“災(zāi)難來(lái)臨” 沃爾瑪響應(yīng)作戰(zhàn)圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

在災(zāi)難來(lái)臨的時(shí)候，有時(shí)候企業(yè)會(huì)比政府反應(yīng)更快，做得更好。

卡特里娜（Katrina）颶風(fēng)災(zāi)難中的沃爾瑪就是災(zāi)難快速響應(yīng)的好榜樣�？ㄌ乩锬纫u擊美國(guó)時(shí)，政府以及各種機(jī)構(gòu)救災(zāi)行動(dòng)普遍不力，備受指責(zé)。相比之下，沃爾瑪在卡特里娜來(lái)襲時(shí)的響應(yīng)更引人矚目。在卡特里娜來(lái)襲后，沃爾瑪公司供應(yīng)了2498車(chē)商品、300多萬(wàn)加侖飲用水，向救災(zāi)機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了1700萬(wàn)美元現(xiàn)金以及價(jià)值350萬(wàn)美元的物資。

谷歌學(xué)術(shù)搜索（GoogleScholar）顯示，分析沃爾瑪救災(zāi)響應(yīng)的學(xué)術(shù)文章比美國(guó)“財(cái)富N強(qiáng)”中其他任何公司都多很多。一些文章甚至直接拿反應(yīng)遲緩的美國(guó)聯(lián)邦應(yīng)急管理局與反應(yīng)及時(shí)的沃爾瑪對(duì)比，并分析原因。

為什么沃爾瑪能在災(zāi)難響應(yīng)中脫穎而出？企業(yè)需要什么樣的準(zhǔn)備才能應(yīng)對(duì)好災(zāi)難？卡恩·布哈杰（KarnBudhiraj）和加布里埃爾·卡斯特羅（GabrieldelaTorreCastro）撰寫(xiě)論文，對(duì)沃爾瑪和家得寶等多家公司進(jìn)行詳盡分析以后，提出了在災(zāi)難響應(yīng)方面最佳做法的框架，包括事先的備災(zāi)計(jì)劃、指揮結(jié)構(gòu)、應(yīng)急物資儲(chǔ)備、作戰(zhàn)室、中央通信門(mén)戶(hù)、長(zhǎng)期合作伙伴、利用當(dāng)?shù)貑T工知識(shí)、志愿者動(dòng)員和捐贈(zèng)等舉措。如表1所示。

框架最為強(qiáng)調(diào)災(zāi)難發(fā)生前主動(dòng)規(guī)劃的重要性，這樣企業(yè)就能夠制定出合理的應(yīng)急計(jì)劃，配置適宜的責(zé)任人員，確保時(shí)間和資源的浪費(fèi)降至最低。

詳盡的事先備災(zāi)計(jì)劃

沃爾瑪公司花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢(qián)讓管理人員及基層員工作災(zāi)難準(zhǔn)備。主動(dòng)性規(guī)劃包括：應(yīng)急程序、活動(dòng)掛圖、業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃和普遍性計(jì)劃。準(zhǔn)備措施包括管理人員和基層員工的預(yù)備訓(xùn)練演習(xí)、店鋪關(guān)閉程序和災(zāi)難通信協(xié)議。例如，沃爾瑪公司設(shè)置了一個(gè)“員工應(yīng)急信息熱線(xiàn)”的免費(fèi)電話(huà)號(hào)碼，并與其內(nèi)部的事故管理網(wǎng)站相連接。這一熱線(xiàn)允許公司管理人員和基層員工提供詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)報(bào)告，并及時(shí)發(fā)布到事故管理網(wǎng)站上以供分享。

事先計(jì)劃應(yīng)當(dāng)盡可能詳細(xì)—包括指揮結(jié)構(gòu)，而且指揮結(jié)構(gòu)的成立應(yīng)按照災(zāi)難的類(lèi)型和受影響的設(shè)備設(shè)施或地區(qū)來(lái)確定。此外，這些計(jì)劃還應(yīng)覆蓋到公司在配合其救援合作伙伴時(shí)所需要遵守的特定協(xié)議。

