供應(yīng)鏈管理六大變化：從大眾化供應(yīng)到個(gè)性服務(wù)

幾年前，只有少數(shù)全球大公司的管理者因?yàn)槠Ｓ诠芾韮?nèi)部信息和材料，開始思考供應(yīng)鏈的問(wèn)題。他們最初的成功引發(fā)了對(duì)跨行業(yè)供應(yīng)鏈管理概念的熱烈討論。

隨著供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的擴(kuò)大和轉(zhuǎn)移，對(duì)它的各種看法如雨后春筍層出不窮。有些非常具體并具有可操作性，還有很多是專注于信息技術(shù)的。管理者常常不清楚這一領(lǐng)域究竟包括什么內(nèi)容，如何應(yīng)用核心概念來(lái)提高他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。“對(duì)我和我的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理究竟是什么？”

供應(yīng)鏈管理不光是要完成訂單，而必須是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣、執(zhí)行和再循環(huán)的一部分。并且，為使效用最大化，還必須把供應(yīng)鏈管理整合到企業(yè)戰(zhàn)略中，放在產(chǎn)品生命周期里全面考慮。

供應(yīng)鏈管理引發(fā)了商業(yè)思考的六大變化。不論現(xiàn)在還是將來(lái)，這六大變化都會(huì)指導(dǎo)企業(yè)選擇供應(yīng)鏈管理方案，并將其應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部和外部。

另外，每個(gè)變化都重新定義了針對(duì)以下問(wèn)題的管理觀點(diǎn)：提什么樣的商業(yè)問(wèn)題，應(yīng)該收集和分享什么樣的信息，以及如何傳播信息等等。每個(gè)新的問(wèn)題都是從企業(yè)供應(yīng)鏈的角度提出的。并不是說(shuō)以前的問(wèn)題不再重要，而是新的問(wèn)題已經(jīng)包含了老問(wèn)題，或者說(shuō)，解決新問(wèn)題意味著更大的機(jī)會(huì)。

從跨部門整合到跨企業(yè)整合

老問(wèn)題：如何調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部各個(gè)部門為直接客戶提供產(chǎn)品？新問(wèn)題：在調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部各個(gè)部門的同時(shí)，如何協(xié)調(diào)各個(gè)企業(yè)之間的活動(dòng)來(lái)為市場(chǎng)提供產(chǎn)品？

企業(yè)把注意力從整合公司內(nèi)部資源轉(zhuǎn)移到整合公司外部資源，相互合作和改進(jìn)供應(yīng)。雖然連通性和新的應(yīng)用軟件可以幫助做到這一點(diǎn)，但跨企業(yè)整合的核心，應(yīng)該是重新思考如何將目標(biāo)與決策相結(jié)合。

跨企業(yè)整合有很多方式。20世紀(jì)80年代汽車公司采用的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方案（justintime），零售巨頭沃爾瑪和戴爾公司的供應(yīng)商管理庫(kù)存方案，都是屬于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的專屬方案。還有一些公共的或是行業(yè)水平的方案，如應(yīng)用在雜貨店和快速消費(fèi)品行業(yè)的有效消費(fèi)者反應(yīng)方案、合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給方案。在這些行業(yè)內(nèi)，領(lǐng)先企業(yè)指出一個(gè)大家都認(rèn)同的方向。還有一些半公共的或是可分享的方案，比如第三方物流，利用不同行業(yè)公司的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本。

但是很多企業(yè)有一個(gè)懸而未決的問(wèn)題，就是如何使供應(yīng)鏈管理成為競(jìng)爭(zhēng)差異化的基礎(chǔ)。因?yàn)橐环矫�，加�?qiáng)企業(yè)間合作可以降低供應(yīng)鏈相關(guān)的費(fèi)用，提高一連串企業(yè)的響應(yīng)度；另一方面，因?yàn)樾袠I(yè)結(jié)構(gòu)一般是網(wǎng)狀的，不是鏈狀的，創(chuàng)新和利益可能轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者那里，從而削弱了自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。使用公共或半公共方案尤其如此，因?yàn)檫@種方案需要很多企業(yè)的參與，而彼此都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

無(wú)論是哪種方式，企業(yè)現(xiàn)在都意識(shí)到，要獲得真正的利益，必須解決整合帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)和利益之間的矛盾。每個(gè)公司都應(yīng)該考慮：

