“虛擬內(nèi)包”模式運(yùn)行 發(fā)掘信息共享的威力

為提高效率和降低成本，企業(yè)常常把目前在借貸與收款、產(chǎn)品制造甚至是研發(fā)上使用的業(yè)務(wù)模式，與離岸運(yùn)作、外包和共享服務(wù)等方式進(jìn)行比較。當(dāng)前，有一種新興的業(yè)務(wù)方式，在提高員工效率的同時還能降低成本，甚至以低于共享服務(wù)成本的水平運(yùn)作。它利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在員工共享信息和服務(wù)的條件下，呈現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)并帶來成本的降低，這種模式被稱為“虛擬內(nèi)包”。

虛擬內(nèi)包模式的運(yùn)行方式如下：基本上由一個互聯(lián)網(wǎng)交流平臺把信息存儲在一個地方（數(shù)據(jù)交換中心1），分布在不同地理區(qū)域的同一業(yè)務(wù)部門的員工都能在這里找到并使用完成日常工作所需的文件和程序。它可以讓員工位于不同的地方甚至是在家里辦公，因?yàn)椴还芩麄兩硖幒蔚兀�同樣都能使用需要的辦公|文件和程序。

理想情況下，紙質(zhì)文件的電子版、電腦桌面上的工作文檔、電子郵件、ERP數(shù)據(jù)、控制面板及第三方信息，都可以通過交流平臺獲取。日常工作可以通過使用日歷、員工分配和工作流程工具、留言板、聊天室等完成。用戶和他們工作中所需信息的連接路徑也可以被個性化。

“電腦人路徑”功能讓用戶有機(jī)會共享信息和服務(wù)（如新的客戶應(yīng)用程序、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險評級、批復(fù)及決策等）。與此同時，企業(yè)的董事和高管可以對因此而實(shí)現(xiàn)的成果及發(fā)現(xiàn)進(jìn)行核查。另外，也可以邀請其他業(yè)務(wù)部門的員工參與某些雙向溝通。

在組織內(nèi)部共享信息和服務(wù)可以降低成本，提高效率，甚至有助于創(chuàng)造收益。采取了虛擬內(nèi)包的管理模式，就能以數(shù)字化的方式創(chuàng)造和存儲知識，并且員工都能看到。用戶創(chuàng)造內(nèi)容的高度透明，能夠鼓勵學(xué)習(xí)之風(fēng)，也便于實(shí)現(xiàn)信息共享。現(xiàn)成的虛擬內(nèi)包解決方案包括GoogleApps和微軟SharePoint。但這些方案提供的安全技術(shù)和定制水平可能滿足不了特定組織的需求。

如果企業(yè)擁有強(qiáng)大的本地市場客戶、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)人脈，就會常常發(fā)生成本高企和效率低下的情況。效率低下是因?yàn)楣芾碚咴谛畔⒉煌陚涞那闆r下做出決策。紙質(zhì)文件的搜索和在電子郵件、紙質(zhì)文件、電腦桌面文件及電話溝通等不同渠道之間進(jìn)行信息連接，只會增加公司的成本。麥肯錫把這種成本稱為“互動成本”，并且說這種成本在總勞動成本中會達(dá)到一半之多。根據(jù)其調(diào)查，在過去20年間，與其競爭對手相比，那些有效管理并削減互動成本的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)里面，每個員工能多創(chuàng)造3萬美元的價值。

取長補(bǔ)短

共享信息和服務(wù)不僅發(fā)揮了其他組織管理模式的長處，還最大限度地減少了諸如高互動成本這樣的已知短處，它可以被視為是一種混合型的方法。表1總結(jié)了三大主要組織管理模式的優(yōu)劣勢。

在表中，“維持現(xiàn)狀”指的是某業(yè)務(wù)部門的員工與組織內(nèi)其他業(yè)務(wù)部門的員工一起合作，從而形成一支與市場緊密聯(lián)系的本地化管理團(tuán)隊(duì)。他們在工作中運(yùn)用各種紙質(zhì)文件、電腦桌面文件、電子郵件、語音信息。不過由于他們往往分布在大都市，所以員工的勞動力成本還是很高的。