備災(zāi)計(jì)劃制定過(guò)程中的一項(xiàng)主要工作是情景規(guī)劃。通過(guò)預(yù)測(cè)盡可能多的情景類(lèi)型，企業(yè)在準(zhǔn)備面對(duì)多數(shù)事件時(shí)至少有基本概念：如何著手、該聯(lián)系誰(shuí)。企業(yè)可以根據(jù)同類(lèi)災(zāi)難的情景擬訂一項(xiàng)事先計(jì)劃。由于大多數(shù)災(zāi)難都有著相似之處，因此企業(yè)可以將事先計(jì)劃作為災(zāi)難應(yīng)急行動(dòng)的起點(diǎn)，然后根據(jù)情況對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整。

在起草備災(zāi)計(jì)劃的過(guò)程中，企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，其所有層級(jí)、設(shè)備設(shè)施和部門(mén)都必須包括在內(nèi)。例如，塔吉特百貨公司將所有部門(mén)和資產(chǎn)都以這樣或那樣的方式加入到其備災(zāi)計(jì)劃當(dāng)中。此外，將計(jì)劃的起草下放到地方也是個(gè)辦法，例如世界領(lǐng)先的制藥巨頭葛蘭素史克（GlaxoSmithKline，GSK）的備災(zāi)計(jì)劃交由各地業(yè)務(wù)部門(mén)自行起草，可以提供較高水平的自主性和靈活性。

責(zé)權(quán)明晰的指揮結(jié)構(gòu)

沃爾瑪公司災(zāi)難管理工作的核心機(jī)構(gòu)是危機(jī)管理小組，由地方事故管理小組、應(yīng)急運(yùn)行中心和策略響應(yīng)執(zhí)行小組構(gòu)成。地方事故管理小組負(fù)責(zé)提供危機(jī)的日常策略性支持，保持與應(yīng)急運(yùn)行中心的經(jīng)常溝通。應(yīng)急運(yùn)行中心是其他各小組的通信樞紐，并負(fù)責(zé)向危機(jī)管理小組報(bào)告。策略響應(yīng)執(zhí)行小組則配合外部組織例如政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)組織例如企業(yè)圓桌（BusinessRoundtable）來(lái)共同應(yīng)對(duì)危機(jī)。

危機(jī)時(shí)期，擁有責(zé)權(quán)明晰的指揮系統(tǒng)非常必要。災(zāi)難響應(yīng)要求決策迅速—誰(shuí)作出決策以及誰(shuí)執(zhí)行決策，最好在事先備災(zāi)計(jì)劃中加以明確。

在確定指揮結(jié)構(gòu)時(shí)很容易忽視的一件事情是：災(zāi)難時(shí)期受影響的當(dāng)?shù)卦O(shè)施和財(cái)產(chǎn)可能也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生個(gè)人層面的影響。例如，一個(gè)需要惦記其家庭財(cái)產(chǎn)的員工可能不是危機(jī)管理小組的理想人選。美國(guó)勞氏公司（Lowe’s）就很認(rèn)真地考慮到了這一點(diǎn)，其創(chuàng)建、培訓(xùn)和動(dòng)員風(fēng)暴恢復(fù)小組（StormRecoveryTeams）就是很好的例子。受災(zāi)難影響的員工可以關(guān)注和管理個(gè)人事務(wù)，而有著明確責(zé)權(quán)、訓(xùn)練有素的風(fēng)暴恢復(fù)小組成員則接管設(shè)備設(shè)施的運(yùn)行。

快速反應(yīng)的物資儲(chǔ)備

沃爾瑪在其遍布全美的倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)備了大量應(yīng)急必備物資，因此能在災(zāi)難發(fā)生時(shí)，對(duì)應(yīng)急物資需求作出快速響應(yīng)。在其遍布全美的100家分銷(xiāo)中心里，有8家被指定為災(zāi)難應(yīng)急物資分銷(xiāo)中心，總共儲(chǔ)備有價(jià)值470萬(wàn)美元、只在緊急情況發(fā)生后才定量配給使用的物資。這些物資包括飲用水、電池、燈具、燈油和即食食品等，都以移動(dòng)托盤(pán)搬運(yùn)的方式存儲(chǔ)。