為了進(jìn)入并留在這個(gè)行業(yè)中，多大程度上公司必須加入這套方案？

如何才能創(chuàng)造出自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，脫穎而出？

多大程度上，公司幫了競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者的忙？

只有做到知己（對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)上的地位和所占份額進(jìn)行戰(zhàn)略分析），知彼（仔細(xì)研究客戶和競(jìng)爭(zhēng)者），才能得到這些問(wèn)題的答案。

從有形效率到市場(chǎng)調(diào)節(jié)

老問(wèn)題：如何使產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷成本最小化？新問(wèn)題：在繼續(xù)減少產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷費(fèi)用的同時(shí)，如何使供應(yīng)與需求相匹配的成本最小化？

供應(yīng)鏈管理出色的企業(yè)高效地管理了兩種供應(yīng)。第一種是實(shí)物供應(yīng)：通過(guò)供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商把商品一直送到最終消費(fèi)者手中，其中的成本包括生產(chǎn)、運(yùn)輸和補(bǔ)充庫(kù)存。第二種是市場(chǎng)調(diào)節(jié)，根據(jù)具體的市場(chǎng)需求供應(yīng)產(chǎn)品數(shù)量和品種，成本包括安全產(chǎn)能、降價(jià)、返貨和銷售損失。

在嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的實(shí)物供應(yīng)成本和市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本都會(huì)上升。在某些行業(yè)里，需求可以清晰預(yù)測(cè)到，實(shí)物供應(yīng)成本占主導(dǎo)；對(duì)于一些創(chuàng)新性的行業(yè)，必須對(duì)變化的潮流做出快速反應(yīng)，需求不易預(yù)測(cè)，市場(chǎng)調(diào)節(jié)的成本就占主導(dǎo)。

在最近一篇名為《對(duì)你的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)什么是正確的供應(yīng)鏈》的文章中，作者馬歇爾·費(fèi)希爾（MarshallFisher）認(rèn)為，對(duì)于市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本比較高的企業(yè)，供應(yīng)鏈必須能夠?qū)Σ豢深A(yù)測(cè)的需求做出快速反應(yīng)。市場(chǎng)反應(yīng)型的供應(yīng)鏈設(shè)置策略性的緩沖庫(kù)存和生產(chǎn)能力，同時(shí)縮短提前期，自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品，盡可能保持自身的差異性。

舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)SunMicrosystems而言，把商品及時(shí)如數(shù)送到客戶手里是個(gè)挺棘手的任務(wù)。因?yàn)殡娔X配件不光來(lái)自他們自己的工廠，還來(lái)自供應(yīng)商，最后才能形成一個(gè)完整的解決方案。Sun以前的做法是，把所有的配件都集中到自己的工廠，然后再組裝運(yùn)送到客戶那里。為了縮短交貨時(shí)間降低庫(kù)存成本，Sun最近和一些物流公司比如聯(lián)邦快遞（FederalExpress）合作，把不同的配件在運(yùn)輸過(guò)程中就集中到一起，大大減少了時(shí)間和市場(chǎng)調(diào)節(jié)的成本。

從關(guān)注供應(yīng)到關(guān)注需求

老問(wèn)題：在特定需求的情況下，如何改進(jìn)供應(yīng)產(chǎn)品的方式，更好地滿足需求？新問(wèn)題：如何能夠盡早地得到需求信息，或者影響需求方式，使供應(yīng)更好地滿足需求？

在不懈改進(jìn)供應(yīng)流程的同時(shí)，企業(yè)也在改變需求管理的方式。對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效和銷售需求的理解不夠、管理不佳所造成的影響，運(yùn)作人員能更好地量化。當(dāng)這部分成本明朗之后，營(yíng)銷努力才能與供應(yīng)鏈更緊密地結(jié)合在一起。在很多企業(yè)里，市場(chǎng)和銷售人員都把供應(yīng)鏈管理看成緊密客戶關(guān)系和提高銷量的一個(gè)途徑。他們已成為供應(yīng)鏈管理的堅(jiān)決擁護(hù)者。

在關(guān)注需求這個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生了三個(gè)重要的突破，即：減少“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，調(diào)查需求信息和基于需求的管理。

“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”指的是這樣一種現(xiàn)象：需求變化順著供應(yīng)鏈逐級(jí)放大。在眾多行業(yè)里“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”屢見不鮮，它不光增加了實(shí)物分銷成本也增加了市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本。