外包則常被看作是一種節(jié)省成本的管理模式，因?yàn)檫@樣的勞力成本要低于員工成本。然而，你必須把與外部供應(yīng)商打交道所導(dǎo)致的互動成本包括在外包總成本里，它們可以在很大程度上抵消外包與其他管理模式之間的成本差距。

在外包情況下，客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系往往會變得更加復(fù)雜，需要借助更多的機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督和管理。

某家使用了外包服務(wù)的公司最近就注意到，供應(yīng)商提供的發(fā)票必須經(jīng)由當(dāng)?shù)剞k事處，遞交到在美國的一個全國性的掃描和編碼中心，然后轉(zhuǎn)到波多黎各的外包賬戶可支付系統(tǒng)，最終在當(dāng)?shù)劂y行付款之前，還要轉(zhuǎn)到歐洲的控制中心。此外，當(dāng)?shù)剞k事處的工作人員還要花很長時間去檢查發(fā)票的掃描和代碼是否處理得當(dāng)，確認(rèn)系統(tǒng)沒有出現(xiàn)屏蔽和拒絕這樣的信息，并回復(fù)供應(yīng)商提出的與支付相關(guān)的問題。

共享服務(wù)模式由一個位于廉價勞動力區(qū)域的中心式業(yè)務(wù)部門所組成，它跨越多個本地市場執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)職能，從而大大降低了重復(fù)服務(wù)或交易的成本。有的業(yè)務(wù)中心采取了離岸外包模式，有的則位于農(nóng)村，他們可通過企業(yè)ERP系統(tǒng)提取和存儲所需信息。該管理模式的缺陷是企業(yè)在對某項(xiàng)職能實(shí)施集中控制的同時，人員之間的原有連接亦被隔斷，與供應(yīng)商和買家的溝通也消失了，這就影響到彼此之間的關(guān)系。另一個重大的不足是各部門失去了自主決策權(quán)以及及有別于其他部門的靈活做事風(fēng)格。

虛擬內(nèi)包成為最優(yōu)化的選擇，是因?yàn)樵谠撃Ｊ较�，一個業(yè)務(wù)部門的員工和來自其他業(yè)務(wù)部門的員工同處一地，這樣就可以在本地市場保持有價值的人脈和關(guān)系。它還有助于鼓勵業(yè)務(wù)部門采取最佳實(shí)踐（通過高透明度和高審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)），減少互動成本，并使員工的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)。

成功案例

但是，以上這些只是虛擬內(nèi)包可能帶來的前景。在現(xiàn)實(shí)世界中真的可以實(shí)現(xiàn)這樣的前景嗎？我們來看一個成功實(shí)施的案例。

在一個動蕩和變幻莫測的世界里，創(chuàng)新極其關(guān)鍵。成功跨國企業(yè)的管理層都強(qiáng)調(diào)，他們希望公司的經(jīng)理人能夠提出新創(chuàng)意，即便這些創(chuàng)意可能會失敗。在雀巢，創(chuàng)新包括發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)服務(wù)模式。本案例研究的重點(diǎn)是在公司的信貸和收款部門實(shí)施的虛擬內(nèi)包模式。

2004年，雀巢全美所有公司的信貸和收款部門發(fā)現(xiàn)他們正在面臨一些重大的挑戰(zhàn)。在美國，雀巢擁有五家相互獨(dú)立的信貸和收款部門—雀巢美國(NestléUSA)\、德雷爾(Dreyers)、愛爾康實(shí)驗(yàn)室（AlconLabs）、普瑞納寵物護(hù)理中心（PurinaPetCare）和雀巢飲用水（NestléWaters），客戶和供應(yīng)商往往采取不同的方式與不同的業(yè)務(wù)部門處理和解決問題。

雀巢美國公司的信貸和收款總監(jiān)核查了目前的業(yè)務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)客戶單據(jù)和信息都很分散，從而增加了文件查詢的困難。電話信息、電子郵件、附件、桌面和筆記本工作文件、信用檔案和其他材料分布在多個地方，讓員工和公司很難針對市場變化做出快速回應(yīng)。所以，即使最終取得了必要的結(jié)果，但整個過程不僅費(fèi)時還充滿不確定性。顯而易見的是，每個月就高風(fēng)險和高價值客戶進(jìn)行一次電話討論是不夠的。