企業(yè)如果希望成為災(zāi)難供應(yīng)鏈中的有效鏈接點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析產(chǎn)品/服務(wù)組合，了解哪些物資將會(huì)有著很高的需求并提前主動(dòng)采購(gòu)和儲(chǔ)備。這種在預(yù)期到供求失衡之前就搶先增加庫(kù)存的做法，在災(zāi)難響應(yīng)過(guò)程中會(huì)發(fā)揮非常重要的作用。例如，家得寶公司知道災(zāi)難發(fā)生后最重要的物資之一就是發(fā)電機(jī)，因此采購(gòu)了大量的發(fā)電機(jī)，存放在靠近災(zāi)難易發(fā)地區(qū)的戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備庫(kù)里，從而能夠在災(zāi)難發(fā)生后的第一時(shí)間內(nèi)投放當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這種策略還可以從采購(gòu)延伸到生產(chǎn)上，例如可口可樂(lè)公司有能力調(diào)整生產(chǎn)線(xiàn)，及時(shí)根據(jù)需求在靠近受災(zāi)地區(qū)的生產(chǎn)設(shè)施上增加飲用水的灌裝數(shù)量。

快速?zèng)Q策的作戰(zhàn)室

沃爾瑪?shù)膽?yīng)急運(yùn)行中心是一間270平方米的辦公室，擁有48名員工，主要扮演通信樞紐的角色，負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)災(zāi)難的破壞情況并進(jìn)行響應(yīng)動(dòng)員。該中心的響應(yīng)啟動(dòng)分為三個(gè)等級(jí)，最高級(jí)別針對(duì)可能會(huì)破壞數(shù)百家店鋪的大型颶風(fēng)。在卡特里娜颶風(fēng)登陸期間，該中心成了集中指揮機(jī)構(gòu)，積極配合災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)的公司員工及外部組織例如州政府、其他企業(yè)開(kāi)展救災(zāi)工作。

表1中的絕大多數(shù)企業(yè)都擁有被稱(chēng)為“作戰(zhàn)室”的集中指揮中心。災(zāi)難時(shí)，這些企業(yè)主動(dòng)將關(guān)鍵利益相關(guān)者和專(zhuān)家集中在一個(gè)房間里，以便迅速解決問(wèn)題而不會(huì)迷失在官僚作風(fēng)中，同時(shí)也讓指揮系統(tǒng)有集中辦公的平臺(tái)。

指揮中心可以有多種形式：可以像配備天氣預(yù)報(bào)設(shè)備和專(zhuān)家的塔吉特百貨公司指揮中心一樣技術(shù)先進(jìn)；也可以出于安全和保持業(yè)務(wù)持續(xù)性目的而擁有備用辦公地點(diǎn)，例如美國(guó)勞氏公司的指揮中心；還可以是由普通會(huì)議室臨時(shí)改造而成的危機(jī)行動(dòng)中心�？傊�，主導(dǎo)思想就是將關(guān)鍵人物集中在通信快捷和決策迅速的地方。此外，作戰(zhàn)室也是危機(jī)期間中央通信門(mén)戶(hù)的理想地方。

作戰(zhàn)室應(yīng)當(dāng)包括有一個(gè)有權(quán)作出最終決策的負(fù)責(zé)人，同時(shí)配備豐富經(jīng)驗(yàn)和具備專(zhuān)業(yè)應(yīng)對(duì)技能的跨職能團(tuán)隊(duì)。最后，還可以與其他合作伙伴例如非政府組織、政府組織甚至其他企業(yè)的作戰(zhàn)室進(jìn)行結(jié)對(duì)。

與各方聯(lián)動(dòng)的中央通信門(mén)戶(hù)

沃爾瑪公司的報(bào)警中心是應(yīng)急運(yùn)行中心的聯(lián)動(dòng)機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)公司5000多件設(shè)備設(shè)施受破壞的情況。借助先進(jìn)的技術(shù)，一個(gè)6～8人的工作小組能監(jiān)控偏遠(yuǎn)地區(qū)的公司設(shè)備設(shè)施，并在幾分鐘內(nèi)進(jìn)行響應(yīng)動(dòng)員。若發(fā)生事故，所有相關(guān)信息都可在公司開(kāi)發(fā)的事故管理網(wǎng)站上查看—網(wǎng)站主要負(fù)責(zé)從外部收集實(shí)時(shí)信息，發(fā)布當(dāng)?shù)匦侣労头缸锴闆r報(bào)告，以及提供連接事發(fā)地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)。沃爾瑪還使用天氣追蹤軟件HurrTrak來(lái)分析大西洋熱帶風(fēng)暴的變動(dòng)趨勢(shì)及對(duì)即將被襲地區(qū)的潛在影響。