寶潔的幫寶適紙尿布就受到“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的驚人影響。盡管嬰兒們一直都用紙尿布，但在像沃爾瑪那樣的零售商那里，需求是不斷變化的。從沃爾瑪?shù)綄殱嵲俚綄殱嵉墓��?yīng)商，需求變化被逐級(jí)放大。寶潔發(fā)現(xiàn)這種放大是在供應(yīng)鏈的定價(jià)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、計(jì)劃制定和下訂單的流程中企業(yè)自己造成的。

企業(yè)可從幾個(gè)途徑著手降低“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”：消除導(dǎo)致需求暴漲的價(jià)格促銷，同步計(jì)劃周期，分享預(yù)測(cè)和需求信息，通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存等程序來(lái)簡(jiǎn)化補(bǔ)充過(guò)程。

無(wú)論什么供應(yīng)鏈，捕捉客戶需求的變化，利用這些變化推動(dòng)供應(yīng)鏈的決策都是重要的。然而僅僅調(diào)查需求信息，比如銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)，是不夠的。這樣的信息必須和供應(yīng)鏈緊密結(jié)合在一起———也就是說(shuō)供應(yīng)鏈要能對(duì)新的需求信息做出迅速反應(yīng)。

日本的7-Eleven就是一個(gè)很好的例子。他們一方面收集銷售終端信息，另一方面統(tǒng)計(jì)購(gòu)物者的人數(shù)，以此來(lái)理解是什么推動(dòng)每天3,000個(gè)存貨品種的售出。這些信息注入到反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈中，每天供貨可以達(dá)到三次，使得日本7-Eleven面對(duì)日新月異的消費(fèi)者需求表現(xiàn)十分出色，在日本便利店行業(yè)中創(chuàng)下每平方尺銷售額最高的佳績(jī)，一年庫(kù)存周轉(zhuǎn)55次。

基于需求的管理中，營(yíng)銷努力和諸如定價(jià)政策這樣的需求管理工具被整合到供應(yīng)鏈方案中。降低成本的同時(shí)增加了銷售額和利潤(rùn)，市場(chǎng)上需要什么，手里就有什么。

航空業(yè)通過(guò)調(diào)整不同航線的價(jià)格使供應(yīng)與需求更好地匹配，這種基于價(jià)格的需求管理方法成為其他行業(yè)的學(xué)習(xí)范本。比如，戴爾公司覺(jué)得很難預(yù)測(cè)什么樣的產(chǎn)品配置會(huì)好賣，也就不知道更需要哪些電腦配件（比如，多大的硬盤，多快的處理器）。因?yàn)榕浼�供貨時(shí)間要提前很多，所以他們必須根據(jù)預(yù)測(cè)來(lái)購(gòu)買。戴爾通過(guò)調(diào)節(jié)產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)應(yīng)對(duì)供應(yīng)-需求的不平衡，比如降低某種機(jī)型的價(jià)格來(lái)刺激某些滯銷配件的銷售。戴爾做到這點(diǎn)并不難，因?yàn)橹恍枰�在網(wǎng)站上改變價(jià)格即可。戴爾把這種方法叫做“有什么賣什么”。這種方法帶動(dòng)了需求和銷售的增加，同時(shí)避免了供需不平衡帶來(lái)的成本。

從單獨(dú)設(shè)計(jì)產(chǎn)品到合作設(shè)計(jì)流程

老問(wèn)題：我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)產(chǎn)品才能最小化產(chǎn)品成本（材料、生產(chǎn)和分銷成本）？新問(wèn)題：合作者如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品、流程以及供應(yīng)鏈，才能使成本最小化？

20世紀(jì)90年代初，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)鏈定義以及供應(yīng)鏈表現(xiàn)的影響。這種理解使設(shè)計(jì)師在產(chǎn)品開發(fā)的初期就考慮到供應(yīng)鏈的因素。與此同時(shí)，企業(yè)之間加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的合作，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中開始更多地考慮合作者的想法。

