更好地談判。接下來(lái)的面談是這樣進(jìn)行的：

雇員：很感謝您能安排時(shí)間與我談話(huà)。我一直在考慮您提到的我們必須面對(duì)的緊張預(yù)算。我也在想，自己能不能多承擔(dān)一些額外的責(zé)任來(lái)幫助公司節(jié)省一些開(kāi)支……

雇主：哦，這問(wèn)題確實(shí)不錯(cuò)。你看目前……

員工沒(méi)有反駁老板對(duì)增加工資所持有的立場(chǎng)，相反，她把這一話(huà)題重新詮釋為如何來(lái)滿(mǎn)足老板削減開(kāi)支、壓縮成本的潛在需求。但只有通過(guò)這段對(duì)話(huà)，員工才能再次提出增加工資的要求。

雇員：現(xiàn)在，我認(rèn)識(shí)到增加工資確實(shí)是不可能的，但如果我能讓我們節(jié)省大量的成本，那能不能考慮一下，從這些節(jié)余的費(fèi)用之中對(duì)我承擔(dān)的額外工作給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償呢？當(dāng)然，您知道，我們肯定不會(huì)超出現(xiàn)有的資金預(yù)算。

雇主：我不知道這是不是確實(shí)有用。

雇員：我們把這當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)節(jié)余的一項(xiàng)獎(jiǎng)金，怎么樣？

現(xiàn)在，雙方步入了暢通的談判軌道，步入了能夠滿(mǎn)足雙方利益需求的談判軌道。員工一直努力為老板留有退路。如果老板仍舊表示對(duì)抗，仍舊予以拒絕，那么，員工就需要讓老板了解一下她的最佳替代方案，在這個(gè)事例中，她的最佳替代方案就是她所找到的另外一個(gè)工作機(jī)會(huì)。如果員工希望與老板保持一種良好的合作關(guān)系，她就需要盡力避免激怒對(duì)方。

雇員：皮爾斯先生，我同意您的建議。我喜歡在這里工作，而且我愿意繼續(xù)工作下去，但以我現(xiàn)在的工資水平，要承擔(dān)子女的大學(xué)費(fèi)用確實(shí)是很難的。我得到了一個(gè)工作機(jī)會(huì)，能為我提供更多的資金支持。但從心里說(shuō)，我還是愿意留在這里工作。我們有沒(méi)有什么辦法來(lái)解決這一問(wèn)題呢？

這樣一種談判的方式會(huì)讓老板清醒地認(rèn)識(shí)到失去一位優(yōu)秀員工的現(xiàn)實(shí)，從而也就使得你為他設(shè)計(jì)的退讓選擇顯得極具吸引力。

突破型談判的步驟：五步流程

無(wú)論是與老板、與綁架人質(zhì)的罪犯，還是與自己十來(lái)歲的孩子談判，基本的談判規(guī)則是不會(huì)變的�？傊�，突破型談判的5個(gè)步驟是：

第一步，進(jìn)入"包廂"狀態(tài)。談判的第一個(gè)步驟不是要控制對(duì)方，而是應(yīng)該克制自己。當(dāng)對(duì)方表示拒絕或是攻擊你時(shí)，你往往會(huì)稀里糊涂地屈服于對(duì)方或是對(duì)其進(jìn)行反擊。其實(shí)，可以通過(guò)指明對(duì)方所用的陰謀詭計(jì)，來(lái)克制自己的反擊沖動(dòng)；隨后，給自己留出充足的時(shí)間進(jìn)行充分的考慮。要利用這段時(shí)間來(lái)回顧一下自己的利益需求和最佳替代方案。整個(gè)談判中，要牢牢記住自己希望通過(guò)談判得到的利益。不要?dú)饧睌�壞地陷入歇斯底里中，也不要試圖報(bào)復(fù)，而是對(duì)自己希望實(shí)現(xiàn)的談判目標(biāo)予以充分關(guān)注。杜絕習(xí)慣性反應(yīng)行為：要進(jìn)入"包廂"狀態(tài)，冷靜觀察和思考談判的進(jìn)展。