技術(shù)是全球多數(shù)物流業(yè)務(wù)的運(yùn)行中樞，在災(zāi)難時(shí)期，一旦技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施被破壞，救災(zāi)工作就會(huì)戛然而止。企業(yè)必須擁有與災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)員工聯(lián)系的途徑，同時(shí)也要有資產(chǎn)跟蹤能力，有為運(yùn)送應(yīng)急物資的卡車(chē)提供配合和支持的能力。此外，由于災(zāi)難時(shí)供電通常得不到保障，某些備用電源和互聯(lián)網(wǎng)連接設(shè)備在此時(shí)就尤為重要。

同樣，中央通信門(mén)戶(hù)的形式多樣，既可以是作戰(zhàn)室中所采用的先進(jìn)技術(shù)，也可以是美國(guó)勞氏公司的颶風(fēng)熱線(xiàn)（HurricaneHotline），還可以簡(jiǎn)單到電子公告牌系統(tǒng)（BBS）。中央通信門(mén)戶(hù)應(yīng)當(dāng)始終考慮到通信方式例如互聯(lián)網(wǎng)、地面通信、移動(dòng)電話(huà)、對(duì)講機(jī)、衛(wèi)星電話(huà)等出現(xiàn)失效的可能性，必須隨時(shí)準(zhǔn)備以任何必要的通信渠道來(lái)保障通信順暢。

找好長(zhǎng)期合作伙伴

沃爾瑪公司不僅在災(zāi)難期間積極配合聯(lián)邦及州兩級(jí)政府開(kāi)展救濟(jì)工作，在日常應(yīng)急規(guī)劃工作上也很積極。例如，沃爾瑪通過(guò)國(guó)土安全部及聯(lián)邦應(yīng)急管理局各自下屬的私營(yíng)企業(yè)辦公室，與這兩大政府機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期保持著密切聯(lián)系。同時(shí)它還通過(guò)專(zhuān)業(yè)組織，例如美國(guó)電氣制造商協(xié)會(huì)和國(guó)際應(yīng)急管理者協(xié)會(huì)，在相關(guān)國(guó)家管理機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立直接聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。此外，沃爾瑪還是許多企業(yè)組織例如美國(guó)商會(huì)企業(yè)公民領(lǐng)袖中心、企業(yè)圓桌會(huì)和國(guó)家安全商界促進(jìn)領(lǐng)袖的成員。

沃爾瑪在應(yīng)急響應(yīng)工作上與其他私營(yíng)企業(yè)也有配合，例如家具建材零售商家得寶（TheHomeDepot）、藥品零售連鎖企業(yè)沃爾格林公司（Walgreens）、塔吉特百貨公司（Target）以及美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司（AT&T）等。

與協(xié)調(diào)救援機(jī)構(gòu)擁有良好的關(guān)系，對(duì)私營(yíng)企業(yè)災(zāi)難響應(yīng)行動(dòng)成功至關(guān)重要。協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)例如美國(guó)商會(huì)企業(yè)公民領(lǐng)袖中心、美國(guó)紅十字會(huì)或救世軍等組織通常扮演清算中心的角色：它們將受災(zāi)地區(qū)的物資和服務(wù)請(qǐng)求轉(zhuǎn)發(fā)給其成員組織，然后將成員組織捐贈(zèng)的物資轉(zhuǎn)交給受災(zāi)地區(qū)。

正如企業(yè)在績(jī)效運(yùn)營(yíng)方面都有“標(biāo)桿企業(yè)”一樣，把災(zāi)難響應(yīng)很棒的同行作為標(biāo)桿，將會(huì)獲益匪淺。

用好當(dāng)?shù)貑T工

沃爾瑪有著龐大的零售店鋪網(wǎng)絡(luò)，因而公司在受災(zāi)地區(qū)總有土生土長(zhǎng)并熟知當(dāng)?shù)厍闆r的員工。此外，沃爾瑪經(jīng)常鼓勵(lì)員工加入當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)。在卡特里娜颶風(fēng)登陸期間，沃爾瑪公司對(duì)其當(dāng)?shù)貑T工的知識(shí)和所作決策給予充分信任。當(dāng)?shù)貑T工的積極參與和決策權(quán)下放，使沃爾瑪公司能夠提前制定計(jì)劃，當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)點(diǎn)也能利用自己的判斷來(lái)管理和調(diào)配資源。由于決策是現(xiàn)場(chǎng)作出而無(wú)需等待總部的批準(zhǔn)，應(yīng)急響應(yīng)速度大為提高。