當(dāng)時，雀巢美國公司正在全國推出自己最新的ERP系統(tǒng)，所有的IT資源都被用于這個系統(tǒng)的推出。同時也在與財(cái)務(wù)總監(jiān)商討共享服務(wù)的管理模式，由一個中心機(jī)構(gòu)同時服務(wù)于美國的五個信貸和收款部門。當(dāng)時亟待發(fā)現(xiàn)的是，除了維持現(xiàn)狀和共享服務(wù)的模式之外，是否還有其他的選擇存在。

公司從外面雇用了一名有過共享服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的顧問來評估不同的選擇。他說，從成本方面考慮，最佳選擇是共享服務(wù)的模式；但是如果從服務(wù)方面來講，最佳選擇則是同時共享信息和服務(wù)的模式。

在虛擬內(nèi)包的商業(yè)服務(wù)模式下，公司會有一個單一的區(qū)域來實(shí)現(xiàn)信息共享和服務(wù)存儲。這就意味著，針對每個客戶，公司只需要一個應(yīng)用程序和一次財(cái)務(wù)分析，這就最大限度地減少了重復(fù)工作。虛擬內(nèi)包和服務(wù)共享的最大區(qū)別在于：采取虛擬內(nèi)包的模式，專業(yè)人員可以繼續(xù)留在公司，并且保持與客戶、銷售和其他部門的重要聯(lián)系。

公司準(zhǔn)備了一套分析法，可以對會員費(fèi)、重復(fù)服務(wù)、人員配備和營運(yùn)資本有關(guān)的成本進(jìn)行對比。對比結(jié)果顯示，在降低成本方面，虛擬內(nèi)包具有最大的潛力，可以將成本降低至接近服務(wù)共享模式的成本水平。而事實(shí)上，將服務(wù)費(fèi)合并成一項(xiàng)單一的共享費(fèi)用，并消除重復(fù)服務(wù)，就可以節(jié)省大量的成本，足以抵消實(shí)施這一方案的基本費(fèi)用。

該分析法還對相關(guān)技術(shù)、界面和用戶風(fēng)險做了評估。其中，用戶風(fēng)險即用戶采用率被確定為最重要的因素。有一家企業(yè)在全球范圍內(nèi)推出了一個共享系統(tǒng)，但是在六個月內(nèi)這個系統(tǒng)只被登錄過七次。

為找出問題所在，公司成立了一個團(tuán)隊(duì)，連續(xù)八周每周會晤兩個小時。公司設(shè)定了四條“電腦人路徑”，分別處理現(xiàn)有信貸項(xiàng)目、未經(jīng)授權(quán)的扣款、隱患應(yīng)對和欠款收回等問題。文件、電子郵件程序、用戶手冊、新聞、參考及工作桌面上的文件都在虛擬內(nèi)包系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行處理。組織還開放了聊天室，以實(shí)現(xiàn)服務(wù)信息共享。

量化結(jié)果

一旦在五個部門之間開通了溝通線路，客戶就開始把他們當(dāng)作一個整體，而不是互相獨(dú)立的組織。初級分析師可以向有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)習(xí)。員工之間開始分享客戶的聯(lián)系方式，那些被發(fā)現(xiàn)能做出突出貢獻(xiàn)的人也開始擔(dān)任新的職位。現(xiàn)在，績效評估將與共享相關(guān)的活動納為評估項(xiàng)目，而民意調(diào)查結(jié)果也會顯示哪些措施有效，哪些方面有待提高，比如對信息請求的反應(yīng)及時性。用戶活動得到及時跟蹤，其活躍性也在穩(wěn)步上升。

在接下來的三年中，信貸和收款活動增加了，而員工總數(shù)卻保持不變。在某些情況下，企業(yè)員工正常離職和自愿退休所導(dǎo)致的職位空缺也不需要填補(bǔ)。各部門共同分擔(dān)分享方案的成本。一旦共享方案的價值被廣泛認(rèn)識，找到一種分擔(dān)成本的方式也就很容易了。