第二步，站在對(duì)方立場(chǎng)上。進(jìn)行談判之前，要先創(chuàng)造一個(gè)良好的談判氛圍。要努力緩解對(duì)方的憤怒、敵意和疑慮。對(duì)方往往認(rèn)為你會(huì)予以攻擊或拒絕，因此，要反其道而行之，超出對(duì)方的預(yù)期。要認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)，認(rèn)可對(duì)方的觀點(diǎn)，盡一切可能表示贊同。同時(shí)，還要承認(rèn)對(duì)方的權(quán)威，認(rèn)可對(duì)方的談判能力。千萬(wàn)不要與對(duì)方爭(zhēng)論，要站在對(duì)方的立場(chǎng)上。

第三步，重新詮釋對(duì)方觀點(diǎn)。接下來(lái)的挑戰(zhàn)是如何來(lái)改變談判的規(guī)則。如果對(duì)方采取了強(qiáng)硬的立場(chǎng)，你可能會(huì)按捺不住自己的內(nèi)心沖動(dòng)，希望能夠拒絕，予以反駁，但這通常只會(huì)讓對(duì)方更加頑固，更不容易通融。相反，要引導(dǎo)對(duì)方關(guān)注如何來(lái)滿(mǎn)足雙方的利益需求。要接受對(duì)方所說(shuō)的一切，并把對(duì)方的建議和意見(jiàn)看作是處理問(wèn)題的一種努力和企圖。要本著合作解決問(wèn)題的原則，提出相應(yīng)的問(wèn)題，比如："你為什么想實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？""要是你處在我的立場(chǎng)上，你會(huì)怎樣來(lái)處理這事？""要是我們……，結(jié)果又會(huì)怎樣？"不要試圖自己來(lái)引導(dǎo)說(shuō)服對(duì)方，而要讓提出的問(wèn)題成為引導(dǎo)對(duì)方的良師益友。要繞過(guò)對(duì)方的石墻陰謀，化解對(duì)方的攻擊行為，揭露對(duì)方的欺騙伎倆，從而重新詮釋對(duì)方的談判策略。千萬(wàn)不要妄加反駁，而要重新詮釋。

第四步，為對(duì)方留有退路�，F(xiàn)在，你已經(jīng)做好了充分準(zhǔn)備，要與對(duì)方進(jìn)行談判。然而對(duì)方可能仍會(huì)遲疑不決，仍未認(rèn)識(shí)到達(dá)成協(xié)議可能帶來(lái)的利益。你可能會(huì)希望堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，向?qū)Ψ绞┘訅毫Γ�逼其就范，但這會(huì)讓對(duì)方更加頑固，更想與你對(duì)抗。相反，要努力引導(dǎo)對(duì)方向著你所希望的方向。要把自己當(dāng)做糾紛的調(diào)解人，要知道自己的職責(zé)是讓對(duì)方更為輕松地說(shuō)出同意。讓對(duì)方參與到談判中，參與到談判的決策中，要在談判中吸納對(duì)方的觀點(diǎn)和思想。要盡力找出并滿(mǎn)足對(duì)方那些尚未滿(mǎn)足的利益需求，特別是對(duì)方那些最基本的需求。要幫助對(duì)方挽回面子，讓談判的結(jié)果看起來(lái)就像對(duì)方取得了談判的勝利那樣。要先小步推進(jìn)談判的進(jìn)展，取得階段性的談判結(jié)果，從而最終促成談判的快速成功。千萬(wàn)不要操之過(guò)急，不要過(guò)于逼迫對(duì)方，要為對(duì)方留有退路。