如果企業(yè)充分利用當(dāng)?shù)貑T工的知識(shí)來(lái)加快援助，甚至支持政府機(jī)構(gòu)，既可以促使政府機(jī)構(gòu)將私營(yíng)企業(yè)作為值得信任的盟友，又可以準(zhǔn)許當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)入隔離地區(qū)救援。

此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)允許當(dāng)?shù)貑T工擁有一定程度的自主領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，以免溝通通道過(guò)長(zhǎng)而錯(cuò)失良機(jī)。

志愿者動(dòng)員

當(dāng)危機(jī)報(bào)道出現(xiàn)于主流媒體，人們就會(huì)對(duì)如何幫助受災(zāi)者非常感興趣。對(duì)企業(yè)而言，明智的做法是使用好員工的意愿。例如美國(guó)勞氏公司的“Heroes”計(jì)劃或葛蘭素史克公司的“PULSE”計(jì)劃，能讓每一個(gè)參與計(jì)劃的人都受益。員工可以獲得參與某項(xiàng)特定救災(zāi)工作的機(jī)會(huì)，企業(yè)的救災(zāi)工作也可以獲得接受過(guò)培訓(xùn)并有救援意愿的員工的支持。

按需捐贈(zèng)

按需捐贈(zèng)在任何情況下都非常重要。救災(zāi)響應(yīng)中普遍存在的難題就是那些對(duì)救災(zāi)無(wú)用的捐贈(zèng)。捐贈(zèng)可以是金錢(qián)，例如可口可樂(lè)公司和美國(guó)勞氏公司向其各自合作的協(xié)調(diào)援助機(jī)構(gòu)捐款；也可以是實(shí)物，例如可口可樂(lè)公司給災(zāi)區(qū)免費(fèi)分發(fā)瓶裝飲用水；還可以是聯(lián)邦快遞公司所提供的免費(fèi)應(yīng)急運(yùn)輸服務(wù)。企業(yè)與合作援助機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)密切討論，就會(huì)清楚哪些物品和服務(wù)是合作伙伴所必需的。如果沒(méi)有符合需求的實(shí)物捐贈(zèng)，金錢(qián)捐贈(zèng)就成為首選，因?yàn)榻疱X(qián)具有很大的靈活性，幾乎適用于所有的災(zāi)難類(lèi)型。

哪些行業(yè)能發(fā)揮更大作用

由世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)起的人道主義救濟(jì)行動(dòng)（TheHumanitarianReliefInitiative，HRI）將參與災(zāi)難響應(yīng)行動(dòng)的企業(yè)劃分為十個(gè)行業(yè)，即物流與運(yùn)輸、工程與建筑、信息技術(shù)/電信、醫(yī)療保健、零售、食品與飲料、能源、金融服務(wù)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)和媒體。此外，它還概述了每一行業(yè)所具有的災(zāi)難響應(yīng)能力，如表2所示。

值得注意的是，在之前的災(zāi)難響應(yīng)行動(dòng)中發(fā)揮過(guò)有效作用的企業(yè)，往往都提供了其最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，葛蘭素史克公司以盡可能有效的方式提供藥物，而未參與藥物運(yùn)輸?shù)陌才�。同樣，作為物流巨擘，�?lián)邦快遞公司將主要精力集中在又快又好地傳送包裹上。因此，醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)投資構(gòu)建作戰(zhàn)室、媒體公司進(jìn)行預(yù)防性的捐贈(zèng)物資采購(gòu)都是毫無(wú)意義的事情。

任何孤立的救災(zāi)工作都可能是徒勞的，甚至還會(huì)影響救災(zāi)行動(dòng)。因此，對(duì)于希望參與災(zāi)難響應(yīng)行動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)采取的措施就是與其他組織建立合作伙伴關(guān)系，并與伙伴就自己的能力和不足開(kāi)展坦誠(chéng)對(duì)話(huà)。其次，還應(yīng)當(dāng)向當(dāng)?shù)貞?yīng)急管理辦公室伸出援手，讓它們確信自己正與政府一起共度難關(guān)。這樣一來(lái)，在發(fā)生緊急情況時(shí)，這些地方的采購(gòu)部門(mén)就會(huì)向企業(yè)直接下訂單而無(wú)需啟動(dòng)耗時(shí)冗長(zhǎng)的供應(yīng)商確認(rèn)程序。