對(duì)于發(fā)展迅速的行業(yè)，這樣的做法尤為重要。因?yàn)樵谶@樣的行業(yè)里，產(chǎn)品和流程技術(shù)更新?lián)Q代的速度非常之快，產(chǎn)品周期也非常短。信息系統(tǒng)（如以網(wǎng)絡(luò)為中心的產(chǎn)品滿意度管理工具）就是很有力的合作開發(fā)產(chǎn)品的工具。在某些行業(yè)普遍運(yùn)用的軟件，像用于電子產(chǎn)品行業(yè)的Agile軟件，用在服裝業(yè)的Freeborders軟件，可以幫助設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷人員和供應(yīng)管理人員實(shí)現(xiàn)跨供應(yīng)鏈的合作，共同做出產(chǎn)品決策。美國(guó)著名的百貨商店運(yùn)營(yíng)商Dillard’s發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)顧客定制品牌的服裝時(shí)，和供應(yīng)商充分合作，可以加速產(chǎn)品上市的過(guò)程，增加收入，并且減少斷貨的發(fā)生。

從削減成本到突破商業(yè)模式

老問(wèn)題：如何減少企業(yè)生產(chǎn)和分銷的成本？新問(wèn)題：什么樣的供應(yīng)鏈和營(yíng)銷方法能帶來(lái)消費(fèi)者價(jià)值的突破？

供應(yīng)鏈管理最成功的例子是將創(chuàng)新的供應(yīng)鏈和創(chuàng)新的營(yíng)銷手段完美地結(jié)合在一起。由此帶來(lái)突破性的商業(yè)模式使得企業(yè)不光取得財(cái)務(wù)上佳績(jī)，并在行業(yè)中雄霸一方。

兩個(gè)著名的例子是戴爾和宜家。二者的模式剛好相反。戴爾采用的是“訂單生產(chǎn)”（build-to-order）的方式，沒(méi)有成品庫(kù)存，和采用“庫(kù)存生產(chǎn)”（build-to-stock）的競(jìng)爭(zhēng)者相比反應(yīng)靈活。宜家采用的是“庫(kù)存生產(chǎn)”的方式，增加產(chǎn)品庫(kù)存，來(lái)戰(zhàn)勝緩慢的“訂單生產(chǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)者。

商業(yè)模式的突破通常以這樣的方式產(chǎn)生。企業(yè)和供應(yīng)鏈最初所關(guān)注的是削減成本，但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)如果滿足某個(gè)市場(chǎng)需求會(huì)帶來(lái)更大的商機(jī)，他們可能會(huì)在進(jìn)入市場(chǎng)或者與消費(fèi)者互動(dòng)時(shí)另辟蹊徑，建立新的供應(yīng)鏈和進(jìn)入市場(chǎng)的新策略，并為消費(fèi)者提供更多的價(jià)值。在促進(jìn)供應(yīng)鏈信息分享和協(xié)作的過(guò)程中，他們可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)，具有市場(chǎng)價(jià)值或能夠改變他們商業(yè)模式的新信息，又展現(xiàn)在眼前。

GMAC正是以這樣的方式創(chuàng)造出突破性的商業(yè)模式和供應(yīng)鏈，開展了車輛退租外的業(yè)務(wù)。每年將近100萬(wàn)的出租車輛過(guò)期，GMAC必須決定如何處理這些轎車和卡車。過(guò)去的做法是，GMAC把車子運(yùn)到不屬于GMAC的拍賣中心賣掉。GMAC發(fā)現(xiàn)，自己不但要承擔(dān)此過(guò)程中運(yùn)輸汽車的成本，還失去了在拍賣時(shí)了解市場(chǎng)和與客戶直接互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在GMAC通過(guò)自己的五個(gè)數(shù)字化拍賣中心來(lái)出售汽車。不光是世界上最大的汽車拍賣中心，GMAC還建立了其他和汽車出租相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如汽車檢查和認(rèn)證。

從大眾化供應(yīng)到個(gè)性服務(wù)

老問(wèn)題：如何組織企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以更有效地服務(wù)大眾市場(chǎng)，同時(shí)提供個(gè)性化的產(chǎn)品？新問(wèn)題：如何組織供應(yīng)鏈來(lái)為每個(gè)顧客或每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，提供個(gè)性化的消費(fèi)者體驗(yàn)？

信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可以與個(gè)別顧客或者細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行溝通，理解他們特定的需求，進(jìn)而為他們提供個(gè)性化服務(wù)。與此同時(shí)，提高顧客忠誠(chéng)度，為企業(yè)增加收入和利潤(rùn)。企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，不是所有的顧客或者存貨品種都具有同樣的利潤(rùn)價(jià)值。每個(gè)顧客或細(xì)分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的偏好是不相同的，這種偏好又隨著時(shí)間的變化而變化。

