企業(yè)轉(zhuǎn)型必須堅守四項基本原則 內(nèi)外一致、上下協(xié)同

自改革開放以來，中國經(jīng)濟以平均9%以上的增長率持續(xù)快速地增長了三十幾年。在創(chuàng)造了“經(jīng)濟奇跡”、成為GDP世界第二大國的同時，也為中國企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機遇。在《財富》雜志公布的2012年度世界500強名單中，中國企業(yè)（包括中國的香港和臺灣）共有79家公司上榜，首次超過日本，成為除美國以外上榜公司數(shù)量最多的國家。

然而近幾年，隨著外貿(mào)的減少、內(nèi)需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續(xù)提高，中國的經(jīng)濟出現(xiàn)了明顯的放緩趨勢。各大中型企業(yè)都不約而同地把目光從市場的強占和擴張上面轉(zhuǎn)移到了企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型和能力提升上。但是伴隨著各種轉(zhuǎn)型理論、觀點、方法，如精益生產(chǎn)等的持續(xù)升溫，越來越多的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗或步履維艱。

這是因為很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中存在著明顯的四個誤區(qū)。一是對自己對應(yīng)的市場認(rèn)識不足，過度關(guān)注內(nèi)部成本的降低和效率提升，而忽視了對市場的應(yīng)對，導(dǎo)致的轉(zhuǎn)型方向不明確，甚至不正確；二是企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)不足，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型遲緩甚至失敗；三是在轉(zhuǎn)型過程中市場、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)沒有有效的銜接和保持一致，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失效；四是急功近利的思想導(dǎo)致轉(zhuǎn)型流于表象，難以為繼。那么如何避開這些誤區(qū)，成功轉(zhuǎn)型呢？一個成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須符合四項基本原則，即內(nèi)外一致、上下協(xié)同、首尾相顧和快慢結(jié)合。

內(nèi)外一致

企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先要識別自身特點和市場需求，以市場的需求和趨勢為出發(fā)點，在轉(zhuǎn)型的過程中，即關(guān)注內(nèi)部的成本節(jié)約和效率提高，也重視對外部市場的快速應(yīng)對。且不能盲目的跟風(fēng)，簡單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向和方法。

目前越來越多的企業(yè)把精益生產(chǎn)作為轉(zhuǎn)型的主題。但是精益生產(chǎn)的來源是汽車行業(yè)，起始于以生產(chǎn)線為代表的大量生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)的年代。它是一種以最大限度地減少運營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，大多數(shù)理論和工具是在市場需求穩(wěn)定，批量需求較大且穩(wěn)定，員工相對穩(wěn)定且有一定能力，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)雄厚下產(chǎn)生的�？梢哉f精益生產(chǎn)更多的是應(yīng)對內(nèi)部成本壓力較大帶來的挑戰(zhàn)，而不能有效地應(yīng)對市場的快速變化和難以預(yù)測帶來的挑戰(zhàn)。然而在信息技術(shù)突飛猛進，信息化的浪潮洶涌而來的今天，市場的快速變化和難以預(yù)測正是越來越多的企業(yè)正面臨著的最大難題。

幾年前，一家國內(nèi)知名的電器供應(yīng)商就開始大力實施精益生產(chǎn)，且聘請日本專家住場指導(dǎo)多年。在實施過程中花費巨額成本改變生產(chǎn)線、更新設(shè)備和工作臺、導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、暗燈系統(tǒng)、實行拉動式生產(chǎn)和零庫存等。然而實施的結(jié)果是大部分重金購置的工作臺和暗燈系統(tǒng)閑置、質(zhì)量問題頻發(fā)、庫存高企、生產(chǎn)成本不降反升、同時交付及時性大幅降低。這是因為該企業(yè)面對的市場需求變化較大，多數(shù)產(chǎn)品是客制化的，設(shè)計變更很多且每個品種的量很小。所以無法實施一些根本的精益生產(chǎn)原則，如標(biāo)準(zhǔn)化、線平衡、零庫存等。這家企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的應(yīng)是如何使其生產(chǎn)模式能夠更為快速、敏捷地應(yīng)對市場變化。

上下協(xié)同

大多數(shù)的轉(zhuǎn)型失敗源自于轉(zhuǎn)型的實施過程。在實施過程中，上下協(xié)同，即企業(yè)內(nèi)部的各個層級理解一致、方向一致、步調(diào)一致最為關(guān)鍵。企業(yè)必須通過有效的宣講和培訓(xùn)，使各個層級理解、認(rèn)可并執(zhí)行轉(zhuǎn)型的方向和方法。同時建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實施過中遇到的實際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)動，形成合力，確保轉(zhuǎn)型的有效實施。但是很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，只注重由上至下的命令傳達，而忽視了對基層員工的宣講和培訓(xùn)以及由下而上的意見反饋。忽略基層員工的宣講和培訓(xùn)會導(dǎo)致員工對轉(zhuǎn)型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗。而由下而上的意見反饋機制的缺失會使企業(yè)不能及時地識別轉(zhuǎn)型中的偏差和問題并有效地解決。最終使轉(zhuǎn)型走偏或則徹底失敗。