第五步，利用實(shí)力，引導(dǎo)、說(shuō)服對(duì)方。如果對(duì)方仍舊表示抵觸，認(rèn)為不需要談判他們也能獲得成功，那么，就需要引導(dǎo)對(duì)方進(jìn)入談判。要讓對(duì)方難以拒絕。你可以借助威脅和強(qiáng)力來(lái)迫使對(duì)方接受，但這往往會(huì)適得其反；如果你把對(duì)方逼到了墻角，他們往往會(huì)對(duì)你進(jìn)行猛擊，他們會(huì)投入更多的資源與你對(duì)抗。相反，你應(yīng)該引導(dǎo)對(duì)方，說(shuō)服對(duì)方認(rèn)識(shí)到談判破裂的后果�？梢蕴岢鲆恍┈F(xiàn)實(shí)驗(yàn)證性的問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)對(duì)方，要通過(guò)告誡而不是威脅來(lái)引導(dǎo)對(duì)方，可以向?qū)Ψ奖砻髯约旱淖罴烟娲�方案。但一定要確保這些僅僅是在必要的時(shí)候才加以采用，要通過(guò)克制自己，通過(guò)反復(fù)向?qū)Ψ奖砻髯约旱牧��?chǎng)，讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到你的談判目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)雙方的滿(mǎn)意而不是為了取得自身的勝利，從而盡可能化解對(duì)方的對(duì)抗心理和對(duì)抗行為。要讓對(duì)方時(shí)刻知道，他們隨時(shí)可以做出退讓?zhuān)�取得談判的成功。不要讓�?duì)抗升級(jí)惡化，要利用實(shí)力，引導(dǎo)、說(shuō)服對(duì)方。

突破型談判的成果：化敵為友

一個(gè)巴掌拍不響，但解決棘手的困境只需要一方做出努力即可完成。改善自己最難處理的關(guān)系并沒(méi)有超出你的能力范圍。你所擁有的最大的談判實(shí)力就是改變談判規(guī)則的能力--把面對(duì)面的沖突轉(zhuǎn)化為肩并肩解決問(wèn)題的合作能力。那些阻擋談判進(jìn)展的障礙是最大的障礙了，包括：你內(nèi)心的反擊沖動(dòng)；對(duì)方充滿(mǎn)敵意的情感反應(yīng)；對(duì)方死守既定立場(chǎng)的頑固行為；對(duì)方表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)烈不滿(mǎn)情緒；以及對(duì)方對(duì)自身實(shí)力的過(guò)高估計(jì)等。這些都是談判中可能遇到的障礙。借助突破型談判策略，就能夠一一克服這些障礙，根本不需要接受對(duì)方的否定性答復(fù)。

美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)期間，亞伯拉罕·林肯在一次講演中，對(duì)南方叛軍表示了自己的同情和關(guān)切。在場(chǎng)的一位年長(zhǎng)的女士是堅(jiān)定的聯(lián)邦主義信奉者，她指責(zé)林肯說(shuō)，他應(yīng)該想盡方法來(lái)消滅敵人而不是在這里和和氣氣地談?wù)搶?duì)方，給予敵人同情和關(guān)切。林肯的回答是非常經(jīng)典的，"什么，太太？"他回答說(shuō)，"我把敵人變成了我們的朋友不就等于消滅了敵人嗎？"

突破型談判策略正是專(zhuān)為這一目標(biāo)而精心設(shè)計(jì)的，這就是，通過(guò)把對(duì)手轉(zhuǎn)變成了自己的談判伙伴，從而最終消滅了自己的談判對(duì)方。

本文經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社華章分社許可，摘自該社2005年9月翻譯出版的《無(wú)法說(shuō)不：從對(duì)抗到合作的談判》一書(shū)。

機(jī)械工業(yè)出版社華章分社成立于1995年，主要從事計(jì)算機(jī)、經(jīng)濟(jì)管理等領(lǐng)域圖書(shū)的出版。分社以其富有前瞻性的出版理念、先進(jìn)的管理模式和令人矚目的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，使"華章"成為出版界屹立不倒的領(lǐng)導(dǎo)品牌。