現(xiàn)在回想起來，在整個美國雀巢公司的內(nèi)部，針對信貸和收款而實(shí)施一種創(chuàng)新的共享方案所面臨的風(fēng)險是可控的，結(jié)果也超出了預(yù)期。人們問得最多的問題是：為什么這種方案沒有早點(diǎn)被采納？

成功實(shí)施一個共享方案

如能精心準(zhǔn)備且執(zhí)行到位，在組織內(nèi)實(shí)行虛擬內(nèi)包的管理模式是可以實(shí)現(xiàn)顯著的效益和價值的。

成功的共享解決方案能夠：

一、通過消除重復(fù)成本（比如多個部門同時訂閱第三方出版物）、減少冗余工作量、降低營運(yùn)資金和訂單周期等方式，這種方案所需的投資能夠被它所能節(jié)約的成本抵消。

二、創(chuàng)造條件讓員工在家里工作，從而在減少諸如停車費(fèi)、差旅費(fèi)等員工花費(fèi)的同時，還能減少辦公室租金、水電費(fèi)等。

三、改進(jìn)所有用戶的日常工作活動。好處是減少因重復(fù)工作、電子郵件、電話不通暢、文檔或文件搜索而浪費(fèi)的時間。

四、讓用戶從使用（看到所共享的內(nèi)容）到參與（參與討論）再到貢獻(xiàn)（發(fā)布信息、提供分析和建議），使用戶能越發(fā)自覺地參與其中。

五、通過多種訪問和安全權(quán)限，為用戶提供支持。應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待用戶。有些用戶僅限于與特定的客戶進(jìn)行討論，從而確保公司遵照保密協(xié)議來維護(hù)機(jī)密。

六、提供清晰的審核流程。提示框會自動tan出，用戶只需點(diǎn)擊一下就能看到針對重要客戶發(fā)的一條新信息或文件。文件、討論和行動信息都存儲在一個地址。員工借助搜索引擎就能輕易查找和訪問賬戶、文件、信息。

七、使員工的持續(xù)學(xué)習(xí)過程更加便利，因?yàn)橛懈�多的信息和專業(yè)知識匯總在一個地方并且清晰可見。

非常重要的一點(diǎn)是，在實(shí)施成本分擔(dān)模式之前，你必須使各方清楚地看見這個方案的價值。在理想情況下，企業(yè)應(yīng)該把方案實(shí)施的第一年當(dāng)作投資，以便能夠發(fā)現(xiàn)共享信息以及服務(wù)帶來的好處，并且確保預(yù)期效益已經(jīng)得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。只能在此之后才能開始討論并且實(shí)施成本分擔(dān)模式。成功實(shí)施該模式的另一個關(guān)鍵在于找到一名無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，這位領(lǐng)導(dǎo)需要非常清楚共享方案的風(fēng)險以及價值，并愿意花時間監(jiān)督和管理相關(guān)的活動。

虛擬內(nèi)包解決方案的實(shí)施成功率維持在15%，這與其他互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的成功率是一致的。讓員工參與信息和服務(wù)共享依然是最難克服的一個障礙。

只有當(dāng)一個業(yè)務(wù)服務(wù)模式能夠降低成本并提供收益的時候，它才是有用的。虛擬內(nèi)包是一種新興的方法，它通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，提升員工的貢獻(xiàn)和價值。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)局勢風(fēng)云變幻，亟需創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的情況下，對于管理者來說，虛擬內(nèi)包的模式不失為一種能夠節(jié)約成本且創(chuàng)造價值的新選擇。

原文經(jīng)許可摘自DonaldAtwater博士與PeterKnox及RossAtwater發(fā)表在GraziadioBusinessReport上的ThePowerofSharinginanUncertainWorld一文。PepperdineUniversity登記版權(quán)。王迎賓譯。DonaldAtwater博士執(zhí)教于Graziadio商業(yè)與管理學(xué)院，PeterKnox是雀巢美國公司賒銷和應(yīng)收賬款管理委員會主任。RossAtwater是Satorian集團(tuán)有限責(zé)任公司（位于北卡羅來納州的夏洛特）旗下大客戶管理集團(tuán)公司的部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)集團(tuán)在全美各地的市場營銷與銷售工作。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。