國內(nèi)一家知名服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗正是忽視了上下協(xié)同而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗的典型案例。這家企業(yè)早在六年前就以ZARA的快速周轉(zhuǎn)模式為目標(biāo)實行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。在實施的初期，公司的總裁親自帶隊實施轉(zhuǎn)型，使其供應(yīng)鏈反應(yīng)速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著提高。然而由于缺乏有效的協(xié)同機制，轉(zhuǎn)型前期的成績卻在公司的內(nèi)部產(chǎn)生恐慌，招到產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和銷售等部門的集體抵制。最終這家企業(yè)的轉(zhuǎn)型淪為企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力游戲而以失敗收場。

所以上下協(xié)同是企業(yè)轉(zhuǎn)型的保障。它可以提高轉(zhuǎn)型實施的效率，鞏固轉(zhuǎn)型實施的成果。

快慢結(jié)合

快慢結(jié)合是指在轉(zhuǎn)型過程中，對企業(yè)的管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等進行優(yōu)化，甚至根本性變化的同時，不但要建立一套監(jiān)督機制，對轉(zhuǎn)型的方向和方法進行不斷的微調(diào)；也要建立一個長期的改進機制，對企業(yè)的能力進行持續(xù)的提升。企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，它必然是一個長期磨合、逐漸完善的過程，而持續(xù)改進正是企業(yè)能力保證長期提升的動力。

但是，不少企業(yè)希望通過短期的變革就能迅速的看到成績，但往往以失敗告終。比如有些企業(yè)希望藉以信息系統(tǒng)的變革，即IT系統(tǒng)的導(dǎo)入進行快速的轉(zhuǎn)型。然而在信息系統(tǒng)導(dǎo)入之前，沒有花時間和精力去梳理和優(yōu)化自身的管理模式和業(yè)務(wù)流程。其結(jié)果是削足適履，最后不但沒有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業(yè)，花費大量人力物力實施采購信息系統(tǒng)，但是卻沒有在采購管理的方式方法上進行優(yōu)化。到后來，產(chǎn)生的結(jié)果是員工在采購過程中不但仍要填寫紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統(tǒng)。

快慢結(jié)合是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然。一是因為任何的管理理念、工具都要企業(yè)內(nèi)部的理解和消化，最后轉(zhuǎn)化成符合自身特點和需求的管理模式；二是在技術(shù)快速發(fā)展、市場環(huán)境快速轉(zhuǎn)變的今天，企業(yè)需要不斷的改進、創(chuàng)新才能不被淘汰。

綜上所述，一個企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型首先需要明確轉(zhuǎn)型的方向與方法，開源與節(jié)流結(jié)合，“內(nèi)外一致”，在降低企業(yè)成本和提升效率的同時，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，滿足市場需求的快速變化；其次，企業(yè)需以整體價值流為關(guān)注點，對各個環(huán)節(jié)實行端到端的診斷和優(yōu)化，使各個環(huán)節(jié)能夠串起來、動起來、快起來，“首尾相顧”，以確保轉(zhuǎn)型的效果；同時要確保企業(yè)的各個層級在轉(zhuǎn)型實施過程中保持一致，“上下協(xié)同”，以保障轉(zhuǎn)型的成功實施；最后，企業(yè)需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進管理理念，建立持續(xù)改進的機制，“快慢結(jié)合”，持續(xù)提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)卓越績效。（作者為科爾尼咨詢公司經(jīng)理）

延伸閱讀

在為數(shù)不多的企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者說變革成功的案例中，華為是非常值得關(guān)注的。它在變革的過程中就很好的運用了這四項基本原則。在內(nèi)外一致的應(yīng)對市場需求上，早在20世紀(jì)90年代末，華為就意識到其對應(yīng)的市場對企業(yè)敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時發(fā)現(xiàn)其在縮短產(chǎn)品上市時間，敏捷應(yīng)對市場需求上的優(yōu)勢。于是華為迅速明確了自己的轉(zhuǎn)型方向和方法，針對研發(fā)流程首先進行變革，全力引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場和客戶需求作為產(chǎn)品研發(fā)的驅(qū)動，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。

在首尾相顧方面，華為更是從企業(yè)的兩頭，既研發(fā)和供應(yīng)鏈切入，實施轉(zhuǎn)型。并且在供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型過程中，華為引入了ISC（集成供應(yīng)鏈）管理，把從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付、售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都視為供應(yīng)鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯(lián)起來。然后通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行合理設(shè)計、規(guī)劃和控制，提高整個鏈條的效率，降低成本。最后可以敏捷地應(yīng)對市場需求，提高客戶滿意度。

華為在實施這些轉(zhuǎn)型的過程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務(wù)，而且對于每個相關(guān)的崗位都加強培訓(xùn)和宣導(dǎo)。同時華為通過考試和考核等形式確保各個層面對轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一理解，很好的應(yīng)用了上下協(xié)同的原則。針對轉(zhuǎn)型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個腳印，堅持持續(xù)不斷的變革。比如在進行研發(fā)流程和供應(yīng)鏈管理流程等八個模塊的優(yōu)化時，華為就花費五年時間并耗資上億元，循序漸進地完成了從聆聽到學(xué)習(xí)，從吸收到消化，從模仿到改良的整個過程。通過一系列持續(xù)不斷的變革，華為成功地串聯(lián)了各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對市場的反應(yīng)速度，有力地支持了華為在國際市場上的擴張。