因此，企業(yè)總是想方設(shè)法，不光提供給顧客他們想要的，還提供給他們應(yīng)得的。將有限的資源用在忠誠(chéng)、有價(jià)值的顧客身上，是最有力的提高忠誠(chéng)度和利潤(rùn)的長(zhǎng)期做法。和這些顧客保持緊密的聯(lián)系并珍惜顧客的回報(bào)，也讓企業(yè)把持方向，理智地投入。

高露潔發(fā)現(xiàn)要想和沃爾瑪保持緊密的關(guān)系，需要非常注意對(duì)方貨架上所有的存貨品種。有時(shí)這意味著簡(jiǎn)單但超出常規(guī)的努力。比如，通常英國(guó)制造的牙膏或是中國(guó)制造的牙刷是經(jīng)過(guò)海運(yùn)，再用卡車運(yùn)到美國(guó)的分銷商那里。一旦牙膏缺貨，高露潔會(huì)馬上把產(chǎn)品空運(yùn)過(guò)來(lái)，以保護(hù)在沃爾瑪?shù)纳�意�?br />
IT系統(tǒng)可以通過(guò)兩個(gè)重要方式改變產(chǎn)品特性，支持個(gè)性化服務(wù)。首先，對(duì)產(chǎn)品信息內(nèi)容數(shù)字化，區(qū)分有形產(chǎn)品的交付和信息內(nèi)容的傳遞，并且使信息內(nèi)容符合顧客的要求。其次，自我適應(yīng)的電子產(chǎn)品可以根據(jù)環(huán)境的變化或被使用的方法來(lái)調(diào)節(jié)表現(xiàn)，比如改變?cè)O(shè)置、升級(jí)或進(jìn)行維護(hù)。在整個(gè)產(chǎn)品周期內(nèi)，顧客體驗(yàn)被顯著提高。

個(gè)性化服務(wù)還包括提供實(shí)時(shí)信息，讓顧客在價(jià)格、產(chǎn)品規(guī)格和有無(wú)現(xiàn)貨中進(jìn)行選擇。比如在汽車行業(yè)，告訴顧客哪些型號(hào)的車有貨，什么價(jià)格，提貨時(shí)間，然后讓他們進(jìn)行選擇。這些并不向顧客明說(shuō)，而是在了解需求彈性，保證利潤(rùn)和能提供產(chǎn)品的前提下，對(duì)某些顧客或細(xì)分市場(chǎng)含蓄地傳達(dá)。

個(gè)性化還意味著利用信息技術(shù)向顧客提供產(chǎn)品�；荻�浦（Whirlpool）開發(fā)了一種基于網(wǎng)絡(luò)的配置，允許住宅開發(fā)商和惠而浦一起開發(fā)適合特定的住宅開發(fā)的產(chǎn)品。買新房的顧客可以在網(wǎng)站上挑選廚房用品。所有產(chǎn)品都是專門挑選出來(lái)，并且特別定價(jià)的。

智能化、有利潤(rùn)的個(gè)性化服務(wù)是建立在營(yíng)銷信息和供應(yīng)鏈信息之上的。利用這些信息去發(fā)現(xiàn)最忠誠(chéng)客戶的需求，然后通過(guò)供應(yīng)鏈滿足他們。來(lái)自企業(yè)資源計(jì)劃、客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的信息也要綜合到一起，幫助公司做出以上的決定。

客戶關(guān)系管理和定價(jià)系統(tǒng)幫助銷售人員理解需求彈性和個(gè)別的消費(fèi)者偏好，從而做出更恰當(dāng)?shù)匿N售建議，不光提高了銷量也提高了顧客的忠誠(chéng)度。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)幫助企業(yè)充分利用資源來(lái)滿足需求。結(jié)合這兩方面的信息，公司就可以創(chuàng)造出個(gè)性化的銷售機(jī)會(huì)，更好地利用資源，使利潤(rùn)最大化。

原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論》2003年春季號(hào)，TribuneMediaServicesInternational經(jīng)銷，麻省理工學(xué)院2003年登記版權(quán)。洪菁譯。

LauraRockKopczak是Glassmeyer/McNamee數(shù)字化戰(zhàn)略中心的研究人員。該中心隸屬于位于美國(guó)新罕布什爾州的達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院。同時(shí)她還是耶魯管理學(xué)院的一名講師，講授供應(yīng)鏈管理。M.EricJohnson是Glassmeyer/McNamee數(shù)字化戰(zhàn)略中心的主任，塔克商學(xué)院